Hiệu suất đỉnh cao: Bài học lãnh đạo từ những người hướng dẫn Leo núi

Christopher I. Maxwell, một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, cho biết họ có thể học được bài học ngay cả từ những nguồn không ngờ tới như hướng dẫn viên leo núi, những người tuân theo các nguyên tắc áp dụng trong môi trường kinh doanh. Ông là thành viên cấp cao tại Trung tâm Lãnh đạo và Quản lý Thay đổi Wharton và là giáo sư thỉnh giảng tại trường. Maxwell, một người đam mê leo núi, đã phát hiện ra rằng những người hướng dẫn thể hiện sáu đặc điểm lãnh đạo — chẳng hạn như trí thông minh xã hội và khả năng thích ứng — giúp trao quyền cho những người leo núi khác. Ông đã chắt lọc những bài học này trong cuốn sách mới, Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders. Ông đã thảo luận về những điểm chính trong cuốn sách của mình trên chương trình Knowledge@Wharton của Đài phát thanh Kinh doanh Wharton trên kênh SiriusXM 111. (Nghe podcast ở đầu trang này.)

Dưới đây là phiên bản đã chỉnh sửa của bản ghi cuộc trò chuyện.

Knowledge@Wharton: Hãy bắt đầu với câu chuyện đằng sau, vì việc liên hệ phẩm chất lãnh đạo của hướng dẫn viên với các khía cạnh kinh doanh là điều độc đáo.

Christopher Maxwell: Mọi chuyện bắt đầu vào khoảng năm 2004-2005, khi [giáo sư quản lý Wharton] Michael Useem, giám đốc Trung tâm Lãnh đạo và Quản lý Thay đổi tại đây, tài trợ cho tôi một ít tiền để đến một trong những địa điểm đáng chú ý nhất cả nước, đó là Jackson Hole, Wyoming. [Đó] là một nơi tuyệt đẹp, với những ngọn núi hùng vĩ và một nhóm hướng dẫn viên chuyên nghiệp. Tôi đã leo núi cùng họ bốn hoặc năm lần, và gặp chủ tịch của Exum Mountain Guides, người đã nói, "Tôi có thể giới thiệu cho bạn một nhóm hướng dẫn viên mà bạn có thể phỏng vấn." Tôi đã có một tuần tuyệt vời. Dưới chân [Công viên Quốc gia] Grand Teton, tôi đã mời tám hướng dẫn viên đến, một hoặc hai người mỗi tối, để ăn tối với chúng tôi và chỉ để trò chuyện. Tôi hỏi họ cùng một câu hỏi, "Tại sao bạn làm hướng dẫn viên?" — Tôi đã ghi âm mọi cuộc phỏng vấn. Đọc qua tất cả các bản ghi, tôi nhận ra có khoảng sáu điểm mạnh về lãnh đạo mà tất cả họ dường như đều thể hiện. Tôi chưa từng phối hợp bất kỳ điều nào trong số này với bất kỳ ai trong số họ. Những điểm mạnh về lãnh đạo này không chỉ tốt và hiệu quả ở vùng núi. Có vẻ như chúng cũng áp dụng được vào kinh doanh.

Từ đó, tôi tiếp tục thực hiện các chuyến đi đến Nepal, Iceland, Quebec, Mexico, Patagonia và Peru, đồng thời phỏng vấn thêm nhiều hướng dẫn viên khác trong những chuyến đi này. Cuối cùng, tôi đã thực hiện 20 chuyến thám hiểm với hướng dẫn viên trên khắp thế giới, tại bảy quốc gia. Qua những ghi chép và suy nghĩ của mình, tôi nhận ra rằng tất cả họ đều có cùng một điểm mạnh về lãnh đạo. Sẽ thật tuyệt vời nếu chúng ta có thể áp dụng những điểm mạnh đó vào một môi trường khác? Đối với tôi và những người khác ở đây [tại Wharton], môi trường đó chính là kinh doanh.

“Trí thông minh xã hội chỉ là một bước bổ sung của việc 'Tôi muốn xây dựng một mối quan hệ thực sự hiệu quả và tôi sẽ quản lý mối quan hệ đó.'”

Những người hướng dẫn có những điểm mạnh sau. Thứ nhất, họ rất thông minh về mặt xã hội. Bạn có thể tưởng tượng để đưa ai đó lên đỉnh núi, một hướng dẫn viên thực sự phải nhanh chóng hòa nhập với người đó. [Họ phải] hiểu khách hàng của mình, tìm hiểu đôi chút về họ, và đặc biệt là xây dựng một mối quan hệ không thể đổ vỡ. Bạn đang ở trong những điều kiện khắc nghiệt [như] thời tiết xấu và đỉnh núi cao, vì vậy bạn phải thông minh về mặt xã hội và khiến người này làm việc cùng bạn.

Thứ hai là họ rất dễ thích nghi. Mỗi hướng dẫn viên đều linh hoạt trong cách dẫn dắt. Đôi khi họ chỉ cần trò chuyện vui vẻ với bạn. Những lúc khác, họ lại nói, "Đừng bước sang trái, đừng bước sang phải, nếu không bạn sẽ chết đấy". Họ có khả năng vừa "hòa đồng" - họ thân thiện và dễ mến - nhưng đôi khi, họ cũng có thể khá khắt khe khi cần thiết. Đó là một phẩm chất mà một nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có - khả năng linh hoạt và có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau.

Knowledge@Wharton: Tôi nghĩ có nhiều lúc các nhà lãnh đạo không đủ linh hoạt.

Maxwell: [Cũng] giống như việc ép buộc. Có những lúc trên núi, hướng dẫn viên phải nói, "Làm cái này. Và nếu anh không làm theo lời tôi, anh sẽ gặp rắc rối đấy." Nhưng nếu cứ như vậy mãi thì sẽ chẳng có tác dụng gì. Vì vậy, hướng dẫn viên đã học được cách linh hoạt và sử dụng đúng phong cách vào đúng thời điểm. Đó là một trong những bí quyết mà các doanh nhân cần học. Họ chỉ cần đọc bài viết tuyệt vời của Dan [Goleman] trên The Harvard Business Review , và nó sẽ cung cấp cho họ một danh sách tuyệt vời về sáu phong cách.

Knowledge@Wharton: Tôi muốn quay lại với trí thông minh xã hội. Trong một ngày làm việc, chúng ta thường giả định những điều xảy ra. Chúng ta không nhất thiết phải luôn tạo ra mối tương quan đó với trí thông minh xã hội.

Maxwell: Chúng ta thường nhầm lẫn nó với trí tuệ cảm xúc, tức là, “Tôi tự nhận thức được bản thân và tôi nhận thức được người khác. Tôi có ăng-ten có thể bắt được cảm xúc của bạn, và tôi có thể cảm nhận được sự đồng cảm.” Tôi nghĩ hầu hết mọi người đều khá đồng điệu với trí tuệ cảm xúc.

Trí thông minh xã hội còn tiến xa hơn một bước nữa. Nó liên quan đến các mối quan hệ. Nó liên quan đến việc xây dựng các mối quan hệ tích cực. Nó liên quan đến việc xây dựng các mối quan hệ hiệu quả, dựa trên sự tin tưởng và gần gũi. Trí thông minh xã hội chỉ là một bước bổ sung của việc "Tôi muốn xây dựng một mối quan hệ thực sự hiệu quả, và tôi sẽ quản lý mối quan hệ đó".

Knowledge@Wharton: Có vẻ như đó là điều mà ngày càng nhiều công ty đang làm khi bạn nghĩ đến sự linh hoạt khi làm việc tại nhà hoặc làm việc tại văn phòng.

Maxwell: Đúng vậy. Anh cũng đang phải đối mặt với rất nhiều nền văn hóa khác nhau tại nơi làm việc. Điều này thực sự đòi hỏi một người quản lý phải có hiểu biết xã hội và suy nghĩ thấu đáo về việc "Tôi muốn xây dựng mối quan hệ như thế nào? Và làm thế nào để duy trì nó?"

Knowledge@Wharton: Trao quyền cho người khác là một phần trong những gì các hướng dẫn này hướng đến. Nhưng khi bạn nghĩ về điều đó trong môi trường văn phòng, đó là một nhu cầu cốt lõi — khả năng trao quyền cho người khác để họ phát huy tối đa năng lực của mình.

Maxwell: Tôi cũng nghĩ vậy. Hướng dẫn viên trao quyền cho khách hàng của họ để đạt đến đỉnh cao mà họ chưa bao giờ nghĩ mình có thể đạt được. Và điều này chắc chắn đúng trong kinh doanh. Chúng ta đã nói về trao quyền trong nhiều năm rồi. Một số tác giả nói rằng trao quyền thực sự là loại bỏ những trở ngại trên đường đi. Đó chính xác là những gì một hướng dẫn viên sẽ làm. Một hướng dẫn viên sẽ giúp bạn quản lý thời tiết, quản lý lộ trình, lên đến đỉnh và trao quyền cho bạn.

Một người bạn hướng dẫn viên của tôi nói: "Nhiệm vụ của tôi không phải là giúp bạn leo lên đỉnh núi. Nhiệm vụ của tôi là tạo cho bạn một bờ vai để dựa vào. Nhưng nhiệm vụ của tôi không phải là kéo bạn lên." Trong kinh doanh, bạn cần nói với mọi người: "Tôi ở đây để gỡ bỏ những rào cản trên đường đi của bạn. Nhưng bạn cần phải thành công. Và nhiệm vụ của tôi là giúp đỡ bạn, bằng mọi cách có thể. Nhưng tôi không thể làm thay bạn. Đó là lý do tại sao bạn cần có mặt ở đây."

Knowledge@Wharton: Đó là kỳ vọng của mọi người trong đoàn kịch hoặc trong chuyến lưu diễn đó. Nhân viên trong công ty cũng có kỳ vọng đạt được sự trao quyền đó.

Maxwell: Đúng vậy. Có một nghiên cứu tuyệt vời của [giáo sư Đại học Georgetown] Natalia Lorinkova [cùng với Matthew Pearsall và Henry Sims, Jr.]. Bà ấy đã thực hiện một nghiên cứu về 10 vòng mô phỏng của một trò chơi mà họ sẽ chơi. Họ đã đào tạo một số trưởng nhóm để lãnh đạo theo cách chỉ đạo. Họ cũng đào tạo một số trưởng nhóm để lãnh đạo theo cách trao quyền. Vì vậy, một số người đã chỉ đạo mọi người phải làm gì và đưa ra những hướng dẫn rõ ràng. Những người khác lùi lại một chút, để nhóm của họ suy nghĩ, cân nhắc, họp lại và dành thời gian để tìm ra giải pháp.

Nghiên cứu cho thấy sự khác biệt giữa trao quyền và chỉ đạo. Các nhóm được chỉ đạo khởi đầu rất nhanh, bởi vì họ có [hướng dẫn]: "Đây là những gì bạn làm, và đây là cách bạn làm." Nhưng họ nhanh chóng chững lại. Nhóm được trao quyền mất nhiều thời gian hơn để bắt đầu — có thể mất hai, ba hoặc bốn vòng suy nghĩ và thảo luận. Nhưng họ đã vượt trội hơn nhóm được chỉ đạo. Nếu mọi người chỉ nhìn vào nghiên cứu đơn giản đó, đó là một minh chứng tuyệt vời về sức mạnh thực sự của việc được trao quyền, thay vì bị ra lệnh phải làm gì.

Knowledge@Wharton: Khi bạn gặp phải những tình huống như thế này với hướng dẫn viên, leo núi hoặc đi đường mòn, hướng dẫn viên phải có được sự tin tưởng của những người mà anh ta dẫn đi. Nếu không, điều đó có thể dẫn đến thương tích hoặc tử vong.

Maxwell: Tôi gọi người hướng dẫn là "người xây dựng niềm tin". Bạn không chỉ xây dựng niềm tin vào người hướng dẫn mà còn xây dựng niềm tin vào chính mình. Khi bạn leo dây, thường thì người hướng dẫn sẽ đi trước, sau đó sẽ có bốn hoặc năm thành viên trong nhóm. Giờ thì, người hướng dẫn đã leo lên và anh ấy đang ở ngay góc đường. Bạn không thể nhìn thấy người hướng dẫn. Giờ tôi đang leo, và có người đi sau tôi. Điều đó có nghĩa là tôi phải leo lên 36 mét và đứng trên một mỏm đá. Giờ tôi phải chịu trách nhiệm cho người đi sau tôi.

Vậy nên, tôi không chỉ phải xây dựng niềm tin vào bản thân và đôi chân của mình, mà còn phải giành được lòng tin của người phía sau, người sẽ nói với tôi rằng: "Chris, tôi đang leo núi. Mạng sống của tôi nằm trong tay anh". Nhà xã hội học vĩ đại người Anh Anthony Giddens đã đưa ra một câu nói ngắn gọn nhưng rất hay: "Niềm tin chính là sợi dây liên kết giữa đức tin và sự tự tin."

Bạn muốn mọi người có niềm tin vào đôi chân mình, niềm tin vào khả năng leo trèo của mình, và niềm tin vào người dẫn đường. Nhưng đức tin, theo một cách nào đó, cũng giống như hy vọng. Bạn biết đấy, "Tôi hy vọng mình có thể leo trèo. Tôi hy vọng người dẫn đường của tôi là một người tốt." Điều bạn thực sự cần là sự tự tin. Niềm tin là sợi dây liên kết giữa đức tin đơn thuần và sự tự tin thực sự. Đó là nơi người dẫn đường thực sự tỏa sáng.

Đó là một điều tôi đã chứng kiến. Tôi đã thấy một hướng dẫn viên ở độ cao 13.000 hoặc 14.000 feet quay sang một người leo núi lần đầu, người đang ở trên một mỏm đá rộng khoảng bằng chiếc bàn này, có lẽ là ba hoặc bốn feet. Anh ta sẽ bình tĩnh nói với cô gái trẻ này - thực ra, cô ấy là một sinh viên điều dưỡng tại Penn - "Stephanie, tôi muốn cô dựa lưng vào mỏm đá. Và tôi muốn cô bước ra khỏi mỏm đá. Tôi muốn cô bước lùi lại." Cô ấy được buộc bằng một sợi dây thừng, và giờ cô ấy sắp thực hiện cú đu dây 120 feet lần đầu tiên trong đời. Và anh ta chỉ bình tĩnh nói, "Stephanie, hãy lùi lại một bước, và bước vào không trung." Đây chính là ý nghĩa của lòng tin.

“Lòng tin là sợi dây liên kết giữa đức tin đơn thuần và sự tự tin thực sự. Đó chính là nơi người dẫn đường thực sự tỏa sáng.”

Knowledge@Wharton: Nhiều công ty tập trung vào việc xây dựng đội ngũ và xây dựng niềm tin. Với những ai còn nhớ trận Siêu cúp Bóng bầu dục Mỹ (Super Bowl) năm ngoái, đội Atlantic Falcons đã có một nỗ lực xây dựng đội ngũ lớn, họ nói rằng điều đó đã giúp họ tin tưởng lẫn nhau và giành được vé vào Siêu cúp Bóng bầu dục Mỹ. Vậy nên, đây là một ngành công nghiệp lớn hiện nay.

Maxwell: Đúng vậy. Thực tế, khi bạn leo núi ở Jackson Hole, bạn phải vượt qua một khóa học leo núi kéo dài hai ngày. Ngày đầu tiên, bạn phải vượt qua. Và ngày thứ hai, bạn cũng phải vượt qua. Nếu không vượt qua, bạn sẽ không được lên núi. Họ làm vậy vì họ biết rằng bạn cần thời gian để hiểu cách bàn chân của bạn hoạt động trên đá, cách nắm tay và cách thắt nút. Họ biết rằng sẽ mất vài ngày để xây dựng niềm tin đó. Trong kinh doanh, nếu một người quản lý dành thời gian để chuyển từ niềm tin sang sự tự tin, và cho mọi người thấy rằng, "Tôi có thể xây dựng niềm tin ở bạn, và bạn có thể tin tưởng vào bản thân và những người đồng đội mà bạn làm việc cùng mỗi ngày", thì tất cả chúng ta sẽ tốt hơn. Vì vậy, cần có sự đầu tư.

Knowledge@Wharton: Ông cũng nói về việc bản thân mọi người cần phải nhận thức được các tình huống xung quanh họ. Ông gọi đó là “nhận thức rủi ro”.

Maxwell: Hướng dẫn viên rất cảnh giác với rủi ro, chắc chắn rồi. Họ biết rõ giông bão, thời tiết xấu và đá rơi. Họ luôn cảnh giác. Các giác quan của họ luôn nhạy bén. Nhưng họ không hề e ngại rủi ro. Nghĩ mà xem — tại sao tôi lại cố gắng leo lên đỉnh ngọn núi kỳ quặc này, nếu tôi không thích rủi ro? Bạn sẽ không làm vậy đâu.

Hướng dẫn viên có sự cân bằng tuyệt vời này. [Họ] luôn nhận thức được rủi ro, nhưng họ không sợ rủi ro. Họ sẽ đưa khách hàng đến những nơi nguy hiểm. Đó là lý do tại sao bạn cần sự tin tưởng. Nếu bạn không đối mặt với rủi ro, bạn sẽ không cần sự tin tưởng. Vì vậy, sự tin tưởng là quan trọng ở ngoài núi. Nhưng họ rất cẩn thận với ranh giới giữa việc nhận thức và không sợ rủi ro, và họ cũng rất tinh chỉnh, "Dan, hôm nay không phải là ngày của bạn." Họ không ngại nói với ai đó, "Bạn có thể quay lại vào ngày mai. Ngọn núi vẫn sẽ ở đây vào năm sau. Hôm nay không phải là một ngày tốt lành đối với bạn, và chúng ta sẽ không đi xa hơn nữa." Vì vậy, họ biết sự cân bằng này.

Điều tương tự cũng đúng trong kinh doanh. Bạn sắp khởi nghiệp. Bạn không thể sợ rủi ro. Bạn phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Nhưng bạn phải nhận thức được rủi ro, ví dụ như khi bạn leo núi, cơn sốt chinh phục đỉnh núi sẽ ập đến. Điều duy nhất tôi muốn làm là lên đến đỉnh. Mọi người vội vã lên đỉnh, rồi bị mắc kẹt trong một cơn bão. Điều họ nên làm là nhận thức được rủi ro, chứ không phải là bị cơn sốt chinh phục đỉnh núi. Nếu họ nhận thức được rủi ro, họ sẽ biết rằng đến một lúc nào đó, việc quay lại là khôn ngoan. Ranh giới phân chia giữa nhận thức được rủi ro và sợ rủi ro là điều mà những người hướng dẫn thực sự được đào tạo. Họ có thể dạy những bài học tuyệt vời cho những người đi cùng họ.

Knowledge@Wharton: Tốt hơn hết là nên dè dặt và thận trọng hơn thay vì hành động quá khích trong nhiều trường hợp như thế này.

Maxwell: Đúng vậy. Có một nghiên cứu tuyệt vời trên Tạp chí Y khoa Anh về những người leo núi Everest. Và hóa ra, ở một độ cao nhất định, chẳng hạn như 26.000 feet (khoảng 7.800 mét), bạn đang ở trong vùng tử thần. Tử vong không đến trên đường lên. Tử vong đến trên đường xuống. Họ bị mắc kẹt trong bão, hoặc kiệt sức và không đủ sức để xuống. Phần lớn các ca tử vong trên một đỉnh núi lớn là trên đường xuống, chứ không phải trên đường lên.

Hướng dẫn viên đã mắc sai lầm, đặc biệt là trên đỉnh Everest. Nhưng người hướng dẫn khôn ngoan sẽ nói: "Bạn biết đấy, tôi đang quan sát mọi thứ. Và cảm biến rủi ro của tôi đang hoạt động. Tôi biết bạn muốn lên đến đỉnh. Tôi biết bạn đã tốn 60.000 đô la để đến đây. Nhưng hôm nay không phải là ngày may mắn."

Knowledge@Wharton: Nhìn vào bức tranh toàn cảnh, dù là leo núi hay kinh doanh, bạn đều cần có góc nhìn đó. Bạn cần phải tiếp thu mọi thứ xung quanh, chứ đừng tự biến mình thành con bò mộng trong cửa hàng đồ sứ.

Maxwell: Bức tranh toàn cảnh trái ngược với câu "Chúng ta chạy theo xu hướng". Tất cả chúng ta đều xem CNN. Chúng ta đọc báo. Chúng ta phản ứng suốt ngày với những sự kiện nhỏ. Đôi khi chúng ta bỏ lỡ bức tranh toàn cảnh. Ronald Heifetz, [giám đốc sáng lập Trung tâm Lãnh đạo Công tại Trường Chính phủ John F. Kennedy thuộc Đại học Harvard] nói rằng: "Bạn phải ra ban công. Bạn phải rời khỏi sàn nhảy, nơi bạn không thể thấy bất cứ điều gì đang diễn ra. Tất cả những gì bạn có thể thấy là người bên cạnh bạn. Bạn không thể thấy mô hình trên sàn. Nếu bạn đứng trên ban công và nhìn xuống, giờ bạn đã có bức tranh toàn cảnh". Tôi nghĩ những người hướng dẫn là chuyên gia trong việc phát triển bức tranh toàn cảnh.

“ Những người hướng dẫn có sự cân bằng tuyệt vời này. [Họ] luôn nhận thức được rủi ro, nhưng họ không né tránh rủi ro.”

Đỉnh cao rất quan trọng, và ai cũng muốn lên đến đỉnh. Nhưng những người hướng dẫn nhìn thấy bức tranh toàn cảnh lại nói: "Bạn cũng phải học cách tận hưởng hành trình." Hành trình chính là nơi bài học được rút ra; không có nhiều bài học để học trên đỉnh. Bài học nằm trên đường lên và đường xuống. Nhiều người trong chúng ta, trong cuộc sống và công việc, bị lạc lối trong những chi tiết. [Chúng ta] bị lạc lối trong những sự kiện và trong dòng thông tin dồn dập. Có lẽ chúng ta không dành đủ thời gian để bước lên ban công.

Knowledge@Wharton: Khả năng lãnh đạo đôi khi được xem là một đặc điểm di truyền. Điều này có đúng với những cuốn sách hướng dẫn này không?

Maxwell: Đó vẫn là một nghệ thuật cần phải học. Ở Exum Mountain Guides, họ nói: "Nếu bạn là một hướng dẫn viên thực sự giỏi, đừng nộp đơn. Chúng tôi sẽ tìm bạn." Phải mất nhiều năm trời luyện tập leo núi và đưa khách lên những đỉnh núi nhỏ hơn.

Tôi biết những hướng dẫn viên đã leo Grand Teton 400 hoặc 500 lần. Tôi thì leo được năm lần. Bạn có tưởng tượng được cảnh leo núi 500 lần không? Hãy nghĩ đến những kỹ năng họ phát triển trên đường đi.

Knowledge@Wharton: Ngay cả khi bạn đã chinh phục Grand Teton nhiều lần, bạn cũng không thể coi đó là điều hiển nhiên. Bởi vì mọi thứ đều thay đổi, ngay cả trên núi.

Maxwell: Đó là lý do tại sao [điều quan trọng là phải có] những điểm mạnh về lãnh đạo này — có tầm nhìn toàn cảnh, hiểu được rủi ro, giúp đỡ người khác vươn lên vị trí cao nhất, linh hoạt trong phong cách lãnh đạo của bạn. Khi bạn kết hợp tất cả chúng lại với nhau, bạn sẽ có một người hướng dẫn. Bây giờ, đây là đề xuất của tôi. Sẽ như thế nào nếu làm việc với một người đóng vai trò như một người hướng dẫn, thay vì chỉ là một người quản lý hoặc nguồn gốc của mọi kiến ​​thức, hoặc người sẽ đến và chỉ bảo bạn cách làm? Một người hướng dẫn với tư cách là người quản lý thì sao? Một người mà bạn có thể tìm đến, người sẽ cho bạn sức mạnh và sự trao quyền để làm những gì bạn cần làm, và luôn ở đó để đảm bảo an toàn — "Tôi sẽ hỗ trợ bạn. Tôi sẽ không để bạn rơi xuống vực thẳm. Nhưng bạn phải tự mình giải quyết vấn đề này."

Knowledge@Wharton: Theo ông, làm thế nào chúng ta có thể có nhiều nhà lãnh đạo như vậy?

Maxwell: Tất cả mọi người đều nên đọc sách. Chúng ta đạt đến điểm đó bằng cách hiểu ngày càng nhiều hơn về bản thân, và hiểu hơn về cả trí tuệ cảm xúc và xã hội của chính mình. Tôi phản ứng với người khác như thế nào? Tôi có thể kiểm soát được tính khí, sự lo lắng của mình không? Tôi có đồng cảm với người khác không? Đây là những điều bạn học được — không phải nhanh chóng, nhưng bạn thường học được thông qua việc mắc lỗi, bằng cách thăng tiến trong tổ chức và bằng cách quan sát những người quản lý giỏi và [những người khác] không giỏi. Tôi không nghĩ có câu trả lời nhanh chóng nào cho câu hỏi này. Làm việc trong một môi trường mà mọi người hướng dẫn bạn đến đỉnh cao cá nhân của riêng bạn, trong công việc và trong cuộc sống, là điều tuyệt vời nhất. Điều đó đang phát triển theo thời gian. Nhưng nó sẽ cần một chút nỗ lực.