Prestazioni Al top: Lezioni Di Leadership Dalle Guide Alpine

I leader aziendali possono trovare spunti di riflessione anche da fonti inaspettate, come le guide alpine, che seguono principi applicabili in ambito aziendale, afferma Christopher I. Maxwell. È senior fellow presso il Wharton Center for Leadership and Change Management e professore a contratto presso la stessa scuola. Maxwell, appassionato scalatore, ha scoperto che le guide possiedono sei tratti di leadership, come l'intelligenza sociale e l'adattabilità, che rafforzano gli altri scalatori. Ha condensato questi insegnamenti in un nuovo libro, " Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders". Ha discusso i principali spunti del suo libro nel programma Knowledge@Wharton su Wharton Business Radio, sul canale 111 di SiriusXM . (Ascolta il podcast in cima a questa pagina.)

Di seguito è riportata una versione modificata della trascrizione della conversazione.

Knowledge@Wharton: Cominciamo con la storia di fondo, perché è unico correlare le qualità di leadership delle guide con gli aspetti aziendali.

Christopher Maxwell: Tutto è iniziato intorno al 2004-2005, quando Michael Useem [professore di management alla Wharton], direttore del Center for Leadership and Change Management qui, mi ha dato un piccolo finanziamento per andare in uno dei luoghi più straordinari del paese, ovvero Jackson Hole, nel Wyoming. [È] un posto bellissimo, con montagne meravigliose e un gruppo di guide esperte. Ho scalato con loro quattro o cinque volte e ho incontrato il presidente delle guide alpine di Exum, che mi ha detto: "Posso presentarti un gruppo di guide che potrai intervistare". Ho trascorso una settimana meravigliosa. Ai piedi del Grand Teton [Parco Nazionale], ho invitato otto guide, una o due ogni sera, a cena con noi e a chiacchierare. Ho posto loro la stessa domanda: "Perché fai la guida?". Ho registrato ogni intervista. Rileggendo tutte le trascrizioni, mi sono reso conto che c'erano circa sei punti di forza della leadership che tutte sembravano dimostrare. Non avevo coordinato nulla di tutto ciò con nessuna di loro. Queste doti di leadership non erano valide ed efficaci solo in montagna. Sembravano applicarsi anche al mondo degli affari.

Da lì sono partito e ho viaggiato in Nepal, Islanda, Quebec, Messico, Patagonia e Perù, intervistando altre guide durante questi viaggi. Ho finito per partecipare a 20 spedizioni con guide in tutto il mondo, in sette paesi. Dai miei appunti e dalle mie riflessioni, ho capito che tutti hanno gli stessi punti di forza nella leadership. Non sarebbe meraviglioso se potessimo applicare questi punti di forza in un altro contesto? Per me e per gli altri qui [alla Wharton], quell'ambiente è il business.

"L'intelligenza sociale è semplicemente quel passo in più: 'Voglio creare una relazione che funzioni davvero e intendo gestirla'".

Le guide avevano i seguenti punti di forza. Innanzitutto, erano socialmente intelligenti. Immaginate che per portare qualcuno in cima a una vetta, una guida debba entrare in sintonia con quella persona molto rapidamente. [Devono] capire il loro cliente, imparare qualcosa su di lui e, soprattutto, costruire un rapporto che non si sgretoli. Ci si trova in condizioni difficili [come] maltempo e vette elevate, quindi bisogna essere socialmente intelligenti e convincere questa persona a lavorare con voi.

La seconda era la loro adattabilità. Ogni guida era flessibile nel modo in cui guidava. A volte potevano semplicemente fare una bella chiacchierata e conversare con te. Altre volte, dicevano: "Non andare a sinistra, non andare a destra, o morirai". Avevano il potere di essere allo stesso tempo "affiliativi" – erano amichevoli e gentili – e, al tempo stesso, potevano essere piuttosto esigenti quando necessario. Questa è una qualità di cui un leader aziendale ha bisogno: essere in grado di essere flessibile e avere diversi stili di leadership.

Knowledge@Wharton: Credo che siano molti i casi in cui i leader non sono sufficientemente flessibili.

Maxwell: [È] lo stesso con l'essere coercitivi. Ci sono momenti in montagna in cui una guida dovrebbe dire: "Fai questo. E se non fai quello che ti dico, avrai un problema". Ma se ti comporti sempre così, non funzionerà. Quindi, le guide hanno imparato a essere flessibili e ad usare lo stile giusto al momento giusto. Questa è una delle chiavi che gli imprenditori devono imparare. Possono semplicemente andare a leggere l'ottimo articolo di Dan [Goleman] su The Harvard Business Review , e troveranno un ottimo elenco dei sei stili.

Knowledge@Wharton: Vorrei tornare all'intelligenza sociale. Nel corso di una giornata lavorativa, diamo per scontato che le cose accadano. Non sempre facciamo necessariamente questa correlazione con l'intelligenza sociale.

Maxwell: Spesso la confondiamo con l'intelligenza emotiva, che è: "Sono consapevole di me stesso e degli altri. Ho un'antenna che capta le tue emozioni e posso provare empatia". Credo che la maggior parte delle persone sia piuttosto in sintonia con l'intelligenza emotiva.

L'intelligenza sociale fa un ulteriore passo avanti. Riguarda le relazioni. Riguarda la costruzione di relazioni positive. Riguarda la creazione di relazioni sul lavoro, basate sulla fiducia e sull'intimità. L'intelligenza sociale è solo quel passo in più di "Voglio creare una relazione che funzioni davvero e la gestirò".

Knowledge@Wharton: Sembra che sia qualcosa che sempre più aziende stanno facendo ultimamente, se si pensa alla flessibilità di lavorare da casa o dall'ufficio.

Maxwell: Sì. Anche sul posto di lavoro, al giorno d'oggi, si ha a che fare con culture così diverse. È fondamentale che un manager sia socialmente intelligente e rifletta attentamente su: "Che tipo di relazione voglio costruire? E come posso mantenerla?"

Knowledge@Wharton: Dare potere agli altri è parte di ciò che queste guide fanno. Ma se si pensa a un contesto d'ufficio, questa è un'esigenza fondamentale: essere in grado di dare potere agli altri affinché ottengano il massimo da sé stessi.

Maxwell: Anch'io la penso così. Le guide danno ai loro clienti la forza di raggiungere vette che non avrebbero mai pensato di poter raggiungere. E questo vale sicuramente anche per il mondo degli affari. Parliamo di empowerment da anni e anni. Alcuni autori sostengono che l'empowerment consista nel rimuovere gli ostacoli sul proprio cammino. È più o meno quello che farebbe una guida. Una guida ti aiuterebbe a gestire il meteo, il percorso, a raggiungere la vetta e a darti la forza necessaria.

Un mio amico che fa la guida dice: "Il mio lavoro non è darti una mano per salire dalla vetta. Il mio lavoro è offrirti le spalle su cui appoggiarti. Ma non è mio compito tirarti su". Nel mondo degli affari, devi dire alla gente: "Sono qui per rimuovere gli ostacoli che ti ostacolano. Ma tu devi avere successo. Ed è mio compito aiutarti, in qualsiasi modo possibile. Ma non posso farlo per te. Ecco perché c'è bisogno di te qui".

Knowledge@Wharton: Questa è l'aspettativa delle persone in quella compagnia o in quel tour. Anche i dipendenti di un'azienda hanno la stessa aspettativa di raggiungere tale empowerment.

Maxwell: Esatto. C'è un ottimo studio di Natalia Lorinkova [professoressa della Georgetown University] [insieme a Matthew Pearsall e Henry Sims, Jr.]. Ha condotto uno studio su 10 round di simulazione di un gioco. Hanno addestrato alcuni dei team leader a guidare in modo direttivo. Hanno addestrato altri dei team leader a guidare in modo responsabilizzante. Quindi, alcuni hanno detto ai partecipanti cosa fare e hanno fornito loro linee guida chiare. Altri hanno fatto un passo indietro e hanno permesso ai loro team di pensare, di riflettere e di incontrarsi e prendersi il tempo necessario per trovare una soluzione.

Lo studio mostra la differenza tra responsabilizzare e dirigere. I team diretti hanno iniziato molto velocemente, perché avevano le linee guida del: "Questo è ciò che fai, e questo è come lo fai". Ma hanno raggiunto un punto morto piuttosto rapidamente. Il team responsabilizzato ha impiegato molto più tempo per partire – forse due o tre o quattro cicli di riflessione e discussione. Ma ha superato il team guidato. Se si considera solo questo semplice studio, è un'ottima dimostrazione del vero potere di essere responsabilizzati, piuttosto che ricevere istruzioni su cosa fare.

Knowledge@Wharton: Quando ci si trova in alcune di queste situazioni con le guide, scalando montagne o percorrendo sentieri, la guida deve avere la fiducia delle persone che accompagna. Altrimenti, potrebbe verificarsi un infortunio o un decesso.

Maxwell: Io chiamo la guida "colui che crea fiducia". Non solo si crea fiducia nella guida, ma anche in se stessi. Quando si scala una corda, spesso la guida iniziava per prima, seguita da quattro o cinque membri della squadra. Ora, la guida è salita ed è dietro l'angolo. Non si vede. Ora sto scalando e ho qualcuno dietro di me. Questo significa che devo salire di 36 metri e raggiungere una cengia. Ora sono responsabile della persona che viene dietro di me.

Quindi, non solo devo costruire fiducia in me stesso e nei miei piedi, ma devo anche guadagnarmi la fiducia della persona dietro di me che mi dirà: "Chris, ora sto scalando. La mia vita è nelle tue mani". Il grande sociologo inglese Anthony Giddens ha formulato una bellissima affermazione: "La fiducia è proprio il legame tra fede e sicurezza".

Vorresti che le persone avessero fiducia nei propri piedi, fiducia nella propria capacità di scalare e fiducia nella propria guida. Ma la fede, in un certo senso, è come la speranza. Sai, "Spero di riuscire a scalare. Spero che la mia guida sia brava". Ciò che desideri veramente è la fiducia. La fiducia è quel legame tra la fede e la vera fiducia. È lì che le guide brillano davvero.

È una cosa che ho visto. Ho visto una guida a 4.000 o 4.200 metri voltarsi verso una scalatrice alle prime armi, che si trova su una cengia larga più o meno quanto questo tavolo, forse 90 o 120 centimetri. Lui dice con calma a questa ragazza – in realtà, era una studentessa di infermieristica alla Penn – "Stephanie, voglio che tu appoggi la schiena alla cengia. E voglio che tu scenda dalla cengia. Voglio che tu faccia un passo indietro". Lei è legata con una corda e ora sta per fare una calata in corda doppia di 36 metri per la prima volta in vita sua. E lui dice con calma: "Stephanie, fai un passo indietro e lanciati nel vuoto". Questo è il significato della fiducia.

"La fiducia è quel legame tra la fede semplice e la vera fiducia. È lì che le guide brillano davvero."

Knowledge@Wharton: Molte aziende si concentrano su questo team building e sulla costruzione della fiducia. Per chi ricorda il Super Bowl dell'anno scorso, gli Atlantic Falcons hanno fatto un grande sforzo di team building che, a loro dire, li ha aiutati ad avere fiducia reciproca e a qualificarsi per il Super Bowl. Quindi, questo è un settore importante al giorno d'oggi.

Maxwell: Sì, lo è. Infatti, quando vai ad arrampicare a Jackson Hole, devi superare un corso di arrampicata di due giorni. Il primo giorno, devi superarlo. E il secondo giorno, devi superarlo. Se non lo superi, non sali. Lo fanno perché sanno che hai bisogno di tempo per capire come funzionano i tuoi piedi sulla roccia, come trovare una presa e come fare i nodi. Sanno che ci vorranno un paio di giorni per costruire quella fiducia. Nel mondo degli affari, se un manager si prende il tempo di passare dalla fede alla fiducia e dimostra alle persone che "Io posso costruire fiducia in te, e tu puoi avere fiducia in te stesso e nei colleghi con cui lavori ogni giorno", ne trarremo tutti beneficio. Quindi, ci vuole un investimento.

Knowledge@Wharton: Lei parla anche del fatto che le persone stesse debbano essere consapevoli delle situazioni che le circondano. La chiama "consapevolezza del rischio".

Maxwell: Le guide sono consapevoli del rischio, questo è certo. Sono consapevoli dei temporali, del maltempo e delle frane. Sono sempre consapevoli. I loro sensi sono sempre all'erta. Ma non sono avversi al rischio. Se ci pensi, perché dovrei cercare di raggiungere la cima di questa montagna assurda, se fossi avverso al rischio? Tu non lo faresti.

Le guide hanno questo meraviglioso equilibrio. Sono costantemente consapevoli del rischio, ma non sono avverse al rischio. Accompagnano i clienti in luoghi rischiosi. Ecco perché serve la fiducia. Se non si affronta il rischio, non c'è bisogno di fiducia. Quindi, la fiducia è importante in montagna. Ma sono molto attente a questo confine tra essere consapevoli e non essere avverse al rischio, e sono anche perfettamente in grado di dire: "Dan, questa non è la tua giornata". Non hanno paura di dire a qualcuno: "Puoi tornare domani. La montagna sarà ancora qui l'anno prossimo. Questa non è una buona giornata per te, e non andremo oltre". Quindi, conoscono questo equilibrio.

Lo stesso vale per gli affari. Stai per avviare una nuova impresa. Non puoi essere avverso al rischio. Devi avere una certa disponibilità ad assumerti il ​​rischio. Ma devi essere consapevole del rischio, perché ad esempio, quando scali una montagna, ti assale la febbre della vetta. L'unica cosa che voglio fare è raggiungere la cima. Le persone si precipitano in cima e poi vengono intrappolate da una tempesta. Quello che avrebbero dovuto essere era consapevole del rischio, non soffrire della febbre della vetta. Se fossero stati consapevoli del rischio, avrebbero capito che a un certo punto era saggio tornare indietro. Questa linea di demarcazione tra consapevolezza del rischio e avversione al rischio è qualcosa in cui le guide sono davvero specializzate. Possono insegnare lezioni meravigliose a chi le accompagna.

Knowledge@Wharton: In molti di questi casi è meglio essere un po' più riservati e protettivi piuttosto che forzare i limiti.

Maxwell: Esatto. C'è un ottimo studio sul British Medical Journal su chi scala l'Everest. E a quanto pare, oltre un certo punto, diciamo 26.000 piedi, ci si trova nella zona della morte. Le morti non avvengono durante la salita. Le morti avvengono durante la discesa. Rimangono intrappolati in una tempesta, oppure sono esausti e non sono in grado di scendere. Un'alta percentuale delle morti su una vetta importante avviene durante la discesa, non durante la salita.

Le guide hanno commesso errori, soprattutto sull'Everest. Ma la guida saggia dice: "Sai, sto osservando tutto. E i miei sensori di rischio sono attivi. So che vuoi raggiungere la vetta. So che ti è costato 60.000 dollari per essere qui. Ma questa non è una buona giornata".

Knowledge@Wharton: Guardare il quadro generale, che si tratti di scalare una montagna o di fare affari, è fondamentale avere questa prospettiva. Bisogna considerare tutto ciò che ci circonda, e non essere l'elefante nel negozio di cristalleria.

Maxwell: Il quadro generale è in contrasto con "Seguiamo le tendenze". Tutti noi guardiamo la CNN. Leggiamo il giornale. Reagiamo tutto il giorno a piccoli eventi. A volte ci sfugge il quadro generale. Ronald Heifetz, [direttore fondatore del Center for Public Leadership presso la John F. Kennedy School of Government dell'Università di Harvard] dice: "Devi salire sul balcone. Devi uscire dalla pista da ballo, dove non vedi nulla che si sviluppa. Puoi vedere solo la persona accanto a te. Non puoi vedere lo schema sul pavimento. Se sali sul balcone e guardi giù, ora hai il quadro generale". Credo che le guide siano esperte nello sviluppare il quadro generale.

“ Le guide hanno questo meraviglioso equilibrio. Sono costantemente consapevoli del rischio, ma non sono avverse al rischio.”

La vetta è importante e tutti vogliono raggiungerla. Ma le guide che vedono il quadro generale dicono: "Devi imparare anche ad apprezzare il viaggio". Il viaggio è dove si imparano le lezioni; non ci sono molte lezioni da imparare sulla vetta. Le lezioni si imparano durante la salita e la discesa. Molti di noi, nella vita e nel lavoro, si perdono nei dettagli. Ci perdiamo negli eventi e nella confusione delle informazioni. Forse non ci prendiamo abbastanza tempo per salire sul balcone.

Knowledge@Wharton: La leadership a volte è considerata un tratto ereditario. È vero anche per queste guide?

Maxwell: È ancora un'arte che si impara. Da Exum Mountain Guides, dicono: "Se sei una guida davvero brava, non candidarti. Ti troveremo noi". Ci vogliono anni e anni di pratica nell'arrampicata e nell'accompagnare i clienti su vette più piccole.

Conosco guide che hanno scalato il Grand Teton 400 o 500 volte. Io l'ho scalato cinque volte. Riesci a immaginare di scalarlo 500 volte? Pensa alle abilità che si sviluppano lungo il cammino.

Knowledge@Wharton: Anche se hai scalato il Grand Teton così tante volte, non puoi darlo per scontato. Questo perché le cose cambiano, anche in montagna.

Maxwell: Ecco perché [è importante avere] questi punti di forza della leadership: avere una visione d'insieme, comprendere il rischio, aiutare gli altri a raggiungere il vertice, essere flessibili nel proprio stile di leadership. Quando si mettono insieme tutti questi elementi, si ottiene una guida. Ora, ecco la mia proposta. Come sarebbe lavorare per qualcuno che si comporta come una guida, piuttosto che come un semplice manager o la fonte di ogni conoscenza, o la persona che viene e ti dice come fare? Che ne dici di una guida come manager? Qualcuno a cui puoi rivolgerti, che ti dà la forza e la forza per fare ciò che devi fare, e che è lì per la tua sicurezza – "Ti sosterrò. Non ti lascerò cadere dal precipizio. Ma devi risolvere questo problema da solo".

Knowledge@Wharton: Come pensi che potremmo convincere più leader ad agire così?

Maxwell: Dovrebbero leggere tutti il ​​libro. Arriviamo a quel punto capendo sempre di più noi stessi e persino la nostra intelligenza emotiva e sociale. Come reagisco agli altri? Riesco a controllare il mio temperamento, la mia ansia? Sono empatico con gli altri? Queste sono cose che si imparano – non in fretta, ma spesso si impara commettendo errori, facendo carriera in un'organizzazione e osservando i manager bravi e [altri che] non lo sono altrettanto. Non credo ci sia una risposta immediata. Lavorare in un ambiente in cui le persone ti guidano verso la tua vetta personale, nel lavoro e nella vita, è il massimo. È una cosa che si sviluppa nel tempo. Ma ci vorrà un po' di impegno.