Врхунске перформансе: Лекције о лидерству од планинских водича

Пословни лидери могу пронаћи лекције чак и из неочекиваних извора као што су планински водичи, који следе принципе који се примењују у пословном окружењу, каже Кристофер И. Максвел. Он је виши сарадник у Вортон центру за лидерство и управљање променама и ванредни професор на тој школи. Максвел, страствени планинар, открио је да водичи показују шест лидерских особина - као што су социјална интелигенција и прилагодљивост - које оснажују друге пењаче. Он је сажео ове лекције у новој књизи, „ Води као водич: Како нас планински водичи светске класе инспиришу да будемо бољи лидери“. Главне поуке из своје књиге разматрао је у емисији „Knowledge@Wharton “ на Вортон бизнис радију на СиријусXM каналу 111. (Послушајте подкаст на врху ове странице.)

Испод је измењена верзија транскрипта разговора.

Knowledge@Wharton: Почнимо са позадинском причом, јер је јединствено повезати лидерске квалитете водича са пословним аспектима.

Кристофер Максвел: Ово је почело негде око 2004-2005. године, када ми је [професор менаџмента на Вортону] Мајкл Јусим, директор Центра за лидерство и управљање променама овде, дао мало средстава да одем на једно од најзначајнијих места у земљи, а то је Џексон Хоул, Вајоминг. [То је] прелепо место, са дивним планинама и стручном групом водича. Пењао сам се са њима четири или пет пута и упознао председника Ексум планинских водича, који је рекао: „Могу да вас упознам са гомилом водича које можете интервјуисати.“ Имао сам дивну недељу. У подножју Гранд Тетона [Националног парка], позвао сам осам водича да дођу, једног или два сваке вечери, да вечерају са нама и само попричају. Поставио сам им исто питање: „Зашто водите?“ - Снимио сам сваки интервју. Читајући све транскрипте, схватио сам да постоји око шест лидерских снага које су сви изгледа показивали. Нисам ништа од овога координисао ни са једним од њих. Ове лидерске снаге нису биле само добре и ефикасне у планинама. Чинило се да се односе и на пословање.

Одатле сам отишао и путовао по Непалу, Исланду, Квебеку, Мексику, Патагонији и Перуу, и интервјуисао још водича на тим путовањима. На крају сам урадио 20 експедиција са водичима широм света, у седам земаља. Из својих белешки и мисли, схватио сам да сви они имају исти скуп лидерских снага. Зар не би било дивно када бисмо могли да применимо те снаге у другом окружењу? За мене и друге овде [у Вортону], то окружење је пословање.

„Социјална интелигенција је само тај додатни корак у томе: 'Желим да изградим везу која заиста функционише и управљаћу том везом.'“

Водичи су имали следеће снаге. Прво, били су друштвено интелигентни. Можете замислити да би некога довео до врха, водич заиста мора веома брзо да се повеже са том особом. [Мора] да разуме свог клијента, да научи мало о њему и, посебно, да изгради однос који се неће распасти. Налазите се у тешким условима [као што су] лоше време и високи врхови, тако да морате бити друштвено интелигентни и натерати ту особу да сарађује са вама.

Друго, били су прилагодљиви. Сваки водич је био флексибилан у начину вођења. Понекад су могли само лепо да попричају и разговарају са вама. Други пут је било: „Не скрећи лево, не скрећи десно, или ћеш умрети.“ Имали су ту моћ да буду и „пријатељски настројени“ - били су пријатељски настројени и фини - а ипак су могли бити прилично захтевни када је то било потребно. То је квалитет који је потребан пословном лидеру - да буде у стању да буде флексибилан и да има различите стилове вођења.

Knowledge@Wharton: Мислим да постоји много случајева када лидери нису довољно флексибилни.

Максвел: [То је] исто као и са присилом. Постоје тренуци на планини када би водич морао да каже: „Уради ово. А ако не урадиш оно што ти кажем, имаћеш проблем.“ Али ако си такав све време, неће функционисати. Дакле, водичи су научили да буду флексибилни и да користе прави стил у право време. То је један од кључева које пословни људи треба да науче. Могу једноставно да оду и прочитају одличан чланак Дена [Голмана] у часопису „The Harvard Business Review“ , и он ће им дати одличан списак шест стилова.

Knowledge@Wharton: Желим да се вратим на социјалну интелигенцију. Током радног дана, претпостављамо ствари које се дешавају. Не правимо нужно ту корелацију са социјалном интелигенцијом све време.

Максвел: Често је мешамо са емоционалном интелигенцијом, која гласи: „Свестан сам себе и свестан сам других. Имам антену која може да ухвати ваше емоције и могу да осетим емпатију.“ Мислим да је већина људи прилично добро усклађена са емоционалном интелигенцијом.

Социјална интелигенција иде корак даље. Ради се о односима. Ради се о изградњи позитивних односа. Ради се о стварању односа на послу, заснованих на поверењу и интимности. Социјална интелигенција је само тај додатни корак, „Желим да изградим везу која заиста функционише и управљаћу том везом.“

Knowledge@Wharton: Чини се да је то нешто што све више компанија ради ових дана, када размислите о флексибилности рада од куће или из канцеларије.

Максвел: Да. Такође се сада сусрећете са толико различитих култура на радном месту. Заиста је потребно да менаџер буде друштвено интелигентан и да буде промишљен о томе: „Какву врсту односа желим да изградим? И како да га одржим?“

Knowledge@Wharton: Оснаживање других је део онога што ови водичи раде. Али када размислите о томе у канцеларијском окружењу, то је основна потреба — бити у стању да оснажите друге да извуку максимум из себе.

Максвел: И ја тако мислим. Водичи оснажују своје клијенте да достигну врх за који никада нису мислили да ће моћи да га достигну. И то се дефинитивно односи на пословање. Годинама говоримо о оснаживању. Неки аутори кажу да је оснаживање заправо уклањање препрека на вашем путу. То је отприлике оно што би водич урадио. Водич би вам помогао да управљате временом, рутом и стигнете до врха, и оснажио би вас.

Један мој пријатељ, који је водич, каже: „Мој посао није да ти пружим руку да се попнеш са врха. Мој посао је да ти пружим рамена на која можеш да стојиш. Али није мој посао да те вучем горе.“ У послу, људима треба да кажеш: „Овде сам да уклоним препреке које ти стоје на путу. Али мораш да успеш. И мој посао је да ти помогнем, на било који начин. Али ја то не могу да урадим уместо тебе. Зато си овде потребан.“

Knowledge@Wharton: То је очекивање људи у тој трупи или на тој турнеји. Запослени у компанији такође имају то очекивање да постигну то оснаживање.

Максвел: Тако је. Постоји одлична студија [професорке Универзитета Џорџтаун] Наталије Лоринкове [заједно са Метјуом Пирсалом и Хенријем Симсом млађим]. Она је урадила студију о 10 симулационих рунди игре коју би играли. Обучили су неке од вођа тимова да воде на директиван начин. Обучили су неке од вођа тимова да воде на оснажујући начин. Дакле, неки су говорили људима шта да раде и дали им јасне смернице. Други су се мало повукли и дозволили својим тимовима да размисле, да размисле о томе, да се састану и одвоје време да то схвате.

Студија показује разлику између оснаживања и усмеравања. Усмерени тимови су веома брзо кренули, јер су имали [смернице]: „Ово је оно што радите и овако то радите.“ Али су се прилично брзо зауставили. Оснаженом тиму је требало много дуже да се покрене - можда два или три или четири круга размишљања и разговора. Али су надмашили усмерени тим. Ако људи само погледају ту једноставну студију, то је одлична демонстрација праве моћи оснаживања, уместо тога да им се говори шта да раде.

Knowledge@Wharton: Када се нађете у некој од ових ситуација са водичима, пењете се уз планине или пролазите кроз стазе, водич мора да има поверење људи које води. У супротном, то може значити повреду или смртни исход.

Максвел: Водича зовем „градитељ поверења“. Не само да градите поверење у водича, већ градите и поверење у себе. Када се пењете уз конопац, често би водич ишао први, а затим би било четири или пет чланова тима. Сада се водич попео горе и налази се иза угла. Не можете видети водича. Ја се сада пењем, а неко је иза мене. То значи да морам да се попнем 36 метара и да се попнем на ивицу. Сада сам одговоран за особу која долази иза мене.

Дакле, не само да морам да изградим поверење у себе и своја стопала, већ морам да заслужим и поверење особе иза мене која ће ми рећи: „Крисе, сада се пењем. Мој живот је у твојим рукама.“ Велики енглески социолог Ентони Гиденс је смислио једну лепу кратку изјаву: „Поверење је управо веза између вере и самопоуздања.“

Желите да људи имају веру у своја стопала, веру у своју способност да се пењу и веру у свог водича. Али вера је, на неки начин, као нада. Знате, „Надам се да могу да се попнем. Надам се да је мој водич добар.“ Оно што заиста желите јесте самопоуздање. Поверење је та веза између праве вере и правог самопоуздања. Ту водичи заиста блистају.

То је нешто што сам видео. Видео сам водича на 13.000 или 14.000 стопа како се окреће ка пењачу почетнику, који је на ивици ширине овог стола, можда једног или два метра. Он ће мирно рећи овој младој дами - заправо, она је била студенткиња медицинске сестре на Пенсилванији - „Стефани, желим да се окренеш леђима ивици. И желим да сиђеш са ивице. Желим да се повучеш уназад.“ Везана је конопцем и сада ће се први пут у животу спустити низ конопац од 120 стопа. А он само мирно каже: „Стефани, само направи корак уназад и изађи у ваздух.“ То је оно што значи поверење.

„Поверење је веза између праве вере и правог самопоуздања. Ту водичи заиста блистају.“

Knowledge@Wharton: Многе компаније се фокусирају на изградњу тима и поверења. За оне који се сећају Супербоула прошле године, Атлантик Фалконси су уложили велики напор у изградњу тима који им је, како кажу, помогао да верују једни другима и да уђу у Супербоул. Дакле, ово је сада велика индустрија.

Максвел: Да, јесте. У ствари, када идете да се пењете у Џексон Хол, морате да прођете дводневну школу пењања. Првог дана морате да положите. И другог дана морате да положите. Ако не положите, нећете ићи горе. Они то раде зато што знају да вам је потребно време да схватите како вам ноге раде на стени, како да се ухватите за руку и како да вежете чворове. Знају да ће требати неколико дана да се изгради то поверење. У послу, ако менаџер одвоји време да пређе са вере на самопоуздање и покаже људима да „могу да изградим поверење у вас, а ви можете имати поверења у себе и саиграче са којима радите сваки дан“, свима ћемо бити боље. Дакле, потребно је улагање.

Knowledge@Wharton: Такође говорите о чињеници да сами људи морају бити свесни ситуација око себе. Ви то називате „свесни ризика“.

Максвел: Водичи су свесни ризика, то је сигурно. Свесни су грмљавине, лошег времена и одрона камења. Свесни су све време. Њихова чула су увек укључена. Али нису склони ризику. Када размислите о овоме - зашто бих покушао да се попнем на врх ове смешне планине, ако бих био против ризика? Не бисте то урадили.

Водичи имају ову дивну равнотежу. [Они] су стално свесни ризика, али нису и избегли ризик. Водиће клијенте на места која су ризична. Зато вам је потребно поверење. Ако се не суочите са ризиком, неће вам бити потребно поверење. Дакле, поверење је важно у планинама. Али они су веома пажљиви са овом линијом између свесности и тога да нису избегли ризик, а такође су и фино подешени на: „Дене, ово једноставно није твој дан.“ Не плаше се да некоме кажу: „Можеш се вратити сутра. Планина ће и даље бити овде следеће године. Ово није добар дан за тебе и једноставно нећемо ићи даље.“ Дакле, они знају ову равнотежу.

Исто важи и у послу. Покрећете нови подухват. Не можете бити склони ризику. Морате имати извесну спремност да преузмете ризик. Али морате бити свесни ризика, да на пример, када се пењете на планину, почиње врхунска грозница. Једино што желим јесте да стигнем до врха. Људи журе ка врху, а онда их зароби олуја. Оно што је требало да буду јесте да буду свесни ризика, а не да пате од врхунске грознице. Да су били свесни ризика, знали би да је у одређеном тренутку мудро да се окрену. Ова линија раздвајања између свесних ризика и склоних ризику је нешто чему су водичи заиста обучени. Они могу да науче дивне лекције људима који иду са њима.

Knowledge@Wharton: У многим од ових случајева је боље бити мало резервисанији и заштитнички настројенији него претеривати.

Максвел: Тако је. Постоји одлична студија у Британском медицинском журналу о онима који се пењу на Монт Еверест. И како се испоставља, изнад одређене тачке, рецимо 7.500 метара, сада сте у зони смрти. Смрти не долазе на путу горе. Смрти долазе на путу доле. Заробљени су у олуји или су исцрпљени и нису у стању да сиђу. Велики проценат смртних случајева на великом врху је на силаску, а не на путу горе.

Водичи су правили грешке, посебно на Евересту. Али мудри водич каже: „Знаш, ја све посматрам. И моји сензори ризика су укључени. Знам да желиш да стигнеш до врха. Знам да те је коштало 60.000 долара да будеш овде. Али ово није добар дан.“

Knowledge@Wharton: Гледајући ширу слику, било да се ради о пењању на планину или о пословању, морате имати ту перспективу. Морате сагледати све што вас окружује и не бити бик у продавници порцелана.

Максвел: Широка слика је супротстављена „Пратимо трендове“. Сви ми гледамо CNN. Читамо новине. Реагујемо цео дан на мале догађаје. Понекад пропустимо ширу слику. Роналд Хајфец, [оснивач и директор Центра за јавно лидерство на Харвардској школи за управу Џон Ф. Кенеди], каже: „Морате да изађете на балкон. Морате да сиђете са плесног подијума, где не можете видети ништа што се развија. Све што можете да видите је особа поред вас. Не можете да видите образац на поду. Ако се попнете на балкон и погледате доле, сада имате ширу слику.“ Мислим да су водичи стручњаци у развијању шире слике.

„ Водичи имају ову дивну равнотежу. [Они су] стално свесни ризика, али нису и избегавају ризик.“

Врх је важан и сви желе да стигну до врха. Али водичи који виде ширу слику кажу: „Морате научити и да уживате у путовању.“ Путовање је место где су лекције; нема много лекција које се могу научити на врху. Лекције су на путу горе и на путу доле. Многи од нас, у животу и у послу, изгубе се у детаљима. [Изгубимо се] у догађајима и у гомили информација. Можда не одвојимо довољно времена да се попнемо на балкон.

Knowledge@Wharton: Лидерство се понекад посматра као наслеђена особина. Да ли је то случај и са овим водичима?

Максвел: То је и даље научена вештина. У Exum Mountain Guides кажу: „Ако сте заиста одличан водич, немојте се пријављивати. Наћи ћемо вас.“ Потребне су године и године вежбања пењања и вођења клијената на мање врхове.

Знам водиче који су се пењали на Гранд Тетон 400 или 500 пута. Ја сам се пењао пет пута. Можете ли да замислите да се пењете 500 пута? Размислите о вештинама које се развијају успут.

Knowledge@Wharton: Чак и када сте толико пута прешли Гранд Тетон, не можете то узимати здраво за готово. То је зато што се ствари мењају, чак и на планини.

Максвел: Зато је [важно имати] ове лидерске снаге — имати ширу слику, разумети ризик, помагати другим људима да стигну до врха, бити флексибилан у свом стилу вођења. Када све то спојите, имате водича. Ево мог предлога. Како би било радити за некога ко се понаша као водич, а не само као менаџер или извор свег знања, или особа која ће доћи и рећи вам како? Шта кажете на водича као менаџера? Некога коме можете да се обратите, ко ће вам дати снагу и оснаживање да урадите оно што треба да урадите и ко је ту за сигурност — „Подржаћу вас. Нећу дозволити да паднете са провалије. Али морате сами да решите овај проблем.“

Knowledge@Wharton: Како мислите да бисмо могли да наведемо више лидера да буду такви?

Максвел: Сви би требало да прочитају књигу. До те тачке долазимо тако што све више разумемо себе, па чак и сопствену емоционалну и социјалну интелигенцију. Како реагујем на друге људе? Могу ли да контролишем свој темперамент, своју анксиозност? Да ли сам емпатичан према другим људима? То су ствари које се уче – не брзо, али често се уче правећи грешке, напредујући кроз организацију и посматрајући менаџере који су добри и [друге који нису] тако добри. Не мислим да постоји брз одговор на то. Рад у окружењу где вас људи воде ка вашем личном врхунцу, на послу и у животу, је врхунац. То се развија током времена. Али биће потребно мало труда.