Čo robí Pracovisko skvelým?

Mnohí z mojich priateľov sa svojej práce naozaj boja. Sťažujú sa na zamestnávateľov, ktorí sa k nim správajú ako k strojom – sú tu preto, aby vyrobili čokoľvek, čo sa od nich vyžaduje, bez ohľadu na to, čo to stojí za ich motiváciu, kreativitu alebo osobné zdravie. Zdá sa, že ich šéfovia očakávajú, že budú pracovať dlhé hodiny a v noci zostanú prilepení k mobilným telefónom, ale potom prejavujú len malé uznanie alebo, čo je horšie, ich mikromanažujú. Nikomu sa to nepáči; ale aké sú alternatívy, keď musia zamestnávatelia dodržiavať termíny alebo vyvíjať produkty?

Perigree, 2014, 352 strán

Podľa psychológa Rona Friedmana je toho veľa. Vo svojej novej knihe Najlepšie miesto na prácu: Umenie a veda o vytvorení mimoriadneho pracoviska Friedman, psychológ a obchodný konzultant, zhŕňa desaťročia výskumu motivácie, kreativity a výkonu, aby poskytol obchodným lídrom aj ich zamestnancom užitočné tipy na reštrukturalizáciu pracovného prostredia s cieľom zvýšiť inovácie, efektivitu a dokonca aj radosť na pracovisku.

Niektoré Friedmanove návrhy môžu byť pre tých, ktorí nie sú oboznámení s vedou, prekvapujúce a môžu sa zdať úplne neintuitívne. Napríklad naznačuje, že spoločnosti, ktoré chcú byť úspešné a byť na špici inovácií, musia prijať zlyhanie svojich zamestnancov. Presne tak, zlyhanie. „Prijatie zlyhania nielenže uľahčuje riskovanie,“ píše. „V prekvapivo veľkom počte prípadov je to jediná spoľahlivá cesta k úspechu.“

Táto myšlienka vychádza z výskumu kreativity, ktorý ukazuje, že kreatívne riešenia najčastejšie nepramenia z individuálnej geniality, ale z toho, že ľuďom dávame slobodu vyskúšať si mnoho rôznych riešení, aby zistili, ktoré funguje najlepšie. Kto však môže byť kreatívnym riešiteľom problémov, keď je v strese alebo sa obáva odvety od šéfa? Doslova si vyčerpávame mozgy o potrebné kognitívne zdroje, keď sme v úzkosťou vyvolanom režime „bojuj alebo uteč“. Preto je vhodné, aby zamestnávatelia dali svojim zamestnancom povolenie zlyhať a poučiť sa zo svojich chýb: je to cesta k inovácii.

Friedman ponúka zamestnávateľom, ktorí sa chcú posunúť vpred, niekoľko ďalších provokatívnych návrhov. Napríklad navrhuje, aby povzbudzovali zamestnancov k tomu, aby sa počas pracovného času venovali aj iným záľubám, alebo aby si v práci často oddýchli, či dokonca si krátko zdriemli. Obe tieto veci preukázateľne pomáhajú ľuďom rozšíriť si myslenie a vytvoriť si kognitívne prepojenia, čo je dôležité pre inovácie a efektivitu práce. A pre zamestnancov, ktorí chcú zvýšiť svoju pracovnú spokojnosť, môže žiadať viac výziev a rozmanitosti v pracovných úlohách alebo prejavovať vďačnosť výrazne ovplyvniť ich šťastie a produktivitu.

„Neustále sústredenie sa na to, čo chýba, časom vycvičí našu myseľ, aby sa sústredila na negatívne veci,“ píše Friedman. „Ale tým, že si na chvíľu vyhradíme čas na to, aby sme presmerovali svoju pozornosť na veci, ktoré idú dobre... obnovíme rovnováhu v našom myslení, ktorá nám zlepší náladu a zabráni tomu, aby sa do nás vkrádali negatívne emócie, ako je odpor, závisť a ľútosť.“

Okrem toho navrhuje, aby zamestnávatelia zamestnancov motivovali bez toho, aby ich zahlcovali, a aby im umožnili nájsť si vlastný najlepší prístup k práci (čo môže znamenať flexibilný pracovný čas alebo prácu z domu). Zamestnávateľom poskytuje tipy na zvládanie nálady (dôležité, pretože nálady sú nákazlivé) a na poďakovanie zamestnancom spôsobom, ktorý zvyšuje, a nie ničí motiváciu.

Friedman celkovo odporúča podporovať tri veci pre lepšie pracovné prostredie: autonómiu (zamestnanci majú väčšiu kontrolu nad svojou prácou), kompetenciu (zamestnanci majú nástroje, ktoré potrebujú na úspech) a prepojenosť (lepšie sociálne väzby v práci). Hoci prepojenosť môže byť najviac prehliadaným aspektom angažovanosti zamestnancov, výskumníci, ktorí študujú prediktory produktivity na pracovisku, zistili, že mať najlepšieho priateľa v práci má mnoho výhod vrátane zvýšenia sústredenia zamestnancov, vášne a lojality a zníženia počtu pracovných nehôd a pracovných príležitostí.

Ako podporovať priateľstvá v práci? „Blízkosť, známosť, podobnosť a sebaodhalenie zohrávajú svoju úlohu,“ píše Friedman. „Trikom je vytvoriť podmienky, ktoré prirodzene podporujú tieto prvky a integrujú ich do pracovného prostredia.“ Navrhuje, aby zamestnávatelia platili za aktivity, ktoré spájajú pracovníkov v spoločnej aktivite, ako je napríklad účasť na hodine jogy alebo spoločná práca na komunitnom projekte, alebo aby vytvorili oddychové miestnosti či iné spoločné priestory, aby sa to dialo prirodzene.

Hoci je dôležité rozvíjať naše sociálne siete, Friedman varuje pred podporou klebiet na pracovisku, ktoré môžu mať škodlivý vplyv na podnikanie. Hoci by mohlo byť lákavé jednoducho zakázať klebety, Friedman namiesto toho navrhuje, aby sa zamestnávatelia snažili používať klebety ako spôsob, ako pochopiť, čo sa deje v medziľudských vzťahoch v práci. Klebety často naznačujú, že sa niekto v nejakej situácii cíti bezmocný alebo potrebuje pomoc a povzbudenie, aby uspel, píše, a zamestnávatelia by urobili dobre, keby išli príkladom transparentnosti a ochoty počúvať, namiesto toho, aby klebety zakazovali alebo, čo je horšie, sami sa do nich zapájali.

Friedmanovým hlavným posolstvom je, že na pracoviskách je veľa priestoru na zlepšenie a že venovať pozornosť tomu, čo sme sa naučili z vedy, je dobrý nápad. Starý továrenský model efektívnosti pracoviska – kde sa od každého pracujúceho ozubeného kolieska v systéme očakáva, že bude robiť to, čo mu bolo povedané, bez pochopenia toho, ako prispieva alebo má moc kontrolovať svoje úsilie – je v našej informačnej ekonomike zastaraný. Namiesto toho musia zamestnávatelia nájsť spôsoby, ako môžu povzbudiť svoje najdôležitejšie aktívum – svojich zamestnancov – a strategicky podporovať väčšiu inováciu, produktivitu a harmóniu na pracovisku.

„Keď zamestnancom poskytneme flexibilitu, aby uspeli v osobnom aj profesionálnom živote, dosiahneme viac než len mimoriadne pracovisko,“ píše. „Vytvárame organizáciu, ktorá podáva tie najlepšie výkony.“