Peak Performance: Mga Aralin Sa Pamumuno Mula Sa Mga Gabay Sa Bundok

Ang mga pinuno ng negosyo ay makakahanap ng mga aral kahit na mula sa mga hindi malamang na mapagkukunan tulad ng mga gabay sa bundok, na sumusunod sa mga prinsipyong naaangkop sa mga setting ng negosyo, sabi ni Christopher I. Maxwell. Siya ay isang senior fellow sa Wharton Center for Leadership and Change Management at isang adjunct professor sa paaralan. Nalaman ni Maxwell, isang masugid na umaakyat sa bundok, na ang mga gabay ay nagpapakita ng anim na katangian ng pamumuno — gaya ng panlipunang katalinuhan at kakayahang umangkop — na nagbibigay ng kapangyarihan sa iba pang umaakyat. Nilinis niya ang mga araling ito sa isang bagong aklat, Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspired Us to Better Leaders. Tinalakay niya ang mga pangunahing takeaways ng kanyang aklat sa Knowledge@Wharton show sa Wharton Business Radio sa SiriusXM channel 111 . (Makinig sa podcast sa tuktok ng pahinang ito.)

Nasa ibaba ang isang na-edit na bersyon ng transcript ng pag-uusap.

Knowledge@Wharton: Magsimula tayo sa likod ng kwento, dahil kakaiba ang pag-uugnay ng mga katangian ng pamumuno ng mga gabay sa mga aspeto ng negosyo.

Christopher Maxwell: Nagsimula ito sa isang lugar sa paligid ng 2004-2005, nang si [Wharton management professor] Michael Useem, direktor ng Center for Leadership and Change Management dito, ay nagbigay sa akin ng kaunting pondo upang makalabas sa isa sa mga pinaka-kahanga-hangang lugar sa bansa, at iyon ay ang Jackson Hole, Wyoming. [Ito ay] isang magandang lugar, na may magagandang bundok at isang ekspertong grupo ng mga gabay. Umakyat ako sa kanila ng apat o limang beses, at nakilala ang presidente ng Exum Mountain Guides, na nagsabing, "Maaari kong ipakilala sa iyo ang isang grupo ng mga gabay na maaari mong kapanayamin." Napakaganda ng linggo ko. Sa paanan ng Grand Teton [National Park], nag-imbita ako ng walong guide na pumasok, isa o dalawa tuwing gabi, para maghapunan sa amin, at makipag-chat lang. Tinanong ko sila ng parehong tanong, "Bakit mo ginagabayan?" — Nag-tape ako sa bawat panayam. Sa pagbabasa sa lahat ng mga transcript, napagtanto ko na may anim na lakas ng pamumuno na tila ipinakita nilang lahat. Hindi ko na-coordinate ang alinman sa mga ito sa alinman sa kanila. Ang mga lakas ng pamumuno na ito ay hindi lamang maganda at epektibo sa kabundukan. Mukhang nag-aplay din sila sa negosyo.

Pumunta ako roon at naglakbay sa Nepal, Iceland, Quebec, Mexico, Patagonia at Peru, at nag-interview ng higit pang mga gabay sa mga paglalakbay na ito. Nagtapos ako sa paggawa ng 20 ekspedisyon kasama ang mga gabay sa buong mundo, sa pitong bansa. Mula sa aking mga tala at iniisip, napagtanto ko na lahat sila ay may parehong hanay ng mga lakas ng pamumuno. Hindi ba't napakaganda kung mailalapat natin ang mga lakas na iyon sa ibang kapaligiran? Para sa akin at sa iba pa dito [sa Wharton], ang environment na iyon ay negosyo.

"Ang katalinuhan sa lipunan ay dagdag na hakbang lamang ng, 'Gusto kong bumuo ng isang relasyon na talagang gumagana, at pamamahalaan ko ang relasyong iyon.'"

Ang mga gabay ay may mga sumusunod na lakas. Una, sila ay matalino sa lipunan. Maaari mong isipin na makakuha ng isang tao sa tuktok ng isang tuktok, isang gabay ay talagang kailangang nakatutok sa taong iyon nang napakabilis. [Kailangan nilang] maunawaan ang kanilang kliyente, matuto nang kaunti tungkol sa kanila, at lalo na, bumuo ng isang relasyon na hindi magugunaw. Nasa ilalim ka ng mahihirap na kondisyon [tulad ng] masamang panahon at mataas na mga peak, kaya kailangan mong maging matalino sa lipunan at ipagawa ang taong ito sa iyo.

Ang pangalawa ay, sila ay madaling ibagay. Bawat gabay ay nababaluktot sa paraan ng kanilang pamumuno. Minsan maaari lang silang makipag-chat at makipag-usap sa iyo. Sa ibang pagkakataon, ito ay, “Huwag kang humakbang sa kaliwa, huwag kang humakbang sa kanan, o ikaw ay mamamatay.” Sila ay may ganitong kapangyarihan ng pagiging parehong "kaakibat" — sila ay palakaibigan at mabait — at gayon pa man, maaari silang maging lubos na hinihingi kapag kailangan nila. Iyan ay isang kalidad na kailangan ng isang lider ng negosyo — upang maging flexible at magkaroon ng iba't ibang istilo ng pamumuno.

Knowledge@Wharton: Iisipin ko na maraming pagkakataon na ang mga pinuno ay hindi sapat na kakayahang umangkop.

Maxwell: [Ito ay] pareho sa pagiging mapilit. May mga pagkakataon sa bundok na kailangang sabihin ng isang guide, "Gawin mo ito. At kung hindi mo gagawin ang sinasabi ko sa iyo, magkakaroon ka ng problema." Pero kung palagi kang ganyan, hindi uubra. Kaya, natutunan ng mga gabay na maging flexible at gamitin ang tamang istilo sa tamang oras. Iyan ang isa sa mga susi na kailangang matutunan ng mga negosyante. Maaari silang pumunta at basahin ang mahusay na artikulo ni Dan [Goleman] sa The Harvard Business Review , at ito ay magbibigay sa kanila ng isang mahusay na listahan ng anim na estilo.

Knowledge@Wharton: Gusto kong bumalik sa social intelligence. Sa kurso ng isang araw ng negosyo, ipinapalagay namin ang mga bagay na nangyayari. Hindi namin kailangang gawin ang ugnayang iyon sa panlipunang katalinuhan sa lahat ng oras.

Maxwell: Madalas nating nalilito sa emosyonal na katalinuhan, ibig sabihin, "Ako ay may kamalayan sa sarili, at ako ay may kamalayan sa iba. Mayroon akong antenna na maaaring kunin ang iyong mga damdamin, at maaari akong makaramdam ng empatiya." Sa tingin ko karamihan sa mga tao ay medyo naaayon sa emosyonal na katalinuhan.

Ang katalinuhan sa lipunan ay nagpapatuloy sa isang hakbang. Ito ay tungkol sa mga relasyon. Ito ay tungkol sa pagbuo ng mga positibong relasyon. Ito ay tungkol sa paggawa ng mga relasyon sa trabaho, batay sa tiwala at pagpapalagayang-loob. Ang social intelligence ay dagdag na hakbang lamang ng, "Gusto kong bumuo ng isang relasyon na talagang gumagana, at pamamahalaan ko ang relasyong iyon."

Knowledge@Wharton: Iyon ay tila isang bagay na ginagawa ng mas maraming kumpanya sa mga araw na ito, kapag iniisip mo ang tungkol sa pagkakaroon ng kakayahang umangkop upang magtrabaho mula sa bahay, o magtrabaho mula sa opisina.

Maxwell: Oo. Nakikitungo ka rin sa napakaraming iba't ibang kultura sa lugar ng trabaho ngayon. Ito ay talagang nangangailangan ng isang manager na maging matalino sa lipunan, at maging maalalahanin tungkol sa, "Anong uri ng relasyon ang gusto kong buuin? At paano ko ito mapapanatili?"

Knowledge@Wharton: Ang pagbibigay kapangyarihan sa iba ay bahagi ng ginagawa ng mga gabay na ito. Ngunit kapag naisip mo ito sa isang setting ng opisina, iyon ay isang pangunahing pangangailangan — na makapagbigay ng kapangyarihan sa iba na masulit ang kanilang sarili.

Maxwell: Sa tingin ko rin. Ang mga gabay ay nagbibigay kapangyarihan sa kanilang mga kliyente na maabot ang isang summit na hindi nila akalain na maaabot nila. At tiyak na naaangkop ito sa negosyo. Napag-usapan natin ang tungkol sa empowerment sa loob ng maraming taon at taon. Ang ilang mga may-akda ay nagsasabi na ang pagbibigay kapangyarihan ay talagang tungkol sa pag-alis ng mga hadlang sa iyong paraan. Iyan ay halos kung ano ang gagawin ng isang gabay. Tutulungan ka ng isang gabay na pamahalaan ang lagay ng panahon, pamahalaan ang ruta, at makarating sa summit, at bigyan ka ng kapangyarihan.

Sabi ng isang kaibigan ko na isang guide, "Ang trabaho ko ay hindi ang pagbigay sa iyo ng kamay mula sa summit. Ang trabaho ko ay ibigay ang mga balikat para mapanindigan mo. Ngunit hindi ko trabaho ang hilahin ka pataas." Sa negosyo, kailangan mong sabihin sa mga tao, "Nandito ako para tanggalin ang mga hadlang sa daan. Pero kailangan mong magtagumpay. At trabaho ko na tulungan ka, sa anumang paraan na magagawa ko. Ngunit hindi ko ito magagawa para sa iyo. Kaya kailangan ka rito."

Knowledge@Wharton: Iyan ang inaasahan ng mga tao sa tropa na iyon o sa paglilibot na iyon. Ang mga empleyado sa isang kumpanya ay mayroon ding inaasahan na matamo ang empowerment na iyon.

Maxwell: Tama. Mayroong isang mahusay na pag-aaral ng [propesor ng Georgetown University] Natalia Lorinkova [kasama sina Matthew Pearsall at Henry Sims, Jr.]. Nagsagawa siya ng pag-aaral ng 10 simulation round ng isang laro na kanilang lalaruin. Sinanay nila ang ilan sa mga pinuno ng pangkat na manguna sa paraang direktiba. Sinanay nila ang ilan sa mga pinuno ng pangkat na mamuno sa isang paraan ng pagbibigay kapangyarihan. Kaya, sinabi ng ilan sa mga tao kung ano ang dapat gawin, at binigyan sila ng malinaw na mga alituntunin. Ang iba ay umatras ng kaunti, at pinahintulutan ang kanilang mga koponan na mag-isip, pag-isipan ito, at magkita at maglaan ng oras upang malaman ito.

Ang pag-aaral ay nagpapakita ng pagkakaiba sa pagitan ng pagbibigay kapangyarihan at pagdidirekta. Napakabilis ng pagsisimula ng mga nakadirekta na koponan, dahil mayroon silang [mga alituntunin ng]: "Ito ang ginagawa mo, at ganito ang ginagawa mo." Ngunit mabilis silang tumalon. Ang empowered team ay nagtagal nang mas matagal upang magpatuloy — marahil dalawa o tatlo o apat na round ng pag-iisip, at pakikipag-usap. Ngunit nalampasan nila ang nakadirekta na koponan. Kung titingnan lang ng mga tao ang simpleng pag-aaral na iyon, ito ay isang mahusay na pagpapakita ng tunay na kapangyarihan ng pagiging empowered, sa halip na sabihin kung ano ang gagawin.

Knowledge@Wharton: Kapag nasa ilan sa mga sitwasyong ito na may kasamang mga gabay, at umaakyat sa mga bundok o dumaan sa mga trail, ang gabay ay kailangang magkaroon ng tiwala ng mga taong dinadala niya sa paligid. O kung hindi, maaaring mangahulugan ito ng pinsala o pagkamatay.

Maxwell: Tinatawag ko ang gabay na "tagabuo ng tiwala." Hindi ka lamang nagtatayo ng tiwala sa gabay, ngunit nagtatayo ka rin ng tiwala sa iyong sarili. Kapag umakyat ka sa isang lubid, kadalasan ang gabay ang mauuna, at pagkatapos ay magkakaroon ng apat o limang miyembro ng koponan. Ngayon, ang gabay ay umakyat at siya ay nasa isang sulok. Hindi mo makita ang gabay. Umaakyat ako ngayon, at may tao sa likod ko. Nangangahulugan iyon na kailangan kong umakyat ng 120 talampakan at umakyat sa isang pasamano. Pananagutan ko na ngayon ang taong nasa likod ko.

Kaya, hindi lang kailangan kong bumuo ng tiwala sa aking sarili, at sa aking mga paa, kailangan ko ring kunin ang tiwala ng taong nasa likod ko na magsasabi sa akin, "Chris, umaakyat na ako. Nasa iyong mga kamay ang buhay ko." Ang dakilang sosyologong Ingles na si Anthony Giddens ay nakabuo ng isang magandang munting pahayag: "Ang pagtitiwala ay tiyak na ugnayan sa pagitan ng pananampalataya at pagtitiwala."

Gusto mo ang mga tao na magkaroon ng pananampalataya sa kanilang mga paa, pananampalataya sa kanilang kapasidad na umakyat, at pananampalataya sa kanilang gabay. Ngunit ang pananampalataya, sa isang paraan, ay parang pag-asa. Alam mo, "Sana makaakyat ako. Sana magaling ang guide ko." Ang gusto mo talaga ay tiwala. Ang tiwala ay ang ugnayan sa pagitan ng makatarungang pananampalataya at tunay na pagtitiwala. Doon talaga kumikinang ang mga gabay.

Ito ay isang bagay na nakita ko. Nakita ko ang isang gabay sa 13,000 o 14,000 talampakan na lumiko sa isang unang beses na umaakyat, na nasa isang pasamano na halos ang lapad ng mesa na ito, marahil tatlo o apat na talampakan. Mahinahon niyang sasabihin sa dalagang ito — sa katunayan, isa siyang nursing student sa Penn— "Stephanie, gusto kong itabi mo ang iyong likod sa pasamano. At gusto kong umalis ka sa hagdanan. Gusto kong umatras ka." Siya ay nakakabit sa pamamagitan ng isang lubid, at siya ngayon ay gagawa ng 120-foot rappel sa unang pagkakataon sa kanyang buhay. At mahinahon lang niyang sinabi, "Stephanie, umatras ka lang, at humakbang sa hangin." Ito ang ibig sabihin ng tiwala.

"Trust is that link between just faith and real confidence. Doon talaga kumikinang ang mga gabay."

Knowledge@Wharton: Maraming kumpanya ang tumutuon sa pagbuo ng koponan at pagbuo ng tiwala na iyon. Para sa mga taong nakaalala sa Super Bowl nitong nakaraang taon, ang Atlantic Falcons ay gumawa ng malaking pagsisikap sa pagbuo ng koponan na sinasabi nilang nakatulong sa kanila na magtiwala sa isa't isa at makapasok sa Super Bowl. Kaya, ito ay isang malaking industriya ngayon.

Maxwell: Oo, ito ay. Sa katunayan, kapag pumunta ka sa pag-akyat sa Jackson Hole, kailangan mong pumasa sa isang dalawang araw na climbing school. Unang araw, kailangan mong pumasa. At ang ikalawang araw, kailangan mong pumasa. Kung hindi ka pumasa, hindi ka aakyat. Ginagawa nila ito dahil alam nila na kailangan mo ng oras upang maunawaan kung paano gumagana ang iyong mga paa sa bato, kung paano mahawakan ang kamay, at kung paano itali ang mga buhol. Alam nila na aabutin ng ilang araw para mabuo ang tiwala na iyon. Sa negosyo, kung ang isang manager ay maglalaan ng oras upang lumipat mula sa pananampalataya patungo sa kumpiyansa, at ipakita sa mga tao na, “Makakabuo ako ng tiwala sa iyo, at maaari kang magkaroon ng tiwala sa iyong sarili at sa mga kasamahan sa koponan na katrabaho mo araw-araw,” lahat tayo ay magiging mas mahusay. Kaya, ito ay nangangailangan ng isang pamumuhunan.

Knowledge@Wharton: Pinag-uusapan mo rin ang katotohanan na ang mga tao mismo ay kailangang magkaroon ng kamalayan sa mga sitwasyon sa kanilang paligid. Tinatawag mo itong "malay sa panganib."

Maxwell: Ang mga gabay ay may kamalayan sa panganib, iyon ay sigurado. Alam nila ang mga bagyo, masamang panahon at pagbagsak ng bato. Alam nila sa lahat ng oras. Ang kanilang mga pandama ay palaging nakabukas. Ngunit hindi sila nanganganib. Kapag naiisip mo ito — bakit ko pipilitin na makarating sa tuktok ng katawa-tawang bundok na ito, kung ayaw kong makipagsapalaran? Hindi mo gagawin ito.

Ang mga gabay ay may ganitong kahanga-hangang balanse. [Sila ay] palaging may kamalayan sa panganib, ngunit hindi sila tutol sa panganib. Magdadala sila ng mga kliyente sa mga lugar na delikado. Kaya kailangan mo ng tiwala. Kung hindi ka haharap sa panganib, hindi mo kakailanganin ang tiwala. Kaya, ang pagtitiwala ay mahalaga sa kabundukan. Ngunit napakaingat nila sa linyang ito sa pagitan ng pagiging kamalayan at hindi pag-iwas sa panganib, at maayos din silang nakatutok sa, "Dan, hindi lang ito ang iyong araw." Hindi sila natatakot na sabihin sa isang tao, "Maaari kang bumalik bukas. Nandito pa rin ang bundok sa susunod na taon. Hindi ito magandang araw para sa iyo, at hindi na tayo lalayo pa." Kaya, alam nila ang balanseng ito.

Ang parehong naaangkop sa negosyo. Magsisimula ka ng isang bagong negosyo. Hindi ka maaaring maging risk-averse. Kailangan mong magkaroon ng ilang pagpayag na kunin ang panganib. Ngunit dapat kang magkaroon ng kamalayan sa panganib, na halimbawa, kapag umakyat ka sa bundok, summit fever kicks in. Ang tanging bagay na gusto kong gawin ay makapunta sa tuktok. Nagmamadali ang mga tao sa tuktok, at pagkatapos ay nakulong ng isang bagyo. Ang dapat ay alam nila sa panganib, hindi nagdurusa sa summit fever. Kung sila ay may kamalayan sa panganib, alam nila na sa isang tiyak na punto, ito ay matalino na lumingon. Ang linyang ito sa pagitan ng kamalayan sa panganib at pag-iwas sa panganib ay isang bagay na talagang tinuturuan ng mga gabay. Maaari silang magturo ng magagandang aral sa mga taong sumasama sa kanila.

Knowledge@Wharton: Ito ay mas mahusay na maging isang maliit na mas nakalaan at proteksiyon sa halip na itulak ang sobre sa marami sa mga kasong ito.

Maxwell: Tama. Mayroong isang mahusay na pag-aaral sa British Medical Journal tungkol sa mga umaakyat sa Mount Everest. At sa lumalabas, sa itaas ng isang tiyak na punto, sabihin nating 26,000 talampakan, nasa death zone ka na ngayon. Ang mga pagkamatay ay hindi pa dumarating. Ang mga kamatayan ay paparating na. Nakulong sila sa isang bagyo, o sila ay pagod at wala sa kundisyon na bumaba. Ang isang mataas na proporsyon ng mga pagkamatay sa isang pangunahing summit ay nasa pagbaba, hindi sa pag-akyat.

Ang mga gabay ay nagkamali, lalo na sa Everest. Ngunit sinabi ng matalinong gabay, "Alam mo, tinitingnan ko ang lahat. At ang aking mga sensor ng panganib ay nakataas. Alam kong gusto mong makapunta sa summit. Alam kong nagkakahalaga ka ng $60,000 para makapunta rito. Ngunit hindi ito magandang araw."

Knowledge@Wharton: Sa pagtingin sa malaking larawan, pag-akyat man ng bundok, o business-wise, kailangan mong magkaroon ng ganoong pananaw. Kailangan mong tanggapin ang lahat ng bagay na nasa paligid mo, at hindi maging ang toro sa china shop.

Maxwell: Ang malaking larawan ay kaibahan sa, "Sinusundan namin ang mga uso." Lahat tayo nanonood ng CNN. Binasa namin ang papel. Buong araw kaming nagre-react sa maliliit na kaganapan. Minsan nakakaligtaan natin ang malaking larawan. Si Ronald Heifetz, [founding director ng Center for Public Leadership sa John F. Kennedy School of Government ng Harvard University] ay nagsabi, "Kailangan mong pumunta sa balkonahe. Kailangan mong bumaba sa dance floor, kung saan wala kang makikitang anumang umuunlad. Ang nakikita mo lang ay ang taong nasa tabi mo. Hindi mo makikita ang pattern sa sahig. Kung ikaw ay bumangon sa malaking larawan, ngayon ay nasa balkonahe ka na." Sa tingin ko ang mga gabay ay dalubhasa sa pagbuo ng malaking larawan.

" Ang mga gabay ay may ganitong kahanga-hangang balanse. [Sila ay] palaging may kamalayan sa panganib, ngunit hindi sila umiiwas sa panganib."

Ang summit ay mahalaga, at lahat ay gustong makapunta sa summit. Ngunit ang mga gabay na nakakakita ng malaking larawan ay nagsasabi, "Kailangan mo ring matuto upang masiyahan sa paglalakbay." Ang paglalakbay ay kung saan ang mga aral ay; walang maraming aral na matututunan sa summit. Ang mga aralin ay nasa pataas at pababa. Marami sa atin, sa buhay at sa negosyo, ay naliligaw sa mga detalye. Naliligaw [tayo] sa mga kaganapan, at sa crush ng impormasyon. Marahil ay hindi sapat ang oras para bumangon sa balkonahe.

Knowledge@Wharton: Ang pamumuno ay minsan nakikita bilang isang minanang katangian. Totoo ba iyan sa mga gabay na ito?

Maxwell: Ito ay isang natutunang sining pa rin. Sa Exum Mountain Guides, sinasabi nila, "Kung talagang mahusay kang gabay, huwag mag-apply. Hahanapin ka namin." Ito ay tumatagal ng mga taon at taon ng pagsasanay sa pag-akyat at pagkuha ng mga kliyente sa mas maliliit na taluktok.

May kilala akong mga gabay na nakaakyat sa Grand Teton nang 400 o 500 beses. Limang beses ko na itong inakyat. Naiisip mo bang akyatin ito ng 500 beses? Isipin ang mga kasanayang nabubuo sa daan.

Knowledge@Wharton: Kahit na nagawa mo na ang Grand Teton nang maraming beses, hindi mo ito maaaring balewalain. Iyon ay dahil nagbabago ang mga bagay, kahit na sa isang bundok.

Maxwell: Iyon ang dahilan kung bakit [mahalaga na magkaroon] ng mga lakas ng pamumuno na ito — pagkakaroon ng malaking larawan, pag-unawa sa panganib, pagtulong sa ibang tao na mapunta sa tuktok, pagiging flexible sa iyong istilo ng pamumuno. Kapag pinagsama mo silang lahat, mayroon kang gabay. Ngayon, narito ang aking panukala. Ano ang pakiramdam na magtrabaho para sa isang taong kumikilos tulad ng isang gabay, sa halip na isang tagapamahala lamang o ang bukal ng lahat ng kaalaman, o ang taong papasok at sasabihin sa iyo kung paano? Paano ang isang gabay bilang isang tagapamahala? Isang tao na maaari mong puntahan, na magbibigay sa iyo ng lakas at kapangyarihan upang gawin ang kailangan mong gawin, at nandiyan para sa kaligtasan — "Ibabalik kita. Hindi kita hahayaang mahulog sa bangin. Ngunit dapat mong lutasin ang problemang ito sa iyong sarili."

Knowledge@Wharton: Sa palagay mo, paano tayo makakakuha ng higit pang mga lider na maging ganoon?

Maxwell: Dapat silang lahat ay magbasa ng libro. Dumarating tayo sa puntong iyon sa pamamagitan ng pag-unawa ng higit pa tungkol sa ating sarili, at pag-unawa nang higit pa tungkol sa kahit sa ating sariling emosyonal at panlipunang katalinuhan. Paano ako magre-react sa ibang tao? Maaari ko bang kontrolin ang aking init ng ulo, ang aking pagkabalisa? Nakikiramay ba ako sa ibang tao? Ito ang mga bagay na natututuhan mo — hindi mabilis, ngunit madalas kang natututo sa pamamagitan ng paggawa ng mga pagkakamali, sa pamamagitan ng paggawa ng iyong paraan sa pamamagitan ng isang organisasyon, at sa pamamagitan ng pagmamasid sa mga tagapamahala na mabubuti at [iba na] hindi gaanong mahusay. Sa palagay ko ay walang anumang mabilis na sagot dito. Ang pagtatrabaho sa isang kapaligiran kung saan ginagabayan ka ng mga tao patungo sa iyong sariling personal na summit, sa trabaho at sa buhay, ay ang pinakahuli. Iyon ay umuunlad sa paglipas ng panahon. Ngunit ito ay magdadala sa isang maliit na trabaho.