Topprestation: Lärdomar I Ledarskap från Bergsguider

Företagsledare kan hitta lärdomar även från osannolika källor, som bergsguider, som följer principer som gäller i affärssammanhang, säger Christopher I. Maxwell. Han är senior fellow vid Wharton Center for Leadership and Change Management och adjungerad professor vid skolan. Maxwell, en ivrig bergsklättrare, fann att guider uppvisar sex ledaregenskaper – såsom social intelligens och anpassningsförmåga – som stärker andra klättrare. Han sammanfattade dessa lärdomar i en ny bok, Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders. Han diskuterade de viktigaste slutsatserna från sin bok i programmet Knowledge@Wharton på Wharton Business Radio på SiriusXM kanal 111. (Lyssna på podcasten högst upp på den här sidan.)

Nedan följer en redigerad version av transkriptet från samtalet.

Knowledge@Wharton: Låt oss börja med bakgrundshistorien, eftersom det är unikt att korrelera guiders ledaregenskaper med affärsaspekterna.

Christopher Maxwell: Det här började någon gång runt 2004-2005, när [professor i management vid Wharton] Michael Useem, chef för Center for Leadership and Change Management här, gav mig lite finansiering för att åka till en av de mest anmärkningsvärda platserna i landet, nämligen Jackson Hole, Wyoming. [Det är] en vacker plats, med underbara berg och en expertgrupp av guider. Jag klättrade med dem fyra eller fem gånger och träffade ordföranden för Exum Mountain Guides, som sa: "Jag kan presentera dig för ett gäng av guiderna som du kan intervjua." Jag hade en underbar vecka. Vid foten av Grand Teton [nationalparken] bjöd jag in åtta guider att komma in, en eller två varje kväll, för att äta middag med oss ​​och bara prata lite. Jag ställde dem samma fråga: "Varför guidar ni?" – Jag spelade in varje intervju. När jag läste igenom alla transkript insåg jag att det fanns ungefär sex ledarskapsstyrkor som de alla verkade visa. Jag hade inte samordnat något av detta med någon av dem. Dessa ledarskapsstyrkor var inte bara bra och effektiva i bergen. De verkade gälla även för affärslivet.

Jag fortsatte därifrån och gjorde resor till Nepal, Island, Quebec, Mexiko, Patagonien och Peru, och intervjuade fler guider på dessa resor. Det slutade med att jag gjorde 20 expeditioner med guider runt om i världen, i sju länder. Från mina anteckningar och tankar insåg jag att de alla har samma uppsättning ledarskapsstyrkor. Skulle det inte vara underbart om vi kunde tillämpa dessa styrkor i en annan miljö? För mig och andra här [på Wharton] är den miljön affärsverksamhet.

"Social intelligens är bara det där extra steget: 'Jag vill skapa en relation som verkligen fungerar, och jag ska hantera den relationen.'"

Guiderna hade följande styrkor. För det första var de socialt intelligenta. Man kan tänka sig att för att få någon till toppen av en bergstopp måste en guide verkligen snabbt vara inställd på den personen. De måste förstå sin klient, lära sig lite om dem och framför allt bygga en relation som inte kommer att falla sönder. Man befinner sig under tuffa förhållanden som dåligt väder och höga toppar, så man måste vara socialt intelligent och få den här personen att arbeta med en.

Det andra var att de var anpassningsbara. Varje guide var flexibla i hur de ledde. Ibland kunde de bara ha en trevlig pratstund och ett samtal med dig. Andra gånger var det: "Gå inte till vänster, gå inte till höger, annars kommer du att dö." De hade denna förmåga att vara både "anknutna" – de var vänliga och trevliga – och ändå kunde de vara ganska krävande när de behövde vara det. Det är en egenskap som en företagsledare behöver – att kunna vara flexibel och ha olika ledarstilar.

Knowledge@Wharton: Jag skulle tro att det finns många tillfällen då ledare inte är tillräckligt flexibla.

Maxwell: [Det är] samma sak med att vara tvångsmässig. Det finns tillfällen på berget när en guide måste säga: "Gör det här. Och om du inte gör vad jag säger till dig kommer du att få problem." Men om du är så hela tiden kommer det inte att fungera. Så guider har lärt sig att vara flexibla och använda rätt stil vid rätt tidpunkt. Det är en av nycklarna som affärsmänniskor behöver lära sig. De kan helt enkelt gå och läsa Dan [Golemans] fantastiska artikel i The Harvard Business Review , så får de en bra lista över de sex stilarna.

Knowledge@Wharton: Jag vill gå tillbaka till social intelligens. Under en arbetsdag antar vi saker som händer. Vi gör inte nödvändigtvis den korrelationen med social intelligens hela tiden.

Maxwell: Vi förväxlar det ofta med emotionell intelligens, vilket betyder "Jag är medveten om mig själv och jag är medveten om andra. Jag har en antenn som kan fånga upp dina känslor och jag kan känna empati." Jag tror att de flesta människor är ganska väl inställda på emotionell intelligens.

Social intelligens tar det ett steg längre. Det handlar om relationer. Det handlar om att bygga positiva relationer. Det handlar om att skapa relationer i arbete, baserade på förtroende och intimitet. Social intelligens är bara det där extra steget: "Jag vill skapa en relation som verkligen fungerar, och jag ska hantera den relationen."

Knowledge@Wharton: Det verkar vara något som fler företag gör nuförtiden, när man funderar på att ha flexibiliteten att arbeta hemifrån eller från kontoret.

Maxwell: Ja. Du har också att göra med så många olika kulturer på arbetsplatsen nu. Det kräver verkligen att en chef är socialt intelligent och tänker efter: "Vilken typ av relation vill jag bygga? Och hur underhåller jag den?"

Knowledge@Wharton: Att stärka andra är en del av vad dessa guider gör. Men när man tänker på det i en kontorsmiljö är det ett grundläggande behov – att kunna stärka andra så att de får ut det mesta av sig själva.

Maxwell: Jag tror också det. Guider ger sina klienter möjlighet att nå en topp som de aldrig trodde att de skulle kunna nå. Och det gäller definitivt även i affärsvärlden. Vi har pratat om egenmakt i åratal. Vissa författare säger att egenmakt egentligen handlar om att ta bort hinder i vägen. Det är i stort sett vad en guide skulle göra. En guide skulle hjälpa dig att hantera vädret, hantera rutten och ta dig till toppen, och ge dig egenmakt.

En vän till mig som är guide säger: ”Mitt jobb är inte att ge dig en hand upp från toppen. Mitt jobb är att ge dig axlar att stå på. Men det är inte mitt jobb att dra upp dig.” I affärsvärlden måste man säga till folk: ”Jag är här för att ta bort de hinder som står i din väg. Men du måste lyckas. Och det är mitt jobb att hjälpa dig, på alla sätt jag kan. Men jag kan inte göra det åt dig. Det är därför du behövs här.”

Knowledge@Wharton: Det är vad människorna i den gruppen eller på turnén förväntar sig. Anställda i ett företag har också den förväntan att uppnå den egenmakten.

Maxwell: Det stämmer. Det finns en utmärkt studie av [professorn vid Georgetown University] Natalia Lorinkova [tillsammans med Matthew Pearsall och Henry Sims, Jr.]. Hon gjorde en studie av 10 simuleringsrundor av ett spel de skulle spela. De tränade några av teamledarna att leda på ett direktivt sätt. De tränade några av teamledarna att leda på ett stärkande sätt. Så vissa sa till folk vad de skulle göra och gav dem tydliga riktlinjer. Andra tog ett steg tillbaka lite och lät sina team tänka, fundera över det och träffas och ta sig tid att lista ut det.

Studien visar skillnaden mellan att ge egenmakt och att styra. De styrda teamen fick en väldigt snabb start, eftersom de hade [riktlinjerna]: "Det här är vad du gör, och det här är hur du gör det." Men de planade ut ganska snabbt. Det tog mycket längre tid för det egenmaktgivande teamet att komma igång – kanske två eller tre eller fyra omgångar av tänkande och samtal. Men de överträffade det styrda teamet. Om folk bara tittar på den enkla studien är det en bra demonstration av den verkliga kraften i att vara egenmaktgivande, snarare än att bli tillsagd vad de ska göra.

Knowledge@Wharton: När man befinner sig i sådana situationer med guider, och klättrar uppför berg eller tar sig fram på stigar, måste guiden ha förtroendet hos de människor han tar med sig. Annars kan det innebära en skada eller ett dödsfall.

Maxwell: Jag kallar guiden för "förtroendeskaparen". Du bygger inte bara förtroende för guiden, utan du bygger också förtroende för dig själv. När du klättrar på ett rep går ofta guiden först, och sedan finns det fyra eller fem teammedlemmar. Nu har guiden gått upp och han är runt hörnet. Du kan inte se guiden. Jag klättrar nu, och jag har någon bakom mig. Det betyder att jag måste gå upp 36 meter och komma upp på en avsats. Nu är jag ansvarig för personen som kommer bakom mig.

Så jag måste inte bara bygga upp förtroende för mig själv och mina fötter, jag måste också förtjäna förtroendet från personen bakom mig som kommer att säga till mig: "Chris, jag klättrar nu. Mitt liv ligger i dina händer." Den store engelske sociologen Anthony Giddens kom med ett vackert litet uttalande: "Förtroende är just länken mellan tro och självförtroende."

Man vill att folk ska ha förtroende för sina fötter, förtroende för sin förmåga att klättra och förtroende för sin guide. Men tro är på sätt och vis som hopp. Du vet, "Jag hoppas att jag kan klättra. Jag hoppas att min guide är en bra sådan." Det man egentligen vill ha är förtroende. Förtroende är länken mellan ren tro och verkligt förtroende. Det är där guider verkligen lyser.

Det är något jag har sett. Jag har sett en guide på 4 000 eller 4 000 meters höjd vända sig till en förstagångsklättrare, som står på en avsats ungefär lika bred som det här bordet, kanske en eller en meter. Han säger lugnt till den här unga damen – hon var faktiskt sjuksköterskestudent på Penn – "Stephanie, jag vill att du ska ställa ryggen mot avsatsen. Och jag vill att du ska kliva av avsatsen. Jag vill att du ska kliva bakåt." Hon är fastspänd med ett rep, och hon ska nu göra en 36 meter lång firning för första gången i sitt liv. Och han säger bara lugnt: "Stephanie, ta bara ett steg tillbaka och kliv ut i luften." Det är vad förtroende betyder.

"Tillit är länken mellan ren tro och verklig tillit. Det är där guider verkligen lyser."

Knowledge@Wharton: Många företag fokuserar på teambuilding och förtroendebyggande. För de som minns Super Bowl förra året gjorde Atlantic Falcons en stor teambuilding-insats som de säger hjälpte dem att lita på varandra och ta sig in i Super Bowl. Så det här är en stor bransch nu.

Maxwell: Ja, det är det. Faktum är att när man ska klättra i Jackson Hole måste man klara en tvådagars klätterskola. Dag ett måste man klara. Och dag två måste man klara. Om man inte klarar det går man inte upp. De gör det här för att de vet att man behöver tid för att förstå hur fötterna fungerar på berget, hur man får ett grepp och hur man knyter knutar. De vet att det kommer att ta ett par dagar att bygga upp det förtroendet. I affärsvärlden, om en chef tar sig tid att gå från tro till självförtroende och visar folk att "jag kan bygga upp förtroende för dig, och du kan ha förtroende för dig själv och lagkamraterna du arbetar med varje dag", kommer vi alla att ha det bättre. Så det krävs en investering.

Knowledge@Wharton: Du pratar också om att människorna själva behöver vara medvetna om situationerna runt omkring dem. Du kallar det "riskmedvetet".

Maxwell: Guider är riskmedvetna, det är säkert. De är medvetna om åskväder, dåligt väder och stenras. De är medvetna hela tiden. Deras sinnen är bara alltid påslagna. Men de är inte riskaverta. När man tänker på det här – varför skulle jag försöka ta mig till toppen av det här löjliga berget, om jag var riskavert? Du skulle inte göra det.

Guider har denna underbara balans. [De är] ständigt riskmedvetna, men de är inte riskaverta. De tar klienter till platser som är riskabla. Det är därför du behöver förtroende. Om du inte tar risker kommer du inte att behöva förtroende. Så förtroende är viktigt ute i bergen. Men de är väldigt noga med gränsen mellan att vara medvetna och inte vara riskaverta, och de är också finjusterade på: "Dan, det här är helt enkelt inte din dag." De är inte rädda för att säga till någon: "Du kan komma tillbaka imorgon. Berget kommer fortfarande att vara här nästa år. Det här är inte en bra dag för dig, och vi tänker helt enkelt inte gå längre." Så de känner till den här balansen.

Detsamma gäller i affärsvärlden. Du ska starta ett nytt företag. Du kan inte vara riskavers. Du måste ha en viss vilja att ta risken. Men du måste vara riskmedveten, för till exempel när du bestiger berget sätter toppfebern in. Det enda jag vill göra är att nå toppen. Folk rusar till toppen och blir sedan fångade i en storm. Vad de borde ha varit var riskmedvetna, inte lida av toppfeber. Om de hade varit riskmedvetna skulle de ha vetat att det vid en viss tidpunkt var klokt att vända. Denna skiljelinje mellan riskmedveten och riskavers är något som guider verkligen är skolade i. De kan lära ut fantastiska lärdomar till människor som följer med dem.

Knowledge@Wharton: Det är bättre att vara lite mer reserverad och beskyddande än att tänja på gränserna i många av dessa fall.

Maxwell: Det stämmer. Det finns en utmärkt studie i British Medical Journal om de som bestiger Mount Everest. Och det visar sig att man över en viss punkt, låt oss säga 7 000 meter, befinner sig i dödszonen. Dödsfallen kommer inte på vägen upp. Dödsfallen kommer på vägen ner. De fastnar i en storm, eller så är de utmattade och inte i skick att komma ner. En hög andel av dödsfallen på en stor topp sker under nedstigningen, inte på vägen upp.

Guider har gjort misstag, särskilt på Everest. Men den kloke guiden säger: ”Du vet, jag tittar på allt. Och mina risksensorer är uppe. Jag vet att du vill nå toppen. Jag vet att det kostade dig 60 000 dollar att vara här. Men det här är ingen bra dag.”

Knowledge@Wharton: Om man ser helhetsbilden, oavsett om det handlar om att bestiga ett berg eller affärsmässigt, måste man ha det perspektivet. Man måste ta in allt som finns runt omkring en och inte vara tjuren i porslinsaffären.

Maxwell: Den stora bilden står i kontrast till: ”Vi följer trender.” Vi tittar alla på CNN. Vi läser tidningen. Vi reagerar hela dagen på små händelser. Ibland missar vi den stora bilden. Ronald Heifetz, [grundare av Center for Public Leadership vid Harvard Universitys John F. Kennedy School of Government] säger: ”Du måste gå ut på balkongen. Du måste komma ner från dansgolvet, där du inte kan se någonting utvecklas. Allt du kan se är personen bredvid dig. Du kan inte se mönstret på golvet. Om du går upp på balkongen och tittar ner, har du den stora bilden.” Jag tror att guider är experter på att utveckla den stora bilden.

” Guider har denna underbara balans. [De är] ständigt riskmedvetna, men de är inte riskaverta.”

Toppen är viktig, och alla vill nå toppen. Men guiderna som ser helheten säger: "Man måste också lära sig att njuta av resan." Det är på resan som lärdomarna finns; det finns inte många lärdomar att dra på toppen. Lärdomarna finns på vägen upp och på vägen ner. Många av oss, i livet och i affärer, går vilse i detaljerna. Vi går vilse i händelserna och i informationsflödet. Kanske tar vi oss inte tillräckligt med tid att gå upp på balkongen.

Kunskap@Wharton: Ledarskap ses ibland som en ärftlig egenskap. Stämmer det även dessa guider?

Maxwell: Det är fortfarande en inlärd konst. På Exum Mountain Guides säger de: ”Om du är en riktigt bra guide, sök inte. Vi hittar dig.” Det tar åratal av övning att bestiga och ta klienter uppför mindre toppar.

Jag känner guider som har bestigit Grand Teton 400 eller 500 gånger. Jag har bestigit den fem gånger. Kan du tänka dig att bestiga den 500 gånger? Tänk på de färdigheter som utvecklas längs vägen.

Knowledge@Wharton: Även när man har bestigit Grand Teton så många gånger kan man inte ta det för givet. Det beror på att saker och ting förändras, även på ett berg.

Maxwell: Det är därför [det är viktigt att ha] dessa ledarskapsstyrkor – att ha helhetsbilden, förstå risker, hjälpa andra människor att nå toppen, vara flexibel i din ledarstil. När du sätter ihop allt detta har du en guide. Här är mitt förslag. Hur skulle det vara att arbeta för någon som agerar som en guide, snarare än bara en chef eller källan till all kunskap, eller den person som kommer in och berättar hur? Vad sägs om en guide som chef? Någon som du kan gå till, som ger dig styrkan och befogenheten att göra det du behöver göra, och som finns där för din trygghet – "Jag kommer att backa upp dig. Jag kommer inte att låta dig falla av stupet. Men du måste lösa det här problemet själv."

Knowledge@Wharton: Hur tror du att vi skulle kunna få fler ledare att vara sådana?

Maxwell: De borde alla läsa boken. Vi når den punkten genom att förstå mer och mer om oss själva, och till och med mer om vår egen emotionella och sociala intelligens. Hur reagerar jag på andra människor? Kan jag kontrollera mitt humör, min ångest? Är jag empatisk med andra människor? Det här är saker man lär sig – inte snabbt, men man lär sig ofta genom att göra misstag, genom att arbeta sig uppåt i en organisation och genom att observera chefer som är bra och [andra som] inte är så bra. Jag tror inte att det finns något snabbt svar på det. Att arbeta i en miljö där människor vägleder dig mot din egen personliga topp, i arbetet och i livet, är det ultimata. Det utvecklas över tid. Men det kommer att krävas lite arbete.