Co dělá skvělé pracoviště?

Mnoho mých přátel se své práce opravdu bojí. Stěžují si na zaměstnavatele, kteří s nimi zacházejí jako se stroji – chrlí, co se od nich očekává, bez ohledu na to, co to stojí za jejich motivaci, kreativitu nebo osobní zdraví. Zdá se, že jejich šéfové očekávají, že budou pracovat dlouhé hodiny a v noci zůstanou přilepení k mobilům, ale pak jim projeví jen malé uznání, nebo, co je horší, je mikromanažují. Nikdo to nemá rád; ale jaké existují alternativy, když zaměstnavatelé musí dodržet termíny nebo vyvinout produkty?

Perigree, 2014, 352 stran

Spousta, tvrdí psycholog Ron Friedman. Ve své nové knize Nejlepší místo pro práci: Umění a věda o vytvoření mimořádného pracoviště Friedman, psycholog a obchodní konzultant, shrnuje desetiletí výzkumu motivace, kreativity a výkonu, aby poskytl jak vedoucím pracovníkům, tak jejich zaměstnancům užitečné tipy pro restrukturalizaci pracovního prostředí s cílem zvýšit inovace, efektivitu a dokonce i radost na pracovišti.

Některé Friedmanovy návrhy mohou být pro ty, kteří nejsou obeznámeni s vědou, překvapivé a mohou se zdát přímo neintuitivní. Například navrhuje, aby firmy, které chtějí být úspěšné a být na špici inovací, přijaly selhání u svých zaměstnanců. Ano, selhání. „Přijetí selhání nejen usnadňuje podstupování rizik,“ píše. „V překvapivém počtu případů je to jediná spolehlivá cesta k úspěchu.“

Tato myšlenka vychází z výzkumu kreativity, který ukazuje, že kreativní řešení nejčastěji nepramení z individuální geniality, ale z toho, že lidem dáme svobodu vyzkoušet mnoho různých řešení, aby zjistili, které funguje nejlépe. Ale kdo může být kreativním řešitelem problémů, když je ve stresu nebo se bojí odvety od šéfa? Doslova si vyčerpáváme mozky potřebných kognitivních zdrojů, když jsme v úzkostí vyvolaném režimu „bojuj, nebo uteč“. Proto je na zaměstnavatelích, aby dali svým zaměstnancům svolení selhat a poučit se ze svých chyb: je to cesta k inovacím.

Friedman předkládá několik dalších provokativních návrhů pro zaměstnavatele, kteří chtějí dosáhnout kariérního postupu. Například navrhuje, aby zaměstnance povzbuzovali k tomu, aby se v pracovní době věnovali i mimopracovním zájmům, nebo aby si v práci často odpočívali, či si dokonce krátce zdřímli. Obojí prokazatelně pomáhá lidem rozšiřovat myšlení a navazovat kognitivní spojení, což je důležité pro inovace a efektivitu práce. A pro zaměstnance, kteří chtějí zvýšit svou pracovní spokojenost, může mít velký vliv na štěstí a produktivitu požadování větších výzev a rozmanitosti pracovních úkolů nebo praktikování vděčnosti .

„Neustálé soustředění se na to, co chybí, časem vycvičí naši mysl, aby se soustředila na negativní věci,“ píše Friedman. „Ale když si na chvíli uděláme čas a přesměrujeme svou pozornost na věci, které se daří… obnovíme rovnováhu v našem myšlení, která pozvedne naši náladu a zabrání tomu, aby se vkrádaly negativní emoce, jako je zášť, závist a lítost.“

Dále navrhuje, aby zaměstnavatelé zaměstnance motivovali, aniž by je zahlcovali, a aby jim umožnili najít si vlastní nejlepší přístup k práci (což může znamenat flexibilní pracovní dobu nebo práci z domova). Zaměstnavatelům také poskytuje tipy, jak zvládat náladu (důležité, protože nálady jsou nakažlivé) a jak poděkovat zaměstnancům způsobem, který motivaci spíše zvyšuje, než ji snižuje.

Friedman celkově doporučuje podporovat tři věci pro lepší pracovní prostředí: autonomii (zaměstnanci mají větší kontrolu nad svou prací), kompetenci (zaměstnanci mají nástroje, které potřebují k úspěchu) a propojení (lepší sociální vazby v práci). Ačkoli propojení může být nejvíce přehlíženým aspektem angažovanosti zaměstnanců, vědci, kteří studují prediktory produktivity na pracovišti, zjistili, že mít v práci nejlepšího přítele má mnoho výhod, včetně zvýšení soustředění zaměstnanců, jejich nadšení a loajality a snížení počtu pracovních nehod a pracovních úrazů.

Jak podpořit přátelství v práci? „Blízkost, známost, podobnost a sebeodhalení hrají roli,“ píše Friedman. „Trikem je vytvořit podmínky, které tyto prvky přirozeně podporují, a integrovat je do pracovního prostředí.“ Navrhuje, aby zaměstnavatelé platili za aktivity, které spojují pracovníky ve společné činnosti, jako je účast na hodině jógy nebo společná práce na komunitním projektu, nebo aby vytvořili odpočinkové místnosti či jiné společné prostory, aby k tomu docházelo přirozeně.

Ačkoli je důležité podporovat sociální sítě, Friedman varuje před podporou drbů na pracovišti, které mohou mít negativní dopad na podnikání. I když by mohlo být lákavé drby jednoduše zakázat, Friedman navrhuje, aby se zaměstnavatelé snažili drby využít jako způsob, jak pochopit, co se děje v mezilidských vztazích v práci. Drby často naznačují, že se někdo v určité situaci cítí bezmocný nebo potřebuje pomoc a povzbuzení k úspěchu, píše, a zaměstnavatelé by udělali dobře, kdyby šli příkladem transparentnosti a ochoty naslouchat, spíše než aby drby zakazovali nebo, co je ještě horší, sami se do nich zapojovali.

Friedmanovo hlavní poselství je, že na pracovištích je velký prostor pro zlepšení a že je dobré věnovat pozornost tomu, co jsme se naučili z vědy. Starý tovární model efektivity pracoviště – kde se od každého kolečka v systému očekává, že bude dělat to, co mu bylo řečeno, aniž by chápal, jak přispívá, nebo měl moc kontrolovat své úsilí – je v naší informační ekonomice zastaralý. Zaměstnavatelé místo toho musí najít způsoby, jak mohou povzbudit své nejdůležitější aktivum – své zaměstnance – a strategicky podporovat větší inovace, produktivitu a harmonii na pracovišti.

„Když zaměstnancům poskytujeme flexibilitu, aby mohli uspět v osobním i profesním životě, dosahujeme více než jen mimořádného pracoviště,“ píše. „Vytváříme organizaci, která podává ty nejlepší výkony.“