Hva Kjennetegner En God arbeidsplass?

Mange av vennene mine gruer seg virkelig til jobbene sine. De klager over arbeidsgivere som behandler dem som maskiner – de er der for å produsere hva som helst som kreves av dem, uavhengig av hva det koster dem å drive med motivasjon, kreativitet eller personlig helse. Sjefene deres ser ut til å forvente at de jobber lange dager og sitter klistret til mobiltelefonen om natten, men viser så liten takknemlighet eller, enda verre, detaljstyrer dem. Ingen liker det; men hvilke alternativer finnes det når arbeidsgivere har tidsfrister å overholde eller produkter å utvikle?

Perigree, 2014, 352 sider

Mye, ifølge psykolog Ron Friedman. I sin nye bok, *The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace* , destillerer Friedman, en psykolog og forretningskonsulent, flere tiår med forskning på motivasjon, kreativitet og ytelse for å gi både bedriftsledere og deres ansatte nyttige tips for å omstrukturere arbeidsmiljøer for å øke innovasjon, effektivitet og til og med glede på arbeidsplassen.

Noen av Friedmans forslag kan komme som en overraskelse for de som ikke er kjent med vitenskapen, og kan virke direkte kontraintuitive. For eksempel foreslår han at selskaper som ønsker å lykkes og være i forkant av innovasjon, må omfavne feil hos sine ansatte. Det stemmer, feil. «Å akseptere feil gjør ikke bare risikotaking enklere», skriver han. «I et overraskende antall tilfeller er det den eneste pålitelige veien til suksess.»

Denne ideen kommer fra forskning på kreativitet som viser at kreative løsninger oftest ikke kommer fra individuell briljans, men fra å gi folk friheten til å prøve mange forskjellige løsninger for å se hvilken som fungerer best. Men hvem kan være en kreativ problemløser når man er stresset eller frykter gjengjeldelse fra en sjef? Vi tapper bokstavelig talt hjernen vår for nødvendige kognitive ressurser når vi er i en angstindusert «kjemp eller flykt»-modus. Derfor sømmer det seg for arbeidsgivere å gi sine ansatte tillatelse til å feile og lære av feilene sine: det er veien til innovasjon.

Friedman kommer med flere andre provoserende forslag for arbeidsgivere som ønsker å komme seg videre. For eksempel foreslår han at de oppfordrer ansatte til å dyrke fritidsinteresser i arbeidstiden eller til å ta hyppige hviler eller til og med korte lurer på jobben. Begge disse har vist seg å hjelpe folk med å utvide tankegangen og knytte kognitive forbindelser, noe som er viktig for innovasjon og jobbeffektivitet. Og for ansatte som ønsker å øke arbeidstilfredsheten, kan det å be om mer utfordring og variasjon i arbeidsoppgaver eller praktisere takknemlighet utgjøre en stor forskjell i lykke og produktivitet.

«Over tid trener et kontinuerlig fokus på det som mangler tankene våre til å fokusere på det negative», skriver Friedman. «Men ved å ta et øyeblikk til å rette oppmerksomheten mot ting som går bra ... gjenoppretter vi en balanse i tankene våre som løfter humøret vårt og forhindrer negative følelser som bitterhet, misunnelse og anger fra å snike seg inn.»

I tillegg foreslår han at arbeidsgivere utfordrer ansatte uten å overvelde dem, og gir dem mulighet til å finne sin egen beste tilnærming til å få jobben gjort (noe som kan bety en fleksibel arbeidstid eller å jobbe hjemmefra). Og han gir arbeidsgivere tips for å håndtere humøret (viktig, siden humør er smittsomt) og for å takke ansatte på måter som øker snarere enn å drepe motivasjonen.

Totalt sett anbefaler Friedman å fremme tre ting for bedre arbeidsmiljøer: autonomi (ansatte har mer kontroll over arbeidet sitt), kompetanse (ansatte har verktøyene de trenger for å lykkes) og tilknytning (bedre sosiale bånd på jobben). Selv om tilknytning kan være det mest oversette aspektet ved ansattes engasjement, har forskere som studerer prediktorer for produktivitet på arbeidsplassen funnet ut at det å ha en bestevenn på jobben har mange fordeler, inkludert økt ansattes fokus, lidenskap og lojalitet, og redusert sykefravær og arbeidsulykker.

Hvordan oppmuntre til vennskap på jobb? «Nærhet, fortrolighet, likhet og selvåpnede følelser spiller alle en rolle», skriver Friedman. «Trikset er å skape forhold som naturlig fremmer disse elementene og integrere dem i arbeidsmiljøet.» Han foreslår at arbeidsgivere betaler for aktiviteter som bringer arbeidere sammen i en felles aktivitet, for eksempel å delta på en yogatime eller jobbe sammen på et samfunnsprosjekt, eller opprette pauserom eller andre fellesområder slik at dette skjer naturlig.

Men selv om det er viktig å pleie våre sosiale nettverk, advarer Friedman mot å oppmuntre til sladder på arbeidsplassen, noe som kan ha skadelige konsekvenser for en bedrift. Selv om det kan være fristende å rett og slett forby sladder, foreslår Friedman i stedet at arbeidsgivere prøver å bruke sladder som en måte å forstå hva som skjer mellommenneskelig på jobben. Sladder antyder ofte at noen føler seg maktesløse i en situasjon eller trenger hjelp og oppmuntring for å lykkes, skriver han, og arbeidsgivere bør være rollemodeller for åpenhet og en vilje til å lytte i stedet for å forby sladder eller, enda verre, delta i det selv.

Friedmans hovedbudskap er at arbeidsplasser har mye rom for forbedring, og at det er en god idé å være oppmerksom på det vi har lært av vitenskapen. Den gamle fabrikkmodellen for effektivitet på arbeidsplassen – der hver ansatt i systemet forventes å gjøre det han blir bedt om å gjøre uten forståelse av hvordan han bidrar eller makt til å kontrollere sin innsats – er utdatert i vår informasjonsøkonomi. I stedet må arbeidsgivere finne måter de kan oppmuntre sin viktigste ressurs – sine ansatte – og strategisk fremme større innovasjon, produktivitet og harmoni på arbeidsplassen.

«Når vi gir ansatte fleksibiliteten til å lykkes både i privatlivet og på jobb, oppnår vi mer enn bare en ekstraordinær arbeidsplass», skriver han. «Vi skaper en organisasjon som yter sitt aller beste.»