Spitzenleistung: Führungslektionen Von Bergführern

Unternehmensführer können sogar von unerwarteten Quellen lernen, wie zum Beispiel von Bergführern, die Prinzipien befolgen, die auch im Geschäftsleben gelten, sagt Christopher I. Maxwell. Er ist Senior Fellow am Wharton Center for Leadership and Change Management und außerordentlicher Professor an dieser Schule. Maxwell, ein begeisterter Bergsteiger, fand heraus, dass Bergführer sechs Führungseigenschaften aufweisen – wie soziale Intelligenz und Anpassungsfähigkeit –, die andere Bergsteiger motivieren. Diese Erkenntnisse hat er in seinem neuen Buch zusammengefasst: „ Lead Like a Guide: Wie Weltklasse-Bergführer uns zu besseren Führungskräften inspirieren“. Die wichtigsten Erkenntnisse seines Buches diskutierte er in der Sendung „Knowledge@Wharton “ auf Wharton Business Radio auf SiriusXM-Kanal 111. (Hören Sie sich den Podcast oben auf dieser Seite an.)

Nachfolgend finden Sie eine bearbeitete Version des Gesprächsprotokolls.

Knowledge@Wharton: Beginnen wir mit der Hintergrundgeschichte, denn es ist einzigartig, die Führungsqualitäten von Reiseleitern mit den geschäftlichen Aspekten zu korrelieren.

Christopher Maxwell: Das begann irgendwann zwischen 2004 und 2005, als mir Michael Useem, Professor für Management an der Wharton University und Direktor des Center for Leadership and Change Management, eine kleine finanzielle Unterstützung für eine Reise an einen der bemerkenswertesten Orte des Landes gewährte: Jackson Hole in Wyoming. Es ist ein wunderschöner Ort mit fantastischen Bergen und erfahrenen Bergführern. Ich bin vier oder fünf Mal mit ihnen geklettert und habe den Präsidenten der Exum Mountain Guides getroffen, der meinte: „Ich kann Ihnen ein paar Bergführer vorstellen, die Sie interviewen können.“ Ich hatte eine wundervolle Woche. Am Fuße des Grand Teton Nationalparks lud ich acht Bergführer ein, jeden Abend ein oder zwei, um mit uns zu Abend zu essen und uns zu unterhalten. Ich stellte ihnen immer dieselbe Frage: „Warum arbeiten Sie als Bergführer?“ – Ich nahm jedes Interview auf. Beim Durchlesen der Transkripte fiel mir auf, dass sie alle etwa sechs Führungsstärken aufwiesen. Ich hatte das alles mit keinem von ihnen abgesprochen. Diese Führungsstärken waren nicht nur in den Bergen gut und effektiv. Sie schienen auch im Geschäftsleben anwendbar zu sein.

Von dort aus unternahm ich Reisen nach Nepal, Island, Quebec, Mexiko, Patagonien und Peru und interviewte dabei weitere Reiseleiter. Letztendlich absolvierte ich 20 Expeditionen mit Reiseleitern weltweit in sieben Ländern. Aus meinen Notizen und Gedanken wurde mir klar, dass sie alle über dieselben Führungsqualitäten verfügen. Wäre es nicht wunderbar, wenn wir diese Stärken in einem anderen Umfeld anwenden könnten? Für mich und andere hier [in Wharton] ist dieses Umfeld das Geschäft.

„Soziale Intelligenz ist lediglich der zusätzliche Schritt: ‚Ich möchte eine Beziehung aufbauen, die wirklich funktioniert, und ich werde diese Beziehung pflegen.‘“

Die Guides hatten folgende Stärken: Erstens waren sie sozial intelligent. Man kann sich vorstellen, dass ein Guide, um jemanden auf einen Gipfel zu bringen, sich sehr schnell auf die Person einstellen muss. Er muss seinen Kunden verstehen, ein wenig über ihn erfahren und vor allem eine stabile Beziehung zu ihm aufbauen. Man ist schwierigen Bedingungen ausgesetzt, wie schlechtem Wetter und hohen Gipfeln. Daher muss man sozial intelligent sein und die Person dazu bringen, mit einem zusammenzuarbeiten.

Zweitens waren sie anpassungsfähig. Jeder Führungskraft war flexibel in ihrer Art zu führen. Manchmal konnten sie sich einfach nur nett mit einem unterhalten. Manchmal hieß es: „Geh nicht nach links, geh nicht nach rechts, sonst stirbst du.“ Sie besaßen die Fähigkeit, sowohl „assoziativ“ zu sein – sie waren freundlich und nett –, konnten aber dennoch, wenn nötig, recht fordernd sein. Das ist eine Eigenschaft, die eine Führungskraft braucht – Flexibilität und unterschiedliche Führungsstile.

Knowledge@Wharton: Ich denke, es gibt viele Situationen, in denen Führungskräfte nicht flexibel genug sind.

Maxwell: Dasselbe gilt für Zwang. Manchmal muss ein Bergführer sagen: „Mach das. Und wenn du nicht tust, was ich dir sage, bekommst du ein Problem.“ Aber wenn man das immer so macht, funktioniert das nicht. Bergführer haben gelernt, flexibel zu sein und den richtigen Stil zur richtigen Zeit anzuwenden. Das ist einer der Schlüssel, den Geschäftsleute lernen müssen. Sie können einfach Dan [Golemans] großartigen Artikel in der Harvard Business Review lesen, er enthält eine hervorragende Liste der sechs Stile.

Knowledge@Wharton: Ich möchte noch einmal auf die soziale Intelligenz zurückkommen. Im Laufe eines Arbeitstages gehen wir von Dingen aus, die passieren. Wir stellen diesen Zusammenhang mit sozialer Intelligenz nicht immer unbedingt her.

Maxwell: Wir verwechseln es oft mit emotionaler Intelligenz. Das bedeutet: „Ich bin mir meiner selbst und anderer bewusst. Ich habe Antennen, die deine Emotionen wahrnehmen, und ich kann Empathie empfinden.“ Ich denke, die meisten Menschen sind ziemlich gut mit emotionaler Intelligenz ausgestattet.

Soziale Intelligenz geht noch einen Schritt weiter. Es geht um Beziehungen. Es geht darum, positive Beziehungen aufzubauen. Es geht darum, Beziehungen am Arbeitsplatz aufzubauen, die auf Vertrauen und Vertrautheit basieren. Soziale Intelligenz ist nur dieser zusätzliche Schritt: „Ich möchte eine Beziehung aufbauen, die wirklich funktioniert, und ich werde diese Beziehung pflegen.“

Knowledge@Wharton: Das scheint heutzutage etwas zu sein, was immer mehr Unternehmen tun, wenn man an die Flexibilität denkt, von zu Hause oder vom Büro aus arbeiten zu können.

Maxwell: Ja. Man hat es heute auch mit so vielen unterschiedlichen Kulturen am Arbeitsplatz zu tun. Von einem Manager wird soziale Kompetenz verlangt, und er muss sich Gedanken darüber machen: „Welche Art von Beziehung möchte ich aufbauen? Und wie pflege ich sie?“

Knowledge@Wharton: Diese Leitfäden dienen unter anderem dazu, andere zu befähigen. Im Büroalltag ist es jedoch ein zentrales Bedürfnis, andere zu befähigen, das Beste aus sich herauszuholen.

Maxwell: Das denke ich auch. Bergführer befähigen ihre Kunden, einen Gipfel zu erreichen, den sie nie für möglich gehalten hätten. Und das gilt ganz besonders für die Geschäftswelt. Wir sprechen seit Jahren über Empowerment. Manche Autoren sagen, Empowerment bedeute im Grunde, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Genau das würde ein Bergführer tun. Er hilft Ihnen, das Wetter zu meistern, die Route zu planen und den Gipfel zu erreichen, und gibt Ihnen die nötige Kraft.

Ein Freund von mir, der als Reiseleiter arbeitet, sagt: „Meine Aufgabe ist es nicht, Ihnen vom Gipfel zu helfen. Meine Aufgabe ist es, Ihnen eine Schulter zum Stehen zu bieten. Aber es ist nicht meine Aufgabe, Sie hochzuziehen.“ Im Geschäftsleben muss man den Leuten sagen: „Ich bin hier, um die Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Aber Sie müssen erfolgreich sein. Und es ist meine Aufgabe, Ihnen zu helfen, so gut ich kann. Aber ich kann es nicht für Sie tun. Deshalb werden Sie hier gebraucht.“

Knowledge@Wharton: Das ist die Erwartung der Leute in der Truppe oder auf der Tour. Auch die Mitarbeiter eines Unternehmens haben die Erwartung, diese Befugnisse zu erlangen.

Maxwell: Das stimmt. Es gibt eine großartige Studie von Natalia Lorinkova [Professorin an der Georgetown University] [zusammen mit Matthew Pearsall und Henry Sims, Jr.]. Sie führte eine Studie mit zehn Simulationsrunden eines Spiels durch, das sie spielen würden. Sie schulten einige Teamleiter darin, direktiv zu führen. Andere wiederum schulten darin, die Führung zu stärken. Manche sagten den Leuten, was sie tun sollten, und gaben ihnen klare Richtlinien. Andere hielten sich etwas zurück und gaben ihren Teams Zeit zum Nachdenken, Grübeln und Treffen, um gemeinsam eine Lösung zu finden.

Die Studie zeigt den Unterschied zwischen Ermächtigung und Führung. Die geführten Teams hatten einen sehr schnellen Start, weil sie die Vorgaben hatten: „Das ist, was ihr tut, und so macht ihr es.“ Aber sie stagnierten schnell. Das ermächtigte Team brauchte deutlich länger, um in Gang zu kommen – vielleicht zwei, drei oder vier Runden des Nachdenkens und Redens. Aber es übertraf das geführte Team. Allein diese einfache Studie zeigt eindrucksvoll, wie viel Macht darin liegt, ermächtigt zu werden, anstatt Anweisungen zu bekommen.

Knowledge@Wharton: Wenn man in solchen Situationen mit Guides unterwegs ist und Berge erklimmt oder Wanderwege beschreitet, muss der Guide das Vertrauen der Menschen genießen, die er mitnimmt. Andernfalls kann es zu Verletzungen oder Todesfällen kommen.

Maxwell: Ich nenne den Bergführer den „Vertrauensbildner“. Man baut nicht nur Vertrauen zum Bergführer auf, sondern auch Vertrauen in sich selbst. Beim Seilklettern ging oft der Bergführer voran, und dann kamen vier oder fünf Teammitglieder. Jetzt ist der Bergführer hoch und um die Ecke. Man sieht ihn nicht. Ich klettere jetzt, und jemand ist hinter mir. Das bedeutet, ich muss 36 Meter hoch und auf einen Felsvorsprung. Jetzt bin ich für die Person verantwortlich, die hinter mir kommt.

Ich muss also nicht nur Vertrauen in mich selbst und meine Füße entwickeln, sondern auch das Vertrauen der Person hinter mir gewinnen, die zu mir sagt: „Chris, ich klettere jetzt. Mein Leben liegt in deinen Händen.“ Der große englische Soziologe Anthony Giddens formulierte es so schön: „Vertrauen ist genau die Verbindung zwischen Glauben und Zuversicht.“

Man möchte, dass die Menschen Vertrauen in ihre Füße, in ihre Kletterfähigkeit und in ihren Bergführer haben. Doch Vertrauen ist in gewisser Weise wie Hoffnung. Man weiß ja: „Ich hoffe, ich kann klettern. Ich hoffe, mein Bergführer ist gut.“ Was man wirklich braucht, ist Zuversicht. Vertrauen ist die Verbindung zwischen reinem Glauben und echtem Selbstvertrauen. Genau darin glänzen Bergführer.

Ich habe das schon erlebt. Ich habe gesehen, wie sich ein Bergführer in 4.900 oder 4.250 Metern Höhe einer Kletteranfängerin zuwandte, die auf einem Felsvorsprung stand, der etwa so breit war wie dieser Tisch, also etwa einen Meter. Ruhig sagte er zu der jungen Dame – sie war Krankenpflegeschülerin in Pennsylvania –: „Stephanie, lehne dich mit dem Rücken an den Felsvorsprung. Und steig vom Felsvorsprung ab. Geh rückwärts.“ Sie ist mit einem Seil befestigt und wird sich zum ersten Mal in ihrem Leben 36 Meter weit abseilen. Und er sagte ganz ruhig: „Stephanie, mach einen Schritt zurück und steig in die Luft.“ Das bedeutet Vertrauen.

„Vertrauen ist die Verbindung zwischen reinem Glauben und echter Zuversicht. Darin zeigen sich die Stärken von Ratgebern.“

Knowledge@Wharton: Viele Unternehmen legen Wert auf Teambuilding und Vertrauensbildung. Wer sich noch an den Super Bowl im vergangenen Jahr erinnert: Die Atlantic Falcons haben eine große Teambuilding-Aktion durchgeführt, die ihnen, wie sie sagen, geholfen hat, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und in den Super Bowl zu kommen. Das ist mittlerweile eine große Branche.

Maxwell: Ja, das stimmt. Wer in Jackson Hole klettern will, muss sogar einen zweitägigen Kletterkurs absolvieren. Am ersten Tag muss man bestehen. Und am zweiten Tag muss man bestehen. Wer nicht besteht, darf nicht klettern. Sie tun das, weil sie wissen, dass man Zeit braucht, um zu verstehen, wie die Füße am Fels funktionieren, wie man Halt findet und wie man die Knoten bindet. Sie wissen, dass es ein paar Tage dauert, dieses Vertrauen aufzubauen. Im Geschäftsleben: Wenn sich ein Manager die Zeit nimmt, Vertrauen aufzubauen und den Menschen zu zeigen: „Ich kann Vertrauen in dich aufbauen, und du kannst Vertrauen in dich selbst und deine Teamkollegen haben“, dann geht es uns allen besser. Es erfordert also eine Investition.

Knowledge@Wharton: Sie sprechen auch davon, dass die Menschen sich der sie umgebenden Situationen bewusst sein müssen. Sie nennen das „risikobewusst“.

Maxwell: Bergführer sind sich der Risiken bewusst, das ist klar. Sie wissen, wann Gewitter, schlechtes Wetter und Steinschlag drohen. Sie sind ständig wachsam. Ihre Sinne sind einfach immer eingeschaltet. Aber sie sind nicht risikoscheu. Wenn man mal darüber nachdenkt: Warum sollte ich versuchen, diesen lächerlichen Berg zu besteigen, wenn ich risikoscheu wäre? Ich würde es nicht tun.

Bergführer haben diese wunderbare Balance. Sie sind sich ständig der Risiken bewusst, aber nicht risikoscheu. Sie führen ihre Kunden an riskante Orte. Deshalb braucht man Vertrauen. Wer kein Risiko eingeht, braucht kein Vertrauen. Vertrauen ist in den Bergen also wichtig. Sie achten aber sehr genau auf die Gratwanderung zwischen Risikobewusstsein und Risikobereitschaft und wissen auch: „Dan, heute ist einfach nicht dein Tag.“ Sie scheuen sich nicht, jemandem zu sagen: „Du kannst morgen wiederkommen. Der Berg ist auch nächstes Jahr noch da. Heute ist kein guter Tag für dich, und wir gehen einfach nicht weiter.“ Sie kennen also diese Balance.

Dasselbe gilt im Geschäftsleben. Sie gründen ein neues Unternehmen. Sie dürfen nicht risikoscheu sein. Sie müssen bereit sein, Risiken einzugehen. Aber Sie müssen sich der Risiken bewusst sein. Wenn Sie beispielsweise einen Berg besteigen, packt Sie das Gipfelfieber. Ich will nur den Gipfel erreichen. Manche eilen zum Gipfel und werden dann von einem Sturm eingeschlossen. Sie hätten risikobewusst sein sollen, nicht vom Gipfelfieber. Wären sie risikobewusst gewesen, hätten sie gewusst, dass es an einem bestimmten Punkt ratsam wäre, umzukehren. Diese Trennlinie zwischen Risikobewusstsein und Risikoscheu ist etwas, das Bergführer wirklich gut lehren. Sie können ihren Begleitern wertvolle Lektionen erteilen.

Knowledge@Wharton: In vielen dieser Fälle ist es besser, etwas zurückhaltender und beschützender zu sein, als die Grenzen auszutesten.

Maxwell: Das stimmt. Im British Medical Journal gibt es eine großartige Studie über Mount-Everest-Besteiger. Und wie sich herausstellt, befindet man sich ab einem bestimmten Punkt, sagen wir 8.900 Meter, in der Todeszone. Die Todesfälle ereignen sich nicht auf dem Weg nach oben, sondern auf dem Weg nach unten. Die Menschen geraten in einen Sturm oder sind erschöpft und nicht in der Verfassung, herunterzukommen. Ein Großteil der Todesfälle auf einem großen Gipfel ereignet sich beim Abstieg, nicht auf dem Weg nach oben.

Bergführer haben Fehler gemacht, besonders am Everest. Aber der kluge Bergführer sagt: „Weißt du, ich beobachte alles. Und meine Risikosensoren sind geschärft. Ich weiß, du willst den Gipfel erreichen. Ich weiß, es hat dich 60.000 Dollar gekostet, hier zu sein. Aber heute ist kein guter Tag.“

Knowledge@Wharton: Wenn man das große Ganze betrachtet, sei es beim Bergsteigen oder geschäftlich, muss man diese Perspektive haben. Man muss alles um sich herum wahrnehmen und darf nicht der Elefant im Porzellanladen sein.

Maxwell: Das große Ganze steht im Gegensatz zu „Wir folgen Trends“. Wir alle schauen CNN. Wir lesen Zeitung. Wir reagieren den ganzen Tag auf kleine Ereignisse. Manchmal übersehen wir den Überblick. Ronald Heifetz, [Gründungsdirektor des Center for Public Leadership an der John F. Kennedy School of Government der Harvard University], sagt: „Sie müssen auf den Balkon. Sie müssen von der Tanzfläche runter, wo Sie keine Entwicklungen sehen. Sie sehen nur die Person neben sich. Sie können das Muster auf der Tanzfläche nicht erkennen. Wenn Sie auf den Balkon gehen und nach unten schauen, haben Sie den Überblick.“ Ich denke, Guides sind Experten darin, den Überblick zu entwickeln.

„ Reiseleiter verfügen über diese wunderbare Ausgeglichenheit. Sie sind sich ständig der Risiken bewusst, aber nicht risikoscheu.“

Der Gipfel ist wichtig, und jeder möchte ihn erreichen. Doch die Wegweiser, die das große Ganze im Blick haben, sagen: „Man muss auch lernen, den Weg zu genießen.“ Die Lektionen findet man auf dem Weg; auf dem Gipfel lernt man nicht viel. Die Lektionen findet man auf dem Weg nach oben und nach unten. Viele von uns, im Leben und im Beruf, verlieren sich in Details. Wir verlieren uns in den Ereignissen und in der Informationsflut. Vielleicht nehmen wir uns nicht genug Zeit, auf den Balkon zu steigen.

Knowledge@Wharton: Führungsqualitäten werden manchmal als angeborene Eigenschaft angesehen. Trifft das auch auf diese Leitfäden zu?

Maxwell: Es ist immer noch eine erlernte Kunst. Bei Exum Mountain Guides heißt es: „Wenn du ein wirklich guter Bergführer bist, bewirb dich nicht. Wir finden dich.“ Es braucht jahrelange Übung im Klettern und im Führen von Kunden auf kleinere Gipfel.

Ich kenne Bergführer, die den Grand Teton 400 oder 500 Mal bestiegen haben. Ich war fünfmal oben. Können Sie sich vorstellen, ihn 500 Mal zu besteigen? Denken Sie an die Fähigkeiten, die Sie dabei entwickeln.

Knowledge@Wharton: Auch wenn man den Grand Teton schon so oft bestiegen hat, kann man ihn nicht als selbstverständlich betrachten. Denn selbst auf einem Berg ändern sich die Dinge.

Maxwell: Deshalb sind diese Führungsstärken so wichtig: den Überblick zu behalten, Risiken zu verstehen, anderen zu helfen, an die Spitze zu gelangen, und flexibel im Führungsstil zu sein. Wenn man all das zusammennimmt, hat man einen Wegweiser. Hier ist mein Vorschlag: Wie wäre es, für jemanden zu arbeiten, der einem als Wegweiser zur Seite steht, anstatt nur ein Manager oder eine Quelle allen Wissens zu sein oder einem zu erklären, wie es geht? Wie wäre es mit einem Wegweiser als Manager? Jemand, an den man sich wenden kann, der einem die Kraft und die Befähigung gibt, das zu tun, was man tun muss, und der für Sicherheit sorgt – „Ich stehe hinter dir. Ich lasse dich nicht in den Abgrund stürzen. Aber du musst dieses Problem selbst lösen.“

Knowledge@Wharton: Wie könnten wir Ihrer Meinung nach mehr Führungskräfte dazu bringen, so zu sein?

Maxwell: Sie alle sollten das Buch lesen. Wir erreichen diesen Punkt, indem wir uns selbst immer besser verstehen und auch unsere eigene emotionale und soziale Intelligenz besser verstehen. Wie reagiere ich auf andere Menschen? Kann ich mein Temperament und meine Ängste kontrollieren? Bin ich empathisch gegenüber anderen Menschen? Das sind Dinge, die man lernt – nicht schnell, aber oft durch Fehler, durch den Aufstieg in einem Unternehmen und durch die Beobachtung guter und weniger guter Manager. Ich glaube nicht, dass es darauf eine schnelle Antwort gibt. In einem Umfeld zu arbeiten, in dem Menschen einen zu seinem persönlichen Höhepunkt führen, im Beruf und im Leben, ist das Größte. Das entwickelt sich mit der Zeit. Aber es erfordert ein wenig Arbeit.