Kinerja Puncak: Pelajaran Kepemimpinan Dari Pemandu Gunung

Pemimpin bisnis dapat menemukan pelajaran bahkan dari sumber yang tidak terduga seperti pemandu gunung, yang mengikuti prinsip-prinsip yang berlaku dalam lingkungan bisnis, kata Christopher I. Maxwell. Dia adalah seorang peneliti senior di Wharton Center for Leadership and Change Management dan profesor tambahan di sekolah tersebut. Maxwell, seorang pendaki gunung yang rajin, menemukan bahwa pemandu menampilkan enam sifat kepemimpinan — seperti kecerdasan sosial dan kemampuan beradaptasi — yang memberdayakan pendaki lainnya. Dia menyaring pelajaran ini dalam sebuah buku baru, Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders. Dia membahas inti utama bukunya di acara Knowledge@Wharton di Wharton Business Radio di saluran SiriusXM 111. (Dengarkan podcast di bagian atas halaman ini.)

Berikut ini adalah versi suntingan dari transkrip percakapan.

Knowledge@Wharton: Mari kita mulai dengan cerita latar belakangnya, karena sangat unik untuk menghubungkan kualitas kepemimpinan pemandu dengan aspek bisnis.

Christopher Maxwell: Ini dimulai sekitar tahun 2004-2005, ketika [profesor manajemen Wharton] Michael Useem, direktur Pusat Kepemimpinan dan Manajemen Perubahan di sini, memberi saya sedikit dana untuk pergi ke salah satu tempat paling luar biasa di negara ini, yaitu Jackson Hole, Wyoming. [Itu] tempat yang indah, dengan pegunungan yang menakjubkan dan sekelompok pemandu yang ahli. Saya mendaki bersama mereka empat atau lima kali, dan bertemu dengan presiden Exum Mountain Guides, yang berkata, "Saya bisa memperkenalkan Anda kepada beberapa pemandu yang bisa Anda wawancarai." Saya menjalani minggu yang luar biasa. Di kaki [Taman Nasional] Grand Teton, saya mengundang delapan pemandu untuk datang, satu atau dua setiap malam, untuk makan malam bersama kami, dan mengobrol. Saya menanyakan pertanyaan yang sama kepada mereka, "Mengapa Anda memandu?" — Saya merekam setiap wawancara. Setelah membaca semua transkrip, saya menyadari ada sekitar enam kekuatan kepemimpinan yang tampaknya mereka semua tunjukkan. Saya belum mengoordinasikan semua ini dengan mereka. Kekuatan kepemimpinan ini tidak hanya baik dan efektif di pegunungan. Namun, tampaknya juga berlaku dalam bisnis.

Dari sana, saya melakukan perjalanan ke Nepal, Islandia, Quebec, Meksiko, Patagonia, dan Peru, serta mewawancarai lebih banyak pemandu dalam perjalanan-perjalanan tersebut. Saya akhirnya melakukan 20 ekspedisi dengan pemandu di seluruh dunia, di tujuh negara. Dari catatan dan pemikiran saya, saya menyadari bahwa mereka semua memiliki kekuatan kepemimpinan yang sama. Bukankah luar biasa jika kita bisa menerapkan kekuatan-kekuatan itu di lingkungan yang berbeda? Bagi saya dan yang lainnya di sini [di Wharton], lingkungan itu adalah bisnis.

“Kecerdasan sosial hanyalah langkah tambahan, 'Saya ingin membentuk hubungan yang benar-benar berhasil, dan saya akan mengelola hubungan itu.'”

Para pemandu memiliki kekuatan berikut. Pertama, mereka cerdas secara sosial. Bayangkan, untuk membawa seseorang ke puncak gunung, seorang pemandu harus benar-benar memahami orang tersebut dengan sangat cepat. [Mereka harus] memahami klien mereka, mempelajari sedikit tentang mereka, dan terutama, membangun hubungan yang tidak akan runtuh. Anda berada dalam kondisi sulit [seperti] cuaca buruk dan puncak yang tinggi, jadi Anda harus cerdas secara sosial dan membuat orang ini bekerja sama dengan Anda.

Yang kedua, mereka mudah beradaptasi. Setiap pemandu fleksibel dalam cara mereka memimpin. Terkadang mereka hanya bisa mengobrol santai dan berbincang dengan Anda. Di lain waktu, mereka berkata, "Jangan ke kiri, jangan ke kanan, atau kau akan mati." Mereka memiliki kekuatan untuk bersikap "afiliatif" — mereka ramah dan baik — namun, mereka bisa sangat menuntut ketika dibutuhkan. Itulah kualitas yang dibutuhkan seorang pemimpin bisnis — mampu bersikap fleksibel dan memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda-beda.

Knowledge@Wharton: Saya pikir ada banyak saat ketika para pemimpin tidak cukup fleksibel.

Maxwell: [Begitu] juga dengan bersikap koersif. Ada kalanya di gunung seorang pemandu harus berkata, "Lakukan ini. Dan jika kamu tidak melakukan apa yang kukatakan, kamu akan mendapat masalah." Tapi jika kamu seperti itu terus-menerus, itu tidak akan berhasil. Jadi, para pemandu telah belajar untuk fleksibel dan menggunakan gaya yang tepat pada waktu yang tepat. Itulah salah satu kunci yang perlu dipelajari para pebisnis. Mereka bisa saja membaca artikel hebat karya Dan [Goleman] di The Harvard Business Review , dan artikel itu akan memberi mereka daftar enam gaya yang bagus.

Knowledge@Wharton: Saya ingin kembali ke kecerdasan sosial. Dalam keseharian bekerja, kita berasumsi akan terjadi sesuatu. Kita tidak selalu mengaitkannya dengan kecerdasan sosial.

Maxwell: Kita sering salah mengartikannya dengan kecerdasan emosional, yaitu, "Saya sadar diri, dan saya sadar akan orang lain. Saya punya antena yang bisa menangkap emosi Anda, dan saya bisa merasakan empati." Saya rasa kebanyakan orang cukup memahami kecerdasan emosional.

Kecerdasan sosial melangkah lebih jauh. Ini tentang hubungan. Ini tentang membangun hubungan yang positif. Ini tentang membangun hubungan di tempat kerja, berdasarkan kepercayaan dan keintiman. Kecerdasan sosial hanyalah langkah tambahan, "Saya ingin membentuk hubungan yang benar-benar berhasil, dan saya akan mengelola hubungan itu."

Knowledge@Wharton: Itu tampaknya menjadi sesuatu yang dilakukan semakin banyak perusahaan saat ini, ketika Anda berpikir tentang fleksibilitas untuk bekerja dari rumah, atau bekerja dari kantor.

Maxwell: Ya. Anda juga menghadapi begitu banyak budaya yang berbeda di tempat kerja sekarang. Hal ini sungguh menuntut seorang manajer untuk cerdas secara sosial, dan berpikir matang tentang, "Hubungan seperti apa yang ingin saya bangun? Dan bagaimana saya mempertahankannya?"

Knowledge@Wharton: Memberdayakan orang lain adalah bagian dari apa yang dilakukan panduan ini. Namun, jika dipikirkan di lingkungan kantor, itu adalah kebutuhan inti — mampu memberdayakan orang lain untuk memaksimalkan potensi diri mereka sendiri.

Maxwell: Saya rasa juga begitu. Pemandu memberdayakan klien mereka untuk mencapai puncak yang tak pernah mereka bayangkan sebelumnya. Dan itu jelas berlaku dalam bisnis. Kita sudah membahas tentang pemberdayaan selama bertahun-tahun. Beberapa penulis mengatakan pemberdayaan sebenarnya tentang menyingkirkan hambatan di jalan Anda. Kurang lebih itulah yang akan dilakukan seorang pemandu. Seorang pemandu akan membantu Anda mengatur cuaca, mengatur rute, dan mencapai puncak, serta memberdayakan Anda.

Seorang teman saya yang seorang pemandu berkata, "Tugas saya bukan untuk membantumu mendaki dari puncak. Tugas saya adalah menyediakan bahu tempatmu berdiri. Tapi bukan tugas saya untuk menarikmu ke atas." Dalam bisnis, Anda perlu memberi tahu orang lain, "Saya di sini untuk menyingkirkan hambatan yang menghalangi Anda. Tapi Anda harus sukses. Dan tugas saya adalah membantu Anda, dengan cara apa pun yang saya bisa. Tapi saya tidak bisa melakukannya untuk Anda. Itulah mengapa Anda dibutuhkan di sini."

Knowledge@Wharton: Itulah harapan orang-orang di rombongan atau tur itu. Karyawan di perusahaan juga memiliki harapan yang sama untuk mencapai pemberdayaan tersebut.

Maxwell: Benar. Ada studi yang bagus oleh Natalia Lorinkova [profesor Universitas Georgetown] [bersama Matthew Pearsall dan Henry Sims, Jr.]. Ia melakukan studi terhadap 10 putaran simulasi permainan yang akan mereka mainkan. Mereka melatih beberapa pemimpin tim untuk memimpin dengan cara yang direktif. Mereka melatih beberapa pemimpin tim untuk memimpin dengan cara yang memberdayakan. Jadi, beberapa memberi tahu orang-orang apa yang harus dilakukan, dan memberi mereka panduan yang jelas. Yang lain mundur sedikit, dan membiarkan tim mereka berpikir, merenungkannya, dan bertemu serta meluangkan waktu untuk memikirkannya.

Studi ini menunjukkan perbedaan antara memberdayakan dan mengarahkan. Tim yang diarahkan memulai dengan sangat cepat, karena mereka memiliki [pedoman]: "Ini yang harus Anda lakukan, dan beginilah cara melakukannya." Namun, mereka mencapai titik jenuh dengan cukup cepat. Tim yang diberdayakan membutuhkan waktu lebih lama untuk memulai — mungkin dua, tiga, atau empat putaran berpikir dan berdiskusi. Namun, mereka melampaui tim yang diarahkan. Jika orang-orang hanya melihat studi sederhana itu, ini merupakan demonstrasi yang luar biasa tentang kekuatan nyata dari menjadi berdaya, alih-alih hanya diberi tahu apa yang harus dilakukan.

Knowledge@Wharton: Ketika Anda berada dalam situasi seperti ini bersama pemandu, mendaki gunung atau melewati jalan setapak, pemandu harus mendapatkan kepercayaan dari orang-orang yang ia ajak. Jika tidak, itu bisa mengakibatkan cedera atau kematian.

Maxwell: Saya menyebut pemandu sebagai "pembangun kepercayaan". Anda tidak hanya membangun kepercayaan pada pemandu, tetapi Anda juga membangun kepercayaan pada diri sendiri. Saat memanjat tali, seringkali pemandu akan memanjat lebih dulu, lalu diikuti empat atau lima anggota tim. Nah, pemandu sudah memanjat dan berada di dekat tikungan. Anda tidak bisa melihat pemandu. Sekarang saya sedang memanjat, dan ada seseorang di belakang saya. Itu berarti saya harus memanjat setinggi 40 meter dan sampai di tepi tebing. Sekarang saya bertanggung jawab atas orang yang datang di belakang saya.

Jadi, saya tidak hanya harus membangun kepercayaan pada diri sendiri, dan kaki saya, saya juga harus mendapatkan kepercayaan dari orang di belakang saya yang akan berkata kepada saya, "Chris, saya sekarang sedang mendaki. Hidup saya ada di tanganmu." Sosiolog Inggris yang hebat, Anthony Giddens, mengemukakan pernyataan singkat yang indah: "Kepercayaan justru merupakan penghubung antara iman dan keyakinan."

Anda ingin orang-orang memiliki keyakinan pada kaki mereka, keyakinan pada kemampuan mereka untuk mendaki, dan keyakinan pada pemandu mereka. Namun, keyakinan, dalam arti tertentu, ibarat harapan. Anda tahu, "Semoga saya bisa mendaki. Semoga pemandu saya baik." Yang Anda inginkan sebenarnya adalah keyakinan. Kepercayaan adalah penghubung antara sekadar keyakinan dan keyakinan sejati. Di situlah pemandu benar-benar bersinar.

Itu sesuatu yang pernah saya lihat. Saya pernah melihat seorang pemandu di ketinggian 13.000 atau 14.000 kaki menoleh ke seorang pendaki pemula, yang berada di tepian selebar meja ini, mungkin tiga atau empat kaki. Dengan tenang ia akan berkata kepada wanita muda ini—sebenarnya, ia adalah seorang mahasiswa keperawatan di Penn—“Stephanie, aku ingin kau membelakangi tepian. Dan aku ingin kau melangkah turun dari tepian. Aku ingin kau melangkah mundur.” Ia diikat dengan tali, dan sekarang ia akan melakukan rappelling sejauh 120 kaki untuk pertama kalinya dalam hidupnya. Dan ia dengan tenang berkata, “Stephanie, mundurlah selangkah, dan melangkahlah ke udara.” Inilah arti kepercayaan.

Kepercayaan adalah penghubung antara sekadar iman dan keyakinan sejati. Di situlah pemandu benar-benar bersinar.

Knowledge@Wharton: Banyak perusahaan berfokus pada pembangunan tim dan kepercayaan. Bagi mereka yang ingat Super Bowl tahun lalu, Atlantic Falcons melakukan upaya besar dalam membangun tim yang menurut mereka membantu mereka saling percaya dan lolos ke Super Bowl. Jadi, ini industri yang besar sekarang.

Maxwell: Ya, benar. Bahkan, ketika Anda pergi memanjat di Jackson Hole, Anda harus lulus sekolah panjat tebing dua hari. Hari pertama, Anda harus lulus. Dan hari kedua, Anda harus lulus. Jika Anda tidak lulus, Anda tidak akan naik. Mereka melakukan ini karena mereka tahu Anda butuh waktu untuk memahami cara kaki Anda bekerja di atas batu, cara berpegangan tangan, dan cara mengikat simpul. Mereka tahu bahwa butuh beberapa hari untuk membangun kepercayaan itu. Dalam bisnis, jika seorang manajer meluangkan waktu untuk beralih dari keyakinan menjadi percaya diri, dan menunjukkan kepada orang-orang bahwa, "Saya bisa membangun kepercayaan pada Anda, dan Anda bisa percaya pada diri sendiri dan rekan satu tim yang bekerja dengan Anda setiap hari," kita semua akan menjadi lebih baik. Jadi, memang butuh investasi.

Knowledge@Wharton: Anda juga membahas fakta bahwa orang-orang itu sendiri perlu menyadari situasi di sekitar mereka. Anda menyebutnya "sadar risiko".

Maxwell: Pemandu itu sadar risiko, itu sudah pasti. Mereka tahu badai petir, cuaca buruk, dan longsoran batu. Mereka selalu waspada. Indra perasa mereka selalu aktif. Tapi mereka bukan orang yang menghindari risiko. Kalau dipikir-pikir — kenapa aku harus mencoba mencapai puncak gunung yang konyol ini, kalau aku saja menghindari risiko? Kau pasti tidak akan melakukannya.

Pemandu memiliki keseimbangan yang luar biasa. Mereka selalu sadar risiko, tetapi mereka tidak menghindari risiko. Mereka akan membawa klien ke tempat-tempat yang berisiko. Itulah mengapa Anda membutuhkan kepercayaan. Jika Anda tidak menghadapi risiko, Anda tidak akan membutuhkan kepercayaan. Jadi, kepercayaan itu penting di pegunungan. Namun, mereka sangat berhati-hati dengan batasan antara menyadari dan tidak menghindari risiko, dan mereka juga sangat peka terhadap, "Dan, ini bukan harimu." Mereka tidak takut untuk berkata kepada seseorang, "Kamu bisa kembali besok. Gunung itu akan tetap di sini tahun depan. Ini bukan hari yang baik untukmu, dan kita tidak akan melangkah lebih jauh." Jadi, mereka tahu keseimbangan ini.

Hal yang sama berlaku dalam bisnis. Anda akan memulai usaha baru. Anda tidak bisa menghindari risiko. Anda harus memiliki kemauan untuk mengambil risiko. Namun, Anda harus sadar risiko, misalnya, ketika Anda mendaki gunung, demam puncak akan menyerang. Satu-satunya hal yang ingin saya lakukan adalah mencapai puncak. Orang-orang bergegas ke puncak, lalu terjebak badai. Seharusnya mereka sadar risiko, bukan menderita demam puncak. Jika mereka sadar risiko, mereka akan tahu bahwa pada titik tertentu, adalah bijaksana untuk berbalik arah. Garis pemisah antara sadar risiko dan menghindari risiko inilah yang benar-benar diajarkan kepada para pemandu. Mereka dapat mengajarkan pelajaran yang luar biasa kepada orang-orang yang pergi bersama mereka.

Knowledge@Wharton: Lebih baik bersikap sedikit lebih pendiam dan protektif daripada memaksakan kehendak dalam banyak kasus ini.

Maxwell: Benar. Ada studi bagus di British Medical Journal tentang mereka yang mendaki Gunung Everest. Dan ternyata, di atas titik tertentu, katakanlah 26.000 kaki, Anda sekarang berada di zona kematian. Kematian tidak terjadi saat mendaki. Kematian terjadi saat turun. Mereka terjebak badai, atau mereka kelelahan dan tidak dalam kondisi prima untuk turun. Sebagian besar kematian di puncak gunung utama terjadi saat turun, bukan saat mendaki.

Para pemandu pernah melakukan kesalahan, terutama di Everest. Namun, pemandu yang bijak berkata, "Tahukah Anda, saya memperhatikan segalanya. Dan sensor risiko saya aktif. Saya tahu Anda ingin mencapai puncak. Saya tahu Anda harus membayar $60.000 untuk sampai di sini. Tapi ini bukan hari yang baik."

Knowledge@Wharton: Melihat gambaran besarnya, entah itu mendaki gunung, atau dari segi bisnis, Anda memang harus memiliki perspektif itu. Anda perlu memperhatikan segala sesuatu di sekitar Anda, dan tidak menjadi banteng di toko porselen.

Maxwell: Gambaran besarnya berbeda dengan, "Kita mengikuti tren." Kita semua menonton CNN. Kita membaca koran. Kita bereaksi sepanjang hari terhadap peristiwa kecil. Terkadang kita melewatkan gambaran besarnya. Ronald Heifetz, [direktur pendiri Center for Public Leadership di John F. Kennedy School of Government, Universitas Harvard] berkata, "Anda harus naik ke balkon. Anda harus turun dari lantai dansa, di mana Anda tidak bisa melihat perkembangan apa pun. Yang bisa Anda lihat hanyalah orang di sebelah Anda. Anda tidak bisa melihat pola di lantai. Jika Anda naik ke balkon dan melihat ke bawah, sekarang Anda memiliki gambaran besarnya." Saya pikir pemandu ahli dalam mengembangkan gambaran besar.

“ Para pemandu memiliki keseimbangan yang luar biasa. Mereka selalu sadar akan risiko, tetapi mereka tidak menghindari risiko.”

Puncak itu penting, dan semua orang ingin mencapainya. Namun, para pemandu yang melihat gambaran besarnya berkata, "Kita juga harus belajar untuk menikmati perjalanan." Perjalanan adalah tempat di mana pelajaran berada; tidak banyak pelajaran yang bisa dipetik di puncak. Pelajaran itu ada di perjalanan naik dan turun. Banyak dari kita, dalam hidup dan bisnis, tersesat dalam detail. [Kita] tersesat dalam berbagai peristiwa, dan dalam hiruk pikuk informasi. Mungkin kita tidak meluangkan cukup waktu untuk naik ke balkon.

Knowledge@Wharton: Kepemimpinan terkadang dianggap sebagai sifat yang diwariskan. Apakah hal yang sama juga berlaku untuk panduan ini?

Maxwell: Itu masih seni yang dipelajari. Di Exum Mountain Guides, mereka bilang, "Kalau kamu pemandu yang hebat, jangan melamar. Kami yang akan menemukanmu." Butuh bertahun-tahun latihan mendaki dan membawa klien ke puncak-puncak yang lebih kecil.

Saya kenal beberapa pemandu yang sudah mendaki Grand Teton 400 atau 500 kali. Saya sendiri sudah mendakinya lima kali. Bayangkan mendakinya 500 kali? Bayangkan keterampilan yang berkembang selama perjalanan.

Knowledge@Wharton: Sekalipun Anda sudah mendaki Grand Teton berkali-kali, Anda tidak boleh menganggapnya remeh. Itu karena segala sesuatunya bisa berubah, bahkan di gunung sekalipun.

Maxwell: Itulah mengapa [penting untuk memiliki] kekuatan kepemimpinan ini — memiliki gambaran besar, memahami risiko, membantu orang lain mencapai puncak, dan fleksibel dalam gaya kepemimpinan Anda. Ketika Anda menggabungkan semuanya, Anda memiliki seorang pemandu. Nah, inilah usulan saya. Bagaimana rasanya bekerja untuk seseorang yang bertindak sebagai pemandu, alih-alih hanya seorang manajer atau sumber segala pengetahuan, atau orang yang akan datang dan memberi tahu Anda caranya? Bagaimana dengan seorang pemandu sebagai manajer? Seseorang yang dapat Anda andalkan, yang akan memberi Anda kekuatan dan pemberdayaan untuk melakukan apa yang perlu Anda lakukan, dan hadir untuk keamanan — "Saya akan mendukung Anda. Saya tidak akan membiarkan Anda jatuh dari jurang. Tetapi Anda harus menyelesaikan masalah ini sendiri."

Knowledge@Wharton: Bagaimana menurut Anda kita bisa mendapatkan lebih banyak pemimpin seperti itu?

Maxwell: Mereka semua harus membaca buku itu. Kita sampai pada titik itu dengan semakin memahami diri kita sendiri, dan bahkan lebih memahami kecerdasan emosional dan sosial kita sendiri. Bagaimana saya bereaksi terhadap orang lain? Bisakah saya mengendalikan amarah dan kecemasan saya? Apakah saya berempati terhadap orang lain? Ini adalah hal-hal yang Anda pelajari — tidak dengan cepat, tetapi Anda sering belajar dengan membuat kesalahan, dengan meniti karier di organisasi, dan dengan mengamati manajer yang baik dan [yang lain] yang tidak begitu baik. Saya rasa tidak ada jawaban cepat untuk pertanyaan ini. Bekerja di lingkungan di mana orang-orang membimbing Anda menuju puncak pribadi Anda sendiri, dalam pekerjaan dan kehidupan, adalah puncaknya. Itu berkembang seiring waktu. Tapi itu akan membutuhkan sedikit usaha.