Augstākā veiktspēja: Kalnu Gidu mācības vadībā

Uzņēmumu vadītāji var mācīties pat no negaidītiem avotiem, piemēram, kalnu gidiem, kuri ievēro principus, kas piemērojami uzņēmējdarbības vidē, saka Kristofers I. Maksvels. Viņš ir vecākais zinātniskais līdzstrādnieks Vartonas Vadības un pārmaiņu vadības centrā un skolas adjunktprofesors. Maksvels, dedzīgs kalnu kāpējs, atklāja, ka gidiem piemīt sešas līderības iezīmes, piemēram, sociālā inteliģence un pielāgošanās spēja, kas dod spēku citiem alpīnistiem. Viņš apkopoja šīs mācības jaunā grāmatā " Vadi kā gids: kā pasaules klases kalnu gidi iedvesmo mūs būt labākiem līderiem". Viņš apsprieda savas grāmatas galvenos secinājumus raidījumā Knowledge@ Wharton Vartonas biznesa radio SiriusXM 111. kanālā . (Klausieties aplādi šīs lapas augšdaļā.)

Zemāk ir rediģēta sarunas transkripcijas versija.

Knowledge@Wharton: Sāksim ar iepriekšējo stāstu, jo ir unikāla iespēja korelēt gidu līderības īpašības ar biznesa aspektiem.

Kristofers Maksvels: Tas sākās kaut kur ap 2004.–2005. gadu, kad [Vārtonas vadības profesors] Maikls Ūsīms, šeit esošā Līderības un pārmaiņu vadības centra direktors, man piešķīra nelielu finansējumu, lai dotos uz vienu no ievērojamākajām vietām valstī, un tā ir Džeksonhola, Vaiomingā. [Tā ir] skaista vieta ar brīnišķīgiem kalniem un profesionālu gidu grupu. Es kāpu kopā ar viņiem četras vai piecas reizes un satiku Exum Mountain Guides prezidentu, kurš teica: "Es varu jūs iepazīstināt ar vairākiem gidiem, kurus jūs varat intervēt." Man bija brīnišķīga nedēļa. Grand Teton [Nacionālā parka] pakājē es uzaicināju astoņus gidus, vienu vai divus katru vakaru, lai kopā ar mums ieturētu vakariņas un vienkārši aprunātos. Es viņiem uzdevu vienu un to pašu jautājumu: "Kāpēc jūs strādājat par gidiem?" — es ierakstīju katru interviju. Izlasot visus transkriptus, es sapratu, ka ir apmēram sešas līderības stiprās puses, kuras viņi visi, šķiet, demonstrē. Es nebiju neko no tā saskaņojis ne ar vienu no viņiem. Šīs līderības stiprās puses nebija tikai labas un efektīvas kalnos. Šķita, ka tie attiecas arī uz uzņēmējdarbību.

No turienes es devos ceļojumos uz Nepālu, Islandi, Kvebeku, Meksiku, Patagoniju un Peru, un šajos ceļojumos intervēju vēl citus gidus. Galu galā es devos 20 ekspedīcijās ar gidiem visā pasaulē, septiņās valstīs. No savām piezīmēm un domām es sapratu, ka viņiem visiem ir vienādas līderības stiprās puses. Vai nebūtu brīnišķīgi, ja mēs varētu pielietot šīs stiprās puses citā vidē? Man un citiem šeit [Vārtonā] šī vide ir bizness.

“Sociālā inteliģence ir tikai papildu solis: “Es vēlos izveidot attiecības, kas patiešām darbojas, un es šīs attiecības pārvaldīšu.””

Gidiem piemita šādas stiprās puses. Pirmkārt, viņi bija sociāli inteliģenti. Varat iedomāties, ka, lai kādu aizvestu līdz virsotnei, gidam ļoti ātri jāpielāgojas šai personai. [Viņiem] ir jāsaprot savs klients, jāuzzina par viņu nedaudz vairāk un, galvenais, jāveido attiecības, kas nesabruks. Jūs atrodaties sarežģītos apstākļos, [piemēram] sliktos laikapstākļos un augstās virsotnēs, tāpēc jums ir jābūt sociāli inteliģentam un jāpanāk, lai šī persona ar jums sadarbotos.

Otrkārt, viņi bija pielāgojami. Katrs gids bija elastīgs savā vadības veidā. Dažreiz viņi varēja vienkārši jauki aprunāties un aprunāties ar jums. Citreiz tas bija: "Nesoļo pa kreisi, nesoļo pa labi, citādi tu mirsi." Viņiem piemita šī spēja būt gan "affiliatiskiem" — viņi bija draudzīgi un jauki —, gan tomēr viņi varēja būt diezgan prasīgi, kad tas bija nepieciešams. Tā ir īpašība, kas nepieciešama uzņēmuma vadītājam — spēt būt elastīgam un izmantot dažādus vadības stilus.

Knowledge@Wharton: Es domāju, ka ir daudz reižu, kad vadītāji nav pietiekami elastīgi.

Maksvels: [Tas pats] ir ar piespiešanu. Kalnos ir reizes, kad gidam jāsaka: "Dari tā. Un, ja tu nedarīsi to, ko es tev teikšu, tev būs problēma." Bet, ja tu tāds esi visu laiku, tas nedarbosies. Tātad, gidi ir iemācījušies būt elastīgi un izmantot pareizo stilu pareizajā laikā. Tā ir viena no atslēgām, kas jāapgūst uzņēmējiem. Viņi var vienkārši izlasīt Dena [Golmena] lielisko rakstu žurnālā "The Harvard Business Review" , un tas viņiem sniegs lielisku sešu stilu sarakstu.

Knowledge@Wharton: Es vēlos atgriezties pie sociālās inteliģences. Darba dienas gaitā mēs pieņemam lietas, kas notiek. Mēs ne vienmēr saskaņojam šo saistību ar sociālo inteliģenci.

Maksvels: Mēs to bieži jaucam ar emocionālo inteliģenci, kas nozīmē: “Es apzinos sevi un apzinos citus. Man ir antena, kas var uztvert jūsu emocijas, un es varu just empātiju.” Es domāju, ka lielākajai daļai cilvēku emocionālā inteliģence ir diezgan labi saprotama.

Sociālā inteliģence iet soli tālāk. Tā ir par attiecībām. Tā ir par pozitīvu attiecību veidošanu. Tā ir par attiecību veidošanu darbā, balstoties uz uzticēšanos un intimitāti. Sociālā inteliģence ir tikai papildu solis: "Es vēlos izveidot attiecības, kas patiešām darbojas, un es šīs attiecības pārvaldīšu."

Knowledge@Wharton: Šķiet, ka mūsdienās to dara arvien vairāk uzņēmumu, ja padomā par iespēju strādāt no mājām vai birojā.

Maksvels: Jā. Jūs arī šobrīd darbavietā saskaraties ar tik daudzām dažādām kultūrām. Tas patiešām prasa, lai vadītājs būtu sociāli inteliģents un pārdomātu jautājumu: "Kādas attiecības es vēlos veidot? Un kā tās uzturēt?"

Knowledge@Wharton: Citu cilvēku pilnvarošana ir daļa no šo ceļvežu darbības. Taču, ja padomā biroja vidē, tā ir pamatvajadzība — spēt dot citiem iespēju gūt maksimālu labumu no sevis.

Maksvels: Es arī tā domāju. Gidi dod saviem klientiem iespēju sasniegt virsotni, par kuru viņi nekad nebūtu domājuši, ka spēs to sasniegt. Un tas noteikti attiecas uz biznesu. Mēs par iespēju celšanu esam runājuši gadiem ilgi. Daži autori saka, ka iespēju celšana patiesībā nozīmē šķēršļu novēršanu savā ceļā. Tieši to darītu gids. Gids palīdzētu jums pārvaldīt laikapstākļus, pārvaldīt maršrutu un nokļūt virsotnē, kā arī dotu jums iespēju.

Mans draugs, kurš ir gids, saka: “Mans darbs nav sniegt jums roku augšup no virsotnes. Mans darbs ir nodrošināt jums plecus, uz kuriem stāvēt. Bet mans darbs nav jūs uzvilkt augšup.” Biznesā jums ir jāsaka cilvēkiem: “Esmu šeit, lai noņemtu šķēršļus, kas ir jūsu ceļā. Bet jums ir jāgūst panākumi. Un mans darbs ir jums palīdzēt, kā vien varu. Bet es to nevaru izdarīt jūsu vietā. Tāpēc jūs šeit esat vajadzīgi.”

Knowledge@Wharton: Tā ir šīs trupas vai turnejas dalībnieku gaida. Arī uzņēmuma darbiniekiem ir šī gaida sasniegt šo pilnvarojumu.

Maksvels: Tieši tā. Ir lielisks pētījums , ko veica [Džordžtaunas Universitātes profesore] Natālija Lorinkova [kopā ar Metjū Pīrsolu un Henriju Simsu jaunāko]. Viņa veica pētījumu par 10 simulācijas kārtām spēlei, ko viņi spēlētu. Viņi apmācīja dažus komandu vadītājus vadīt direktīvā veidā. Viņi apmācīja dažus komandu vadītājus vadīt pilnvarojošā veidā. Tātad, daži teica cilvēkiem, kas jādara, un deva viņiem skaidras vadlīnijas. Citi nedaudz atkāpās un ļāva savām komandām padomāt, pārdomāt un satikties, lai veltītu laiku, lai visu izdomātu.

Pētījums parāda atšķirību starp pilnvarošanu un vadību. Vadītās komandas sāka ļoti ātri, jo tām bija [vadlīnijas]: "Lūk, ko jūs darāt, un lūk, kā jūs to darāt." Taču tās diezgan ātri stagnēja. Pilnvarotajai komandai bija nepieciešams daudz ilgāks laiks, lai sāktu darbu — varbūt divas, trīs vai četras domāšanas un sarunu kārtas. Taču tās pārspēja vadīto komandu. Ja cilvēki tikai aplūko šo vienkāršo pētījumu, tas lieliski parāda patieso spēku, ko sniedz pilnvarošana, nevis norādījumi, kas jādara.

Knowledge@Wharton: Kad atrodaties šādās situācijās ar gidiem un kāpjat kalnos vai dodaties pa takām, gidam ir jāiegūst to cilvēku uzticība, kurus viņš vadā. Pretējā gadījumā tas var nozīmēt traumas vai nāvi.

Maksvels: Es pavadoni saucu par “uzticības veidotāju”. Jūs ne tikai veidojat uzticību pavadonim, bet arī sev pašam. Kāpjot pa virvi, bieži vien pavadonis dodas pirmais, un tad ir četri vai pieci komandas locekļi. Tagad pavadonis ir uzkāpis augšā un ir aiz stūra. Jūs nevarat redzēt pavadoni. Tagad es kāpju, un man aiz muguras ir kāds. Tas nozīmē, ka man ir jāuzkāpj 120 pēdas un jāuzkāpj uz dzegas. Tagad esmu atbildīgs par cilvēku, kas nāk man aiz muguras.

Tātad, man ne tikai jāveido uzticība sev un savām kājām, bet arī jānopelna tā cilvēka uzticība, kurš stāv man aiz muguras un kurš man teiks: “Kris, es tagad kāpju. Mana dzīvība ir tavās rokās.” Izcilais angļu sociologs Entonijs Gidenss nāca klajā ar skaistu nelielu teicienu: “Uzticība ir tieši saikne starp ticību un pārliecību.”

Jūs vēlaties, lai cilvēkiem būtu ticība savām kājām, ticība savai spējai uzkāpt un ticība savam ceļvedim. Bet ticība savā ziņā ir kā cerība. Ziniet, "Es ceru, ka varēšu uzkāpt. Es ceru, ka mans ceļvedis ir labs." Tas, ko jūs patiesībā vēlaties, ir pārliecība. Uzticība ir saikne starp vienkāršu ticību un patiesu pārliecību. Tieši tur ceļveži patiešām spīd.

Esmu to redzējis. Esmu redzējis gidu 4000 vai 4200 metru augstumā pagriežamies pret iesācēju alpīnistu, kurš atrodas uz dzegas apmēram šī galda platumā, varbūt trīs vai četras pēdas. Viņš mierīgi saka šai jaunajai dāmai — patiesībā viņa bija māszinību studente Pensilvānijas Universitātē —: "Stefānij, es gribu, lai tu atbalsties ar muguru pret dzegu. Un es gribu, lai tu nokāp no dzegas. Es gribu, lai tu atkāpies." Viņa ir piestiprināta ar virvi, un tagad viņa pirmo reizi mūžā veiks 36 metru nolaišanos. Un viņš vienkārši mierīgi saka: "Stefānij, vienkārši sper soli atpakaļ un izkāp retinātajā gaisā." Lūk, ko nozīmē uzticēšanās.

“Uzticība ir saikne starp patiesu ticību un patiesu pārliecību. Tieši tur ceļveži patiešām izceļas.”

Knowledge@Wharton: Daudzi uzņēmumi koncentrējas uz komandas saliedēšanu un uzticības veidošanu. Tiem, kas atceras pagājušā gada Superkausu, Atlantic Falcons veica lielu komandas saliedēšanas darbu, kas, viņuprāt, palīdzēja viņiem uzticēties vienam otram un iekļūt Superkausā. Tātad šī tagad ir liela nozare.

Maksvels: Jā, tā ir. Patiesībā, dodoties kāpt Džeksonholā, ir jāiziet divu dienu kāpšanas skola. Pirmajā dienā ir jānokārto. Un otrajā dienā ir jānokārto. Ja neizturēsi, netiksi augšā. Viņi to dara, jo zina, ka ir nepieciešams laiks, lai saprastu, kā kājas darbojas uz klints, kā satvert roku un kā sasiet mezglus. Viņi zina, ka uzticības veidošanai būs nepieciešamas pāris dienas. Biznesā, ja vadītājs velta laiku, lai pārietu no ticības uz pārliecību un parādītu cilvēkiem, ka "Es varu veidot uzticību jums, un jūs varat uzticēties sev un komandas biedriem, ar kuriem strādājat katru dienu," mēs visi būsim labāki. Tātad, tas prasa ieguldījumu.

Knowledge@Wharton: Jūs arī runājat par to, ka pašiem cilvēkiem ir jāapzinās situācijas sev apkārt. Jūs to saucat par “riska apzināšanos”.

Maksvels: Gidi apzinās riskus, tas ir skaidrs. Viņi apzinās pērkona negaisus, sliktus laikapstākļus un akmeņu nobrukumus. Viņi visu laiku ir apzinīgi. Viņu maņas vienmēr ir ieslēgtas. Bet viņi neizvairās no riska. Ja padomā — kāpēc gan man mēģinātu nokļūt šī smieklīgā kalna virsotnē, ja es izvairītos no riska? Tu to nedarītu.

Gidiem piemīt šis brīnišķīgais līdzsvars. [Viņi] pastāvīgi apzinās risku, bet viņi no tā neizvairās. Viņi vedīs klientus uz riskantām vietām. Tāpēc ir nepieciešama uzticēšanās. Ja jūs nesaskaraties ar risku, jums nebūs nepieciešama uzticēšanās. Tāpēc kalnos uzticēšanās ir svarīga. Bet viņi ir ļoti uzmanīgi ar šo robežu starp apzināšanos un riska neizvairīšanos, un viņi arī precīzi zina: "Den, šī vienkārši nav tava diena." Viņi nebaidās kādam pateikt: "Tu vari atgriezties rīt. Kalns joprojām būs šeit nākamgad. Šī nav laba diena tev, un mēs vienkārši tālāk neiesim." Tātad viņi zina šo līdzsvaru.

Tas pats attiecas uz biznesu. Jūs gatavojaties uzsākt jaunu uzņēmumu. Jūs nevarat izvairīties no riska. Jums ir jābūt gatavam riskēt. Bet jums ir jāapzinās risks, ka, piemēram, kāpjot kalnā, sākas virsotņu drudzis. Vienīgais, ko es vēlos darīt, ir sasniegt virsotni. Cilvēki steidzas uz virsotni un tad iekrīt vētrā. Viņiem vajadzēja apzināties risku, nevis ciest no virsotņu drudža. Ja viņi būtu apzinājušies risku, viņi būtu zinājuši, ka noteiktā brīdī ir prātīgi mainīt rīcību. Šī robeža starp riska apzināšanos un riska izvairīšanos ir kaut kas tāds, ko gidi patiešām ir apmācīti. Viņi var sniegt brīnišķīgas mācības cilvēkiem, kas viņiem seko.

Knowledge@Wharton: Daudzos no šiem gadījumiem labāk ir būt nedaudz atturīgākam un aizsargājošākam, nevis pārkāpt robežas.

Maksvels: Tieši tā. Britu medicīnas žurnālā ir publicēts lielisks pētījums par tiem, kas uzkāpj Everestā. Un, kā izrādās, virs noteikta punkta, teiksim, 26 000 pēdu, jūs tagad atrodaties nāves zonā. Nāve nenāk, kāpjot augšup. Nāve nāk, kāpjot lejup. Viņi iesprūst vētrā vai ir izsmelti un nav tādā stāvoklī, lai nokāptu. Liela daļa nāves gadījumu lielās virsotnēs notiek lejupceļā, nevis augšupceļā.

Gidi ir pieļāvuši kļūdas, īpaši Everestā. Bet gudrais gids saka: “Zini, es visu vēroju. Un mani riska sensori ir ieslēgti. Es zinu, ka tu vēlies sasniegt virsotni. Es zinu, ka tev šeit atrašanās izmaksāja 60 000 ASV dolāru. Bet šī nav laba diena.”

Knowledge@Wharton: Raugoties uz kopējo ainu, vai tā būtu kāpšana kalnā vai biznesa jautājums, jums ir nepieciešama šāda perspektīva. Jums ir jāuztver viss, kas ir jums apkārt, un nevajadzētu būt par bulli porcelāna veikalā.

Maksvels: Kopējā aina tiek pretstatīta apgalvojumam “Mēs sekojam tendencēm”. Mēs visi skatāmies CNN. Mēs lasām avīzes. Mēs visu dienu reaģējam uz sīkiem notikumiem. Dažreiz mēs nepamanām kopējo ainu. Ronalds Heifecs [Hārvarda Universitātes Džona F. Kenedija Valdības skolas Sabiedriskās vadības centra dibinātājs un direktors] saka: “Jums ir jāiet uz balkona. Jums ir jānokāpj no deju grīdas, kur jūs neredzat neko attīstāmies. Viss, ko jūs varat redzēt, ir cilvēks jums blakus. Jūs nevarat redzēt modeli uz grīdas. Ja jūs uzkāpjat uz balkona un paskatāties lejup, tagad jums ir kopējā aina.” Es domāju, ka gidi ir eksperti kopējās ainas izveidē.

“ Gidiem piemīt šis brīnišķīgais līdzsvars. [Viņi] pastāvīgi apzinās risku, bet viņi neizvairās no riska.”

Virsotne ir svarīga, un ikviens vēlas to sasniegt. Taču ceļveži, redzot kopējo ainu, saka: "Jums jāiemācās arī izbaudīt ceļojumu." Ceļojums ir vieta, kur gūstam mācības; virsotnē nav daudz mācību, ko apgūt. Mācības gūstam gan ceļā augšup, gan lejup. Daudzi no mums, gan dzīvē, gan biznesā, apmaldās detaļās. [Mēs] apmaldāmies notikumos un informācijas gūzmā. Varbūt mēs neatvēlam pietiekami daudz laika, lai uzkāptu uz balkona.

Knowledge@Wharton: Līderību dažkārt uzskata par iedzimtu īpašību. Vai tas attiecas uz šiem ceļvežiem?

Maksvels: Tā joprojām ir apgūta māksla. Exum Mountain Guides saka: “Ja esi patiešām lielisks gids, nepiesakies. Mēs tevi atradīsim.” Kāpšana un klientu vadīšana uz mazākām virsotnēm prasa daudzus gadus ilgas prakses.

Es pazīstu gidu, kuri ir uzkāpuši Grand Teton virsotnē 400 vai 500 reizes. Es pats tajā esmu uzkāpis piecas reizes. Vai varat iedomāties, ka uzkāpjat tajā 500 reizes? Padomājiet par prasmēm, kas attīstās šajā ceļā.

Knowledge@Wharton: Pat tad, ja esi Grand Tetonu uzkāpis tik daudzas reizes, to nevar uzskatīt par pašsaprotamu. Tas ir tāpēc, ka lietas mainās, pat kalnā.

Maksvels: Tāpēc [ir svarīgi, lai būtu] šīs līderības stiprās puses — spēja saskatīt kopainu, izprast riskus, palīdzēt citiem sasniegt virsotni, būt elastīgam savā līderības stilā. Apvienojot to visu, iegūstat ceļvedi. Lūk, mans priekšlikums. Kā būtu strādāt kādam, kurš darbojas kā ceļvedis, nevis tikai kā vadītājs vai visu zināšanu avots, vai persona, kas nāks un pateiks, kā to izdarīt? Kā būtu ar ceļvedi vadītāja lomā? Kādu, pie kura var vērsties, kurš dos jums spēku un iespēju darīt to, kas jums jādara, un būs tur drošībai — "Es jūs atbalstīšu. Es neļaušu jums nokrist no bedres. Bet jums šī problēma ir jāatrisina pašam."

Knowledge@Wharton: Kā, jūsuprāt, mēs varētu panākt, lai vairāk vadītāju būtu šādi?

Maksvels: Viņiem visiem vajadzētu izlasīt šo grāmatu. Mēs nonākam pie šī punkta, arvien vairāk izprotot sevi un pat savu emocionālo un sociālo inteliģenci. Kā es reaģēju uz citiem cilvēkiem? Vai es varu kontrolēt savu temperamentu, trauksmi? Vai esmu empātisks pret citiem cilvēkiem? Tās ir lietas, ko tu iemācies — ne ātri, bet bieži vien tu mācies, pieļaujot kļūdas, virzoties augšup pa organizāciju un novērojot vadītājus, kuri ir labi, un [citus, kuri nav] tik labi. Es nedomāju, ka uz to ir kāda ātra atbilde. Darbs vidē, kurā cilvēki tevi vada uz tavu personīgo virsotni, gan darbā, gan dzīvē, ir galvenais. Tas attīstās laika gaitā. Bet tas prasīs nelielu darbu.