Wat Maakt Een Geweldige werkplek?

Veel van mijn vrienden hebben echt een hekel aan hun baan. Ze klagen over werkgevers die hen als machines behandelen – die er zijn om alles uit te voeren wat er van hen verwacht wordt, ongeacht de gevolgen voor hun motivatie, creativiteit of persoonlijke gezondheid. Hun bazen lijken te verwachten dat ze lange uren maken en 's avonds aan hun telefoon gekluisterd zitten, maar tonen vervolgens weinig waardering of, erger nog, micromanagen hen. Niemand vindt het leuk; maar welke alternatieven zijn er als werkgevers deadlines moeten halen of producten moeten ontwikkelen?

Perigree, 2014, 352 pagina's

Genoeg, aldus psycholoog Ron Friedman. In zijn nieuwe boek ' The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace ' destilleert Friedman, psycholoog en bedrijfsadviseur, tientallen jaren onderzoek naar motivatie, creativiteit en prestaties om zowel bedrijfsleiders als hun medewerkers nuttige tips te geven voor het herstructureren van werkomgevingen om innovatie, efficiëntie en zelfs plezier op de werkvloer te vergroten.

Sommige suggesties van Friedman zullen misschien verrassend zijn voor mensen die niet bekend zijn met de wetenschap en kunnen ronduit contra-intuïtief lijken. Hij suggereert bijvoorbeeld dat bedrijven die succesvol willen zijn en voorop willen lopen in innovatie, falen bij hun medewerkers moeten omarmen. Inderdaad, falen. "Het accepteren van falen maakt het nemen van risico's niet alleen makkelijker", schrijft hij. "In een verrassend aantal gevallen is het de enige betrouwbare weg naar succes."

Dit idee komt voort uit onderzoek naar creativiteit waaruit blijkt dat creatieve oplossingen meestal niet voortkomen uit individuele genialiteit, maar uit het geven van de vrijheid aan mensen om verschillende oplossingen uit te proberen om te zien welke het beste werkt. Maar wie kan een creatieve probleemoplosser zijn als hij gestrest is of bang is voor represailles van een baas? We onttrekken letterlijk de nodige cognitieve capaciteit aan onze hersenen wanneer we in een door angst veroorzaakte "vecht- of vluchtmodus" zitten. Daarom is het in het belang van werkgevers om hun werknemers toestemming te geven om te falen en van hun fouten te leren: het is de weg naar innovatie.

Friedman doet nog een aantal andere prikkelende suggesties voor werkgevers die vooruit willen komen. Zo raadt hij aan om werknemers aan te moedigen om tijdens werktijd buiten werktijd interesses te ontwikkelen of regelmatig te rusten of zelfs korte dutjes te doen. Beide blijken mensen te helpen hun denkvermogen te verruimen en cognitieve verbindingen te leggen, wat belangrijk is voor innovatie en efficiëntie. En voor werknemers die hun werkplezier willen vergroten, kan het vragen om meer uitdaging en variatie in taken of het uiten van dankbaarheid een groot verschil maken in hun geluk en productiviteit.

"Na verloop van tijd traint een voortdurende focus op wat er ontbreekt onze geest om zich te concentreren op het negatieve", schrijft Friedman. "Maar door even de tijd te nemen om onze aandacht te richten op dingen die wel goed gaan... herstellen we een balans in ons denken die onze stemming verbetert en voorkomt dat negatieve emoties zoals wrok, afgunst en spijt de kop opsteken."

Daarnaast stelt hij voor dat werkgevers hun werknemers uitdagen zonder ze te overweldigen en hen de mogelijkheid geven om zelf de beste aanpak te vinden om hun werk gedaan te krijgen (wat kan betekenen dat ze een flexibel rooster hebben of thuiswerken). Ook geeft hij werkgevers tips om hun stemming te beheersen (belangrijk, want stemmingen zijn besmettelijk) en om hun werknemers te bedanken op een manier die de motivatie vergroot in plaats van vermindert.

Friedman adviseert om drie dingen te bevorderen voor een betere werkomgeving: autonomie (medewerkers hebben meer controle over hun werk), competentie (medewerkers beschikken over de tools die ze nodig hebben om te slagen) en verbondenheid (betere sociale banden op het werk). Hoewel verbondenheid misschien wel het meest over het hoofd geziene aspect van werknemersbetrokkenheid is, hebben onderzoekers die voorspellers van productiviteit op de werkvloer bestuderen, ontdekt dat het hebben van een beste vriend op het werk veel voordelen heeft, waaronder een grotere focus, passie en loyaliteit van werknemers, en een afname van ziekteverzuim en arbeidsongevallen.

Hoe stimuleer je vriendschappen op het werk? "Nabijheid, vertrouwdheid, gelijkenis en zelfonthulling spelen allemaal een rol", schrijft Friedman. "De truc is om de omstandigheden te creëren die deze elementen op natuurlijke wijze stimuleren en ze te integreren in de werkomgeving." Hij stelt voor dat werkgevers betalen voor activiteiten die werknemers samenbrengen in een gezamenlijke activiteit, zoals het bijwonen van een yogales of samenwerken aan een gemeenschapsproject, of pauzeruimtes of andere gemeenschappelijke ruimtes creëren zodat dit op natuurlijke wijze gebeurt.

Maar hoewel het belangrijk is om onze sociale netwerken te koesteren, waarschuwt Friedman tegen het aanmoedigen van roddels op de werkvloer, omdat deze een nadelige invloed kunnen hebben op een bedrijf. Hoewel het verleidelijk kan zijn om roddels simpelweg te verbieden, stelt Friedman voor dat werkgevers roddels juist gebruiken om te begrijpen wat er interpersoonlijk op de werkvloer gebeurt. Roddelen suggereert vaak dat iemand zich machteloos voelt in een situatie of hulp en aanmoediging nodig heeft om te slagen, schrijft hij, en werkgevers doen er goed aan om transparantie en een bereidheid om te luisteren te tonen in plaats van roddels te verbieden of, erger nog, er zelf aan deel te nemen.

Friedmans belangrijkste boodschap is dat er op de werkplek nog veel ruimte is voor verbetering en dat het een goed idee is om aandacht te besteden aan wat we uit de wetenschap hebben geleerd. Het oude fabrieksmodel van efficiëntie op de werkplek – waarbij van elke werknemer, als radertje in het systeem, wordt verwacht dat hij doet wat hem wordt opgedragen, zonder te begrijpen hoe hij bijdraagt ​​of de macht om zijn inspanningen te controleren – is achterhaald in onze informatie-economie. Werkgevers moeten in plaats daarvan manieren vinden om hun belangrijkste troef – hun werknemers – te stimuleren en strategisch meer innovatie, productiviteit en harmonie op de werkplek te bevorderen.

"Wanneer we medewerkers de flexibiliteit bieden om zowel privé als professioneel succesvol te zijn, bereiken we meer dan alleen een buitengewone werkplek", schrijft hij. "We creëren een organisatie die optimaal presteert."