Topp ytelse: Leksjoner I Lederskap Fra Fjellguider

Bedriftsledere kan finne lærdommer selv fra usannsynlige kilder, som fjellguider, som følger prinsipper som gjelder i forretningssammenhenger, sier Christopher I. Maxwell. Han er seniorforsker ved Wharton Center for Leadership and Change Management og adjunktprofessor ved skolen. Maxwell, en ivrig fjellklatrer, fant ut at guider viser seks lederegenskaper – som sosial intelligens og tilpasningsevne – som styrker andre klatrere. Han har samlet disse lærdommene i en ny bok, Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders. Han diskuterte hovedpoengene fra boken sin på Knowledge@Wharton-showet på Wharton Business Radio på SiriusXM kanal 111. (Lytt til podkasten øverst på denne siden.)

Nedenfor er en redigert versjon av transkripsjonen av samtalen.

Knowledge@Wharton: La oss starte med bakgrunnshistorien, fordi det er unikt å korrelere lederegenskaper hos guider med forretningsaspekter.

Christopher Maxwell: Dette startet en gang rundt 2004–2005, da [professor i ledelse ved Wharton] Michael Useem, direktør for Center for Leadership and Change Management her, ga meg litt finansiering til å dra til et av de mest bemerkelsesverdige stedene i landet, og det er Jackson Hole i Wyoming. [Det er] et vakkert sted, med fantastiske fjell og en ekspertgruppe med guider. Jeg klatret med dem fire eller fem ganger, og møtte presidenten for Exum Mountain Guides, som sa: «Jeg kan introdusere deg for en rekke guider som du kan intervjue.» Jeg hadde en fantastisk uke. Ved foten av Grand Teton [nasjonalparken] inviterte jeg åtte guider til å komme inn, en eller to hver kveld, for å spise middag med oss ​​og bare prate litt. Jeg stilte dem det samme spørsmålet: «Hvorfor guider dere?» – jeg tok opp hvert intervju. Da jeg leste gjennom alle transkripsjonene, innså jeg at det var omtrent seks lederstyrker som de alle så ut til å demonstrere. Jeg hadde ikke koordinert noe av dette med noen av dem. Disse lederstyrkene var ikke bare gode og effektive i fjellet. De så ut til å gjelde for næringslivet også.

Jeg dro derfra og tok turer til Nepal, Island, Quebec, Mexico, Patagonia og Peru, og intervjuet flere guider på disse turene. Jeg endte opp med å dra på 20 ekspedisjoner med guider rundt om i verden, i sju land. Fra notatene og tankene mine innså jeg at de alle har de samme lederstyrkene. Ville det ikke vært fantastisk om vi kunne bruke disse styrkene i et annet miljø? For meg og andre her [på Wharton] er det miljøet forretninger.

«Sosial intelligens er bare det ekstra steget med å si: 'Jeg vil danne et forhold som virkelig fungerer, og jeg skal håndtere det forholdet.'»

Guidene hadde følgende styrker. For det første var de sosialt intelligente. Du kan forestille deg at for å få noen til toppen av en fjelltopp, må en guide virkelig være innstilt på den personen veldig raskt. [De må] forstå klienten sin, lære litt om dem, og spesielt bygge et forhold som ikke kommer til å smuldre. Du er under tøffe forhold [som] dårlig vær og høye topper, så du må være sosialt intelligent og få denne personen til å jobbe med deg.

Det andre var at de var tilpasningsdyktige. Alle guidene var fleksible i måten de ledet på. Noen ganger kunne de bare ha en hyggelig prat og en samtale med deg. Andre ganger var det: «Ikke gå til venstre, ikke gå til høyre, ellers kommer du til å dø.» De hadde denne evnen til å være både «tilknytningsorienterte» – de var vennlige og hyggelige – og likevel kunne de være ganske krevende når de trengte det. Det er en egenskap en bedriftsleder trenger – å kunne være fleksibel og ha forskjellige lederstiler.

Knowledge@Wharton: Jeg tror det er mange ganger ledere ikke er fleksible nok.

Maxwell: [Det er] det samme med å være tvangsmessig. Det er tider på fjellet når en guide må si: «Gjør dette. Og hvis du ikke gjør det jeg sier, kommer du til å få et problem.» Men hvis du er sånn hele tiden, kommer det ikke til å fungere. Så guider har lært å være fleksible og bruke riktig stil til riktig tid. Det er en av nøklene som forretningsfolk trenger å lære. De kan ganske enkelt gå og lese Dan [Golemans] flotte artikkel i The Harvard Business Review , og den vil gi dem en flott liste over de seks stilene.

Knowledge@Wharton: Jeg vil tilbake til sosial intelligens. I løpet av en arbeidsdag antar vi ting som skjer. Vi kobler ikke nødvendigvis den sammenhengen med sosial intelligens hele tiden.

Maxwell: Vi forveksler det ofte med emosjonell intelligens, som vil si: «Jeg er selvbevisst og bevisst på andre. Jeg har en antenne som kan fange opp følelsene dine, og jeg kan føle empati.» Jeg tror folk flest er ganske godt i harmoni med emosjonell intelligens.

Sosial intelligens tar det et skritt videre. Det handler om relasjoner. Det handler om å bygge positive relasjoner. Det handler om å skape relasjoner i praksis, basert på tillit og intimitet. Sosial intelligens er bare det ekstra steget med: «Jeg vil danne et forhold som virkelig fungerer, og jeg skal håndtere det forholdet.»

Knowledge@Wharton: Det ser ut til å være noe flere bedrifter gjør nå for tiden, når man tenker på fleksibiliteten til å jobbe hjemmefra eller fra kontoret.

Maxwell: Ja. Du har også å gjøre med så mange forskjellige kulturer på arbeidsplassen nå. Det krever virkelig at en leder er sosialt intelligent og tenker gjennom: «Hva slags forhold ønsker jeg å bygge? Og hvordan vedlikeholder jeg det?»

Knowledge@Wharton: Å styrke andre er en del av det disse veiledningene gjør. Men når man tenker på det i en kontorsituasjon, er det et kjernebehov – å kunne styrke andre til å få mest mulig ut av seg selv.

Maxwell: Det tror jeg også. Guider gir klientene sine muligheten til å nå en topp de aldri trodde de ville være i stand til å nå. Og det gjelder definitivt i næringslivet. Vi har snakket om myndiggjøring i årevis. Noen forfattere sier at myndiggjøring egentlig handler om å fjerne hindringer i veien. Det er stort sett det en guide ville gjort. En guide ville hjelpe deg med å håndtere været, styre ruten og komme til toppen, og gi deg styrke.

En venn av meg som er guide sier: «Min jobb er ikke å gi deg en hånd opp fra toppen. Min jobb er å gi deg skuldrene å stå på. Men det er ikke min jobb å dra deg opp.» I forretningslivet må du si til folk: «Jeg er her for å fjerne hindringene som står i veien for deg. Men du må lykkes. Og det er min jobb å hjelpe deg, på alle måter jeg kan. Men jeg kan ikke gjøre det for deg. Det er derfor du trengs her.»

Knowledge@Wharton: Det er forventningen til folkene i den gruppen eller på den turneen. Ansatte i et selskap har også den forventningen om å oppnå den myndiggjøringen.

Maxwell: Det stemmer. Det finnes en flott studie av [professor ved Georgetown University] Natalia Lorinkova [sammen med Matthew Pearsall og Henry Sims jr.]. Hun utførte en studie av 10 simuleringsrunder av et spill de ville spille. De trente noen av teamlederne til å lede på en retningsgivende måte. De trente noen av teamlederne til å lede på en myndiggjørende måte. Så noen fortalte folk hva de skulle gjøre, og ga dem klare retningslinjer. Andre trakk seg litt tilbake og lot teamene sine tenke, gruble over det, møtes og ta seg tid til å finne ut av det.

Studien viser forskjellen mellom å myndiggjøre og å styre. De styrte teamene kom i gang veldig raskt, fordi de hadde [retningslinjene]: «Dette er hva du gjør, og slik gjør du det.» Men de stagneret ganske raskt. Det tok mye lengre tid for det myndiggjorte teamet å komme i gang – kanskje to eller tre eller fire runder med tenkning og prat. Men de overgikk det styrte teamet. Hvis folk bare ser på den enkle studien, er det en flott demonstrasjon av den virkelige kraften i å bli myndiggjort, i stedet for å bli fortalt hva de skal gjøre.

Knowledge@Wharton: Når du er i noen av disse situasjonene med guider, og klatrer opp i fjell eller går gjennom stier, må guiden ha tilliten til menneskene han tar med seg rundt. Ellers kan det bety en skade eller et dødsfall.

Maxwell: Jeg kaller guiden «tillitsbyggeren». Ikke bare bygger du tillit til guiden, men du bygger også tillit til deg selv. Når du klatrer på et tau, går ofte guiden først, og så er det fire eller fem teammedlemmer. Nå har guiden gått opp, og han er rundt hjørnet. Du kan ikke se guiden. Nå klatrer jeg, og jeg har noen bak meg. Det betyr at jeg må gå opp 36 meter og komme meg opp på en avsats. Nå er jeg ansvarlig for personen som kommer bak meg.

Så ikke bare må jeg bygge tillit til meg selv og føttene mine, jeg må også fortjene tilliten til personen bak meg som kommer til å si til meg: «Chris, jeg klatrer nå. Livet mitt ligger i dine hender.» Den store engelske sosiologen Anthony Giddens kom med en vakker liten uttalelse: «Tillit er nettopp koblingen mellom tro og selvtillit.»

Du vil at folk skal ha tillit til føttene sine, tillit til sin egen klatreevne og tillit til guiden sin. Men tro er på en måte som håp. Du vet: «Jeg håper jeg kan klatre. Jeg håper guiden min er en god en.» Det du egentlig ønsker er tillit. Tillit er den koblingen mellom rettferdig tro og ekte tillit. Det er der guider virkelig skinner.

Det er noe jeg har sett. Jeg har sett en guide på 4000 eller 4000 meters høyde snu seg mot en førstegangsklatrer, som er på en avsats omtrent like bred som dette bordet, kanskje en meter eller to. Han sier rolig til denne unge damen – faktisk var hun sykepleierstudent ved Penn – «Stephanie, jeg vil at du skal sette ryggen mot avsatsen. Og jeg vil at du skal gå ned fra avsatsen. Jeg vil at du skal gå bakover.» Hun er festet med et tau, og hun skal nå gjøre en 36 meter lang rappell for første gang i livet sitt. Og han sier bare rolig: «Stephanie, bare ta et skritt tilbake og gå ut i løse luften.» Dette er hva tillit betyr.

«Tillit er koblingen mellom rettferdig tro og ekte selvtillit. Det er der guider virkelig skinner.»

Knowledge@Wharton: Mange selskaper fokuserer på teambygging og tillitsbygging. For de som husker Super Bowl i fjor, gjorde Atlantic Falcons en stor teambyggingsinnsats som de sier hjalp dem å stole på hverandre og komme seg til Super Bowl. Så dette er en stor bransje nå.

Maxwell: Ja, det er det. Faktisk, når du skal klatre i Jackson Hole, må du bestå en todagers klatreskole. Dag én må du bestå. Og dag to må du bestå. Hvis du ikke består, går du ikke opp. De gjør dette fordi de vet at du trenger tid til å forstå hvordan føttene dine fungerer på fjellet, hvordan du får et håndtak og hvordan du knyter knutene. De vet at det vil ta et par dager å bygge den tilliten. I næringslivet, hvis en leder tar seg tid til å gå fra tro til selvtillit, og viser folk at «jeg kan bygge tillit til deg, og du kan ha tillit til deg selv og lagkameratene du jobber med hver dag», vil vi alle få det bedre. Så det krever en investering.

Knowledge@Wharton: Du snakker også om at folk selv må være bevisste på situasjonene rundt seg. Du kaller det «risikobevisst».

Maxwell: Guider er risikobevisste, det er helt sikkert. De er klar over tordenvær, dårlig vær og steinras. De er bevisste hele tiden. Sansene deres er bare alltid slått på. Men de er ikke risikouvillige. Når du tenker på dette – hvorfor skulle jeg prøve å komme meg til toppen av dette latterlige fjellet, hvis jeg var risikouvillig? Du ville ikke gjort det.

Guider har denne fantastiske balansen. [De er] konstant risikobevisste, men de er ikke risikoaverse. De tar klienter med på steder som er risikable. Derfor trenger du tillit. Hvis du ikke tar risiko, trenger du ikke tillit. Så tillit er viktig ute i fjellet. Men de er veldig forsiktige med denne grensen mellom å være bevisst og ikke være risikoavers, og de er også finjusterte på: «Dan, dette er bare ikke din dag.» De er ikke redde for å si til noen: «Du kan komme tilbake i morgen. Fjellet vil fortsatt være her neste år. Dette er ikke en god dag for deg, og vi kommer bare ikke til å gå lenger.» Så de kjenner denne balansen.

Det samme gjelder i næringslivet. Du skal starte en ny bedrift. Du kan ikke være risikoavers. Du må ha en viss vilje til å ta risikoen. Men du må være risikobevisst, for eksempel når du bestiger fjellet, så setter toppfeberen inn. Det eneste jeg vil gjøre er å komme meg til toppen. Folk haster til toppen, og blir så fanget av en storm. Det de burde ha vært var risikobevisste, ikke lidd av toppfeber. Hvis de hadde vært risikobevisste, ville de ha visst at det på et visst tidspunkt var lurt å snu. Denne skillelinjen mellom risikobevisst og risikoavers er noe guider virkelig er skolert i. De kan lære fantastiske leksjoner til folk som drar med dem.

Knowledge@Wharton: Det er bedre å være litt mer reservert og beskyttende enn å tøye grensene i mange av disse tilfellene.

Maxwell: Det stemmer. Det er en flott studie i British Medical Journal om de som bestiger Mount Everest. Og det viser seg at over et visst punkt, la oss si 7 000 meter, er du nå i dødssonen. Dødsfallene kommer ikke på vei opp. Dødsfallene kommer på vei ned. De blir fanget i en storm, eller de er utmattede og er ikke i stand til å komme ned. En høy andel av dødsfallene på en stor topp skjer under nedstigningen, ikke på vei opp.

Guider har gjort feil, spesielt på Everest. Men den kloke guiden sier: «Du vet, jeg ser på alt. Og risikosensorene mine er oppe. Jeg vet at du vil komme deg til toppen. Jeg vet at det kostet deg 60 000 dollar å være her. Men dette er ikke en god dag.»

Knowledge@Wharton: Når man ser på det store bildet, enten det er å klatre i fjellet eller forretningsmessig, må man ha det perspektivet. Man må ta inn alt som er rundt seg, og ikke være oksen i porselensbutikken.

Maxwell: Det store bildet står i kontrast til: «Vi følger trender.» Vi ser alle på CNN. Vi leser avisen. Vi reagerer hele dagen på små hendelser. Noen ganger går vi glipp av det store bildet. Ronald Heifetz, [grunnlegger og direktør for Center for Public Leadership ved Harvard Universitys John F. Kennedy School of Government], sier: «Du må ut på balkongen. Du må komme deg vekk fra dansegulvet, hvor du ikke kan se noe utvikle seg. Alt du kan se er personen ved siden av deg. Du kan ikke se mønsteret på gulvet. Hvis du går opp på balkongen og ser ned, har du det store bildet.» Jeg tror guider er eksperter på å utvikle det store bildet.

« Guider har denne fantastiske balansen. [De er] konstant risikobevisste, men de er ikke risikouvillige.»

Toppen er viktig, og alle ønsker å komme til toppen. Men guidene som ser det store bildet sier: «Du må også lære å nyte reisen.» Reisen er der lærdommene ligger; det er ikke mange lærdommer å lære på toppen. Lærdommene er på vei opp og på vei ned. Mange av oss, i livet og i næringslivet, går oss vill i detaljene. [Vi går] oss vill i hendelsene og i informasjonsmyrket. Kanskje tar vi oss ikke nok tid til å komme oss opp på balkongen.

Kunnskap@Wharton: Lederskap blir noen ganger sett på som en arvelig egenskap. Er det sant for disse veilederne?

Maxwell: Det er fortsatt en lært kunst. Hos Exum Mountain Guides sier de: «Hvis du er en virkelig god guide, ikke søk. Vi finner deg.» Det tar årevis med øvelse å klatre og ta klienter opp mindre topper.

Jeg kjenner guider som har klatret Grand Teton 400 eller 500 ganger. Jeg har klatret den fem ganger. Kan du forestille deg å klatre den 500 ganger? Tenk på ferdighetene som utvikles underveis.

Knowledge@Wharton: Selv når du har besteget Grand Teton så mange ganger, kan du ikke ta det for gitt. Det er fordi ting forandrer seg, selv på et fjell.

Maxwell: Derfor [er det viktig å ha] disse lederstyrkene – å ha helhetsbildet, forstå risiko, hjelpe andre med å nå toppen, være fleksibel i lederstilen din. Når du setter alt dette sammen, har du en veileder. Her er mitt forslag. Hvordan ville det være å jobbe for noen som opptrer som en veileder, i stedet for bare en leder eller kilden til all kunnskap, eller personen som kommer inn og forteller deg hvordan? Hva med en veileder som leder? Noen du kan gå til, som vil gi deg styrken og myndighetene til å gjøre det du trenger å gjøre, og som er der for trygghet – «Jeg vil støtte deg. Jeg vil ikke la deg falle utfor stupet. Men du må løse dette problemet selv.»

Knowledge@Wharton: Hvordan tror du vi kan få flere ledere til å være slik?

Maxwell: De burde alle lese boken. Vi kommer til det punktet ved å forstå mer og mer om oss selv, og til og med forstå mer om vår egen emosjonelle og sosiale intelligens. Hvordan reagerer jeg på andre mennesker? Kan jeg kontrollere temperamentet mitt, angsten min? Er jeg empatisk med andre mennesker? Dette er ting du lærer – ikke raskt, men du lærer ofte ved å gjøre feil, ved å jobbe deg oppover i en organisasjon, og ved å observere ledere som er flinke og [andre som] ikke er så flinke. Jeg tror ikke det finnes noe raskt svar på det. Å jobbe i et miljø der folk veileder deg mot ditt eget personlige toppmøte, i jobb og i livet, er det ultimate. Det utvikler seg over tid. Men det vil kreve litt arbeid.