Alto desempenho: Lições De liderança De Guias De Montanha

Líderes empresariais podem encontrar lições até mesmo em fontes improváveis, como guias de montanha, que seguem princípios aplicáveis ​​ao mundo dos negócios, afirma Christopher I. Maxwell. Ele é pesquisador sênior do Wharton Center for Leadership and Change Management e professor adjunto da instituição. Maxwell, um alpinista ávido, descobriu que os guias demonstram seis características de liderança — como inteligência social e adaptabilidade — que empoderam outros alpinistas. Ele sintetizou essas lições em seu novo livro, " Lead Like a Guide: How World-Class Mountain Guides Inspire Us to Be Better Leaders" (Lidere como um Guia: Como Guias de Montanha de Classe Mundial nos Inspiram a Ser Líderes Melhores). Ele discutiu os principais pontos de seu livro no programa Knowledge@Wharton , da Wharton Business Radio, no canal 111 da SiriusXM . (Ouça o podcast no topo desta página.)

Segue abaixo uma versão editada da transcrição da conversa.

Knowledge@Wharton: Vamos começar com o contexto, porque é algo único correlacionar as qualidades de liderança dos mentores com os aspectos de negócios.

Christopher Maxwell: Tudo começou por volta de 2004-2005, quando [o professor de gestão da Wharton] Michael Useem, diretor do Centro de Liderança e Gestão de Mudanças aqui, me deu um pequeno financiamento para ir a um dos lugares mais incríveis do país: Jackson Hole, Wyoming. [É] um lugar lindo, com montanhas maravilhosas e um grupo de guias experientes. Escalei com eles quatro ou cinco vezes e conheci o presidente da Exum Mountain Guides, que disse: “Posso te apresentar a vários guias para você entrevistar”. Tive uma semana maravilhosa. Ao pé do Parque Nacional Grand Teton, convidei oito guias para jantar conosco, um ou dois por noite, para bater um papo. Fiz a mesma pergunta a todos: “Por que vocês são guias?” — gravei todas as entrevistas. Ao ler as transcrições, percebi que havia cerca de seis pontos fortes de liderança que todos pareciam demonstrar. Eu não havia combinado nada disso com nenhum deles. Essas qualidades de liderança não eram apenas boas e eficazes nas montanhas. Pareciam aplicar-se também ao mundo dos negócios.

A partir daí, fiz viagens ao Nepal, Islândia, Quebec, México, Patagônia e Peru, e entrevistei mais guias nessas viagens. Acabei participando de 20 expedições com guias ao redor do mundo, em sete países. A partir das minhas anotações e reflexões, percebi que todos eles compartilham o mesmo conjunto de qualidades de liderança. Não seria maravilhoso se pudéssemos aplicar essas qualidades em outro ambiente? Para mim e para outros aqui [na Wharton], esse ambiente é o mundo dos negócios.

“Inteligência social é apenas aquele passo extra de 'Eu quero formar um relacionamento que realmente funcione e vou gerenciar esse relacionamento'.”

Os guias possuíam as seguintes qualidades. Em primeiro lugar, eram socialmente inteligentes. Imagine, para levar alguém ao topo de um pico, um guia precisa se conectar com essa pessoa muito rapidamente. [Ele precisa] entender seu cliente, aprender um pouco sobre ele e, principalmente, construir um relacionamento que não se desfaça. Você está sob condições difíceis, [como] mau tempo e picos elevados, então você precisa ser socialmente inteligente e fazer com que essa pessoa colabore com você.

A segunda característica era a adaptabilidade. Cada líder era flexível na forma como conduzia. Às vezes, bastava um bate-papo agradável. Outras vezes, a mensagem era: "Não dê um passo para a esquerda, não dê um passo para a direita, ou você vai morrer". Eles tinham essa capacidade de serem, ao mesmo tempo, "afetuosos" — amigáveis ​​e gentis — e exigentes quando necessário. Essa é uma qualidade essencial para um líder empresarial: a flexibilidade e a capacidade de adotar diferentes estilos de liderança.

Knowledge@Wharton: Eu diria que há muitas situações em que os líderes não são suficientemente flexíveis.

Maxwell: [É] o mesmo com a coerção. Há momentos na montanha em que um guia precisa dizer: “Faça isso. E se você não fizer o que eu mando, vai ter um problema.” Mas se você for assim o tempo todo, não vai funcionar. Então, os guias aprenderam a ser flexíveis e usar o estilo certo na hora certa. Essa é uma das chaves que os empresários precisam aprender. Eles podem simplesmente ler o excelente artigo de Dan [Goleman] na Harvard Business Review , que lhes dará uma ótima lista dos seis estilos.

Knowledge@Wharton: Gostaria de voltar à inteligência social. No decorrer de um dia de trabalho, fazemos suposições sobre coisas que acontecem. Nem sempre fazemos essa correlação com a inteligência social.

Maxwell: Muitas vezes confundimos isso com inteligência emocional, que é: "Tenho autoconsciência e estou ciente dos outros. Tenho antenas que captam suas emoções e consigo sentir empatia." Acho que a maioria das pessoas está bastante sintonizada com a inteligência emocional.

A inteligência social vai além. Ela trata de relacionamentos. Trata-se de construir relacionamentos positivos. Trata-se de criar relacionamentos no trabalho, baseados em confiança e intimidade. A inteligência social é apenas esse passo extra de: "Quero formar um relacionamento que realmente funcione e vou gerenciá-lo."

Knowledge@Wharton: Parece ser algo que mais empresas estão fazendo hoje em dia, quando se pensa em ter a flexibilidade de trabalhar em casa ou no escritório.

Maxwell: Sim. Além disso, você está lidando com muitas culturas diferentes no ambiente de trabalho atualmente. Isso exige que o gerente seja socialmente inteligente e reflita sobre: ​​“Que tipo de relacionamento eu quero construir? E como posso mantê-lo?”

Knowledge@Wharton: Capacitar os outros faz parte do trabalho desses guias. Mas, quando pensamos nisso em um ambiente de escritório, essa é uma necessidade fundamental: capacitar os outros para que alcancem seu máximo potencial.

Maxwell: Eu também acho. Os guias capacitam seus clientes a alcançar um objetivo que jamais imaginaram ser capazes de alcançar. E isso definitivamente se aplica aos negócios. Falamos sobre empoderamento há anos. Alguns autores dizem que empoderamento significa remover os obstáculos do seu caminho. É basicamente isso que um guia faz. Um guia ajuda você a lidar com o clima, a gerenciar a rota e a chegar ao topo, capacitando você.

Um amigo meu, que é guia, diz: “Meu trabalho não é te dar a mão para subir do topo. Meu trabalho é te dar os ombros para você se apoiar. Mas não é meu trabalho te puxar para cima.” Nos negócios, você precisa dizer às pessoas: “Estou aqui para remover os obstáculos que estão no seu caminho. Mas você precisa ter sucesso. E é meu trabalho te ajudar, de todas as maneiras que eu puder. Mas eu não posso fazer isso por você. É por isso que você é necessário aqui.”

Knowledge@Wharton: Essa é a expectativa das pessoas naquele grupo ou naquela turnê. Os funcionários de uma empresa também têm essa expectativa de alcançar esse empoderamento.

Maxwell: Isso mesmo. Há um ótimo estudo da [professora da Universidade de Georgetown] Natalia Lorinkova [juntamente com Matthew Pearsall e Henry Sims Jr.]. Ela fez um estudo com 10 rodadas de simulação de um jogo. Eles treinaram alguns líderes de equipe para liderar de forma diretiva. Treinaram outros líderes de equipe para liderar de forma capacitadora. Então, alguns diziam às pessoas o que fazer e davam diretrizes claras. Outros davam um passo para trás e permitiam que suas equipes pensassem, refletissem, se reunissem e dedicassem o tempo necessário para chegar a uma conclusão.

O estudo mostra a diferença entre empoderar e dirigir. As equipes dirigidas começaram muito bem, porque tinham as diretrizes: “É isso que vocês fazem e é assim que fazem”. Mas elas estagnaram rapidamente. A equipe empoderada levou muito mais tempo para engrenar — talvez duas, três ou quatro rodadas de reflexão e conversa. Mas superou a equipe dirigida. Se as pessoas analisarem apenas esse estudo simples, verão uma ótima demonstração do verdadeiro poder de ser empoderado, em vez de receber ordens.

Knowledge@Wharton: Quando você se encontra em situações como essas, com guias, escalando montanhas ou percorrendo trilhas, o guia precisa ter a confiança das pessoas que está acompanhando. Caso contrário, pode resultar em ferimentos ou até mesmo em morte.

Maxwell: Eu chamo o guia de "construtor de confiança". Você não só constrói confiança no guia, como também constrói confiança em si mesmo. Quando você sobe em uma corda, geralmente o guia vai primeiro, seguido por quatro ou cinco membros da equipe. Agora, o guia subiu e está atrás da curva. Você não consegue vê-lo. Agora estou escalando e tenho alguém atrás de mim. Isso significa que preciso subir 36 metros e chegar a uma plataforma. Agora sou responsável pela pessoa que vem atrás de mim.

Portanto, não só preciso construir confiança em mim mesmo e nos meus pés, como também preciso conquistar a confiança da pessoa atrás de mim, que vai me dizer: “Chris, estou subindo agora. Minha vida está em suas mãos.” O grande sociólogo inglês Anthony Giddens criou uma pequena e bela frase: “A confiança é precisamente a ligação entre fé e segurança.”

Você quer que as pessoas tenham fé em seus próprios pés, fé em sua capacidade de escalar e fé em seu guia. Mas a fé, de certa forma, é como a esperança. Sabe, "Espero conseguir escalar. Espero que meu guia seja bom." O que você realmente quer é confiança. A confiança é o elo entre a fé e a verdadeira confiança. É aí que os guias realmente se destacam.

É algo que eu já vi. Vi um guia a 4.000 ou 4.200 metros de altitude se virar para uma alpinista iniciante, que estava em uma saliência com a largura aproximada desta mesa, talvez uns 90 ou 120 centímetros. Ele disse calmamente para essa jovem — aliás, ela era estudante de enfermagem na Universidade da Pensilvânia — “Stephanie, quero que você coloque as costas na saliência. E quero que você dê um passo para trás. Quero que você dê um passo para trás.” Ela estava presa por uma corda e ia fazer um rapel de 36 metros pela primeira vez na vida. E ele simplesmente disse calmamente: “Stephanie, dê um passo para trás e saia da saliência.” Isso é o que significa confiança.

“A confiança é o elo entre a fé e a verdadeira segurança. É aí que os guias realmente se destacam.”

Knowledge@Wharton: Muitas empresas focam na formação de equipes e no desenvolvimento da confiança mútua. Para quem se lembra do Super Bowl do ano passado, o time Atlantic Falcons realizou um grande esforço de integração que, segundo eles, os ajudou a confiar uns nos outros e a chegar ao Super Bowl. Portanto, este é um setor importante atualmente.

Maxwell: Sim, é verdade. Aliás, quando você vai escalar em Jackson Hole, precisa passar por um curso de escalada de dois dias. No primeiro dia, você precisa passar. E no segundo dia, também. Se você não passar, não sobe. Eles fazem isso porque sabem que você precisa de tempo para entender como seus pés se posicionam na rocha, como se agarrar e como dar os nós. Eles sabem que leva alguns dias para construir essa confiança. No mundo dos negócios, se um gerente se dedica a construir confiança, mostrando às pessoas que "posso construir confiança em vocês, e vocês podem confiar em si mesmos e nos colegas com quem trabalham todos os dias", todos nós sairemos ganhando. Então, é preciso investimento.

Knowledge@Wharton: Você também menciona o fato de que as próprias pessoas precisam estar cientes das situações ao seu redor. Você chama isso de "consciência de risco".

Maxwell: Os guias estão cientes dos riscos, com certeza. Eles estão atentos a tempestades, mau tempo e quedas de rochas. Estão sempre alertas. Seus sentidos estão sempre aguçados. Mas eles não são avessos ao risco. Pense bem: por que eu tentaria chegar ao topo dessa montanha absurda se eu fosse avesso ao risco? Eu não faria isso.

Os guias possuem um equilíbrio maravilhoso. Estão constantemente atentos aos riscos, mas não são avessos a eles. Levam os clientes a lugares arriscados. É por isso que a confiança é fundamental. Se você não enfrenta riscos, não precisa confiar em ninguém. Portanto, a confiança é essencial nas montanhas. Mas eles são muito cuidadosos com essa linha tênue entre estar atento e não ser avesso ao risco, e também sabem muito bem quando dizem: "Dan, hoje não é o seu dia". Não têm medo de dizer a alguém: "Você pode voltar amanhã. A montanha ainda estará aqui no ano que vem. Este não é um bom dia para você, e não vamos mais longe". Então, eles conhecem esse equilíbrio.

O mesmo se aplica aos negócios. Você vai começar um novo empreendimento. Não pode ser avesso ao risco. É preciso ter alguma disposição para correr riscos. Mas também é preciso estar ciente dos riscos, como, por exemplo, quando se escala uma montanha, a euforia do cume toma conta. A única coisa que se quer é chegar ao topo. As pessoas correm para o topo e acabam presas por uma tempestade. O que elas deveriam ter feito era estar cientes dos riscos, e não sofrer com a euforia do cume. Se tivessem estado cientes dos riscos, saberiam que, em determinado momento, seria sensato voltar. Essa linha divisória entre estar ciente e ser avesso aos riscos é algo em que os guias são muito bem treinados. Eles podem ensinar lições valiosas às pessoas que os acompanham.

Knowledge@Wharton: Em muitos desses casos, é melhor ser um pouco mais reservado e cauteloso do que ultrapassar os limites.

Maxwell: Exatamente. Há um ótimo estudo no British Medical Journal sobre aqueles que escalam o Monte Everest. E, como se constatou, acima de um certo ponto, digamos 7.925 metros (26.000 pés), você entra na zona da morte. As mortes não acontecem na subida. Elas acontecem na descida. As pessoas ficam presas em uma tempestade ou estão exaustas e não têm condições de descer. Uma alta proporção das mortes em um cume importante ocorre na descida, não na subida.

Os guias cometem erros, especialmente no Everest. Mas o guia experiente diz: "Sabe, estou observando tudo. E meus sensores de risco estão ativados. Sei que você quer chegar ao cume. Sei que custou US$ 60.000 para você estar aqui. Mas hoje não é um bom dia."

Knowledge@Wharton: Ao analisar o panorama geral, seja escalando uma montanha ou no mundo dos negócios, é fundamental ter essa perspectiva. É preciso observar tudo ao redor e não ser o elefante numa loja de porcelana.

Maxwell: A visão geral se contrapõe à ideia de "seguir tendências". Todos nós assistimos à CNN. Lemos jornais. Reagimos o dia todo a pequenos eventos. Às vezes, perdemos a visão do todo. Ronald Heifetz [diretor fundador do Centro de Liderança Pública da Escola de Governo John F. Kennedy da Universidade de Harvard] diz: "Você precisa subir na sacada. Precisa sair da pista de dança, onde não consegue ver nada se desenvolvendo. Tudo o que você vê é a pessoa ao seu lado. Você não consegue ver o padrão no chão. Se você subir na sacada e olhar para baixo, aí sim terá a visão geral." Acho que os guias são especialistas em desenvolver essa visão geral.

“ Os guias têm esse equilíbrio maravilhoso. [Eles estão] constantemente atentos aos riscos, mas não são avessos a eles.”

O cume é importante, e todos querem chegar lá. Mas os guias, com sua visão mais ampla, dizem: "Vocês também precisam aprender a apreciar a jornada". É na jornada que estão as lições; não há muitas lições a serem aprendidas no cume. As lições estão na subida e na descida. Muitos de nós, na vida e nos negócios, nos perdemos nos detalhes. Nos perdemos nos acontecimentos e na avalanche de informações. Talvez não reservemos tempo suficiente para contemplar a paisagem.

Knowledge@Wharton: A liderança às vezes é vista como uma característica inata. Isso se aplica a esses guias?

Maxwell: Ainda é uma arte que se aprende. Na Exum Mountain Guides, eles dizem: “Se você for um guia realmente excelente, não precisa se candidatar. Nós vamos te encontrar.” Leva anos e anos de prática escalando e levando clientes a picos menores.

Conheço guias que já escalaram o Grand Teton 400 ou 500 vezes. Eu mesmo já o escalei cinco vezes. Consegue imaginar escalá-lo 500 vezes? Pense nas habilidades que se desenvolvem ao longo do caminho.

Knowledge@Wharton: Mesmo depois de tantas escaladas ao Grand Teton, você não pode considerá-lo garantido. Isso porque as coisas mudam, até mesmo em uma montanha.

Maxwell: É por isso que [é importante ter] essas qualidades de liderança — ter uma visão ampla, entender os riscos, ajudar outras pessoas a chegar ao topo, ser flexível no seu estilo de liderança. Quando você junta tudo isso, você tem um guia. Agora, aqui está a minha proposta. Como seria trabalhar para alguém que age como um guia, em vez de apenas um gerente ou a fonte de todo o conhecimento, ou a pessoa que chega e diz como fazer? Que tal um guia como gerente? Alguém a quem você possa recorrer, que lhe dê a força e o empoderamento para fazer o que precisa ser feito, e que esteja lá para lhe dar segurança — “Eu te apoio. Não vou deixar você cair do precipício. Mas você precisa resolver esse problema sozinho.”

Knowledge@Wharton: Como você acha que poderíamos fazer com que mais líderes fossem assim?

Maxwell: Todos deveriam ler o livro. Chegamos a esse ponto entendendo cada vez mais sobre nós mesmos e sobre nossa própria inteligência emocional e social. Como reajo às outras pessoas? Consigo controlar meu temperamento, minha ansiedade? Sou empático com os outros? Essas são coisas que se aprendem — não rapidamente, mas frequentemente cometendo erros, galgando posições na hierarquia da empresa e observando gestores bons e outros nem tanto. Não acho que exista uma resposta fácil. Trabalhar em um ambiente onde as pessoas te guiam rumo ao seu próprio potencial máximo, tanto no trabalho quanto na vida, é o ideal. Isso se desenvolve com o tempo. Mas vai exigir um pouco de esforço.