Hvað Gerir vinnustað að frábærum?

Margir vinir mínir óttast vinnuna sína. Þeir kvarta yfir vinnuveitendum sem koma fram við þá eins og vélar – þeir eru til staðar til að framleiða hvað sem er krafist af þeim, óháð því hvað það kostar hvatningu þeirra, sköpunargáfu eða persónulega heilsu. Yfirmenn þeirra virðast búast við því að þeir vinni langan vinnudag og séu límdir við farsíma á nóttunni, en sýna svo litla þakklæti eða, verra, stjórna þeim í smáatriðum. Engum líkar það; en hvaða valkostir eru í boði þegar vinnuveitendur þurfa að standa við fresta eða þróa vörur?

Perigree, 2014, 352 blaðsíður

Nóg, samkvæmt sálfræðingnum Ron Friedman. Í nýju bók sinni, The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace , safnar Friedman, sálfræðingur og viðskiptaráðgjafi, saman áratuga rannsóknum á hvatningu, sköpunargáfu og frammistöðu til að veita bæði fyrirtækjaleiðtogum og starfsmönnum þeirra gagnleg ráð um endurskipulagningu vinnuumhverfis til að auka nýsköpun, skilvirkni og jafnvel gleði á vinnustað.

Sumar af tillögum Friedmans gætu komið þeim sem ekki þekkja til vísindanna á óvart og geta virst hreinlega óskynsamlegar. Til dæmis bendir hann á að fyrirtæki sem vilja ná árangri og vera í fararbroddi nýsköpunar þurfi að faðma mistök hjá starfsmönnum sínum. Já, það er rétt, mistök. „Að sætta sig við mistök auðveldar ekki bara áhættusækni,“ skrifar hann. „Í ótrúlega mörgum tilfellum er það eina áreiðanlega leiðin að árangri.“

Þessi hugmynd kemur frá rannsóknum á sköpunargáfu sem sýna að skapandi lausnir koma oftast ekki frá einstaklingsbundnum snilldum heldur frá því að gefa fólki frelsi til að prófa margar mismunandi lausnir til að sjá hver virkar best. En hver getur verið skapandi vandamálaleysir þegar hann er stressaður eða óttast hefnd frá yfirmanni? Við tæmum bókstaflega heilann af nauðsynlegum hugrænum auðlindum þegar við erum í kvíða-völdum „berjast eða flýja“ ham. Þess vegna er það rétt hjá vinnuveitendum að gefa starfsmönnum sínum leyfi til að mistakast og læra af mistökum sínum: það er leiðin að nýsköpun.

Friedman leggur fram nokkrar aðrar ögrandi tillögur fyrir vinnuveitendur sem vilja ná árangri. Til dæmis leggur hann til að þeir hvetji starfsmenn til að sinna utanaðkomandi áhugamálum í vinnutíma eða taka tíðar hvíldir eða jafnvel stutta blund í vinnunni. Báðar þessar aðferðir hafa reynst hjálpa fólki að víkka hugsun sína og tengja hugræn tengsl, sem er mikilvægt fyrir nýsköpun og skilvirkni í starfi. Og fyrir starfsmenn sem vilja auka vinnuánægju sína getur það skipt miklu máli fyrir hamingju og framleiðni að biðja um meiri áskorun og fjölbreytni í vinnuverkefnum eða að iðka þakklæti .

„Með tímanum þjálfar stöðug áhersla á það sem vantar hugann til að einbeita sér að því neikvæða,“ skrifar Friedman. „En með því að gefa sér stund til að beina athyglinni að því sem gengur vel ... endurheimtum við jafnvægi í hugsun okkar sem lyftir skapi okkar og kemur í veg fyrir að neikvæðar tilfinningar eins og gremja, öfund og eftirsjá smeygi sér inn.“

Að auki leggur hann til að vinnuveitendur hvetji starfsmenn án þess að yfirþyrma þá og geri þeim kleift að finna sína eigin bestu aðferð til að klára verkið (sem gæti þýtt sveigjanlegan vinnutíma eða vinnu heiman frá). Hann gefur vinnuveitendum ráð til að stjórna skapi (mikilvægt, þar sem skap er smitandi) og til að þakka starfsmönnum á þann hátt að það eykur frekar en að drepa hvatningu.

Í heildina mælir Friedman með þremur þáttum til að bæta vinnuumhverfið: sjálfstæði (starfsmenn hafa meiri stjórn á vinnu sinni), hæfni (starfsmenn hafa þau verkfæri sem þeir þurfa til að ná árangri) og tengsl (betri félagsleg tengsl í vinnunni). Þó að tengsl séu kannski sá þáttur sem oftast er gleymdur í þátttöku starfsmanna, hafa rannsakendur sem rannsaka spáþætti framleiðni á vinnustað komist að því að það að eiga besta vin í vinnunni hefur marga kosti, þar á meðal aukna einbeitingu, ástríðu og hollustu starfsmanna og minnka veikindatíma og slys á vinnustað.

Hvernig á að hvetja til vináttu í vinnunni? „Nálægð, kunnugleiki, líkindi og sjálfsbirting gegna öll hlutverki,“ skrifar Friedman. „Bragðið er að skapa aðstæður sem náttúrulega hlúa að þessum þáttum og samþætta þá í vinnuumhverfið.“ Hann leggur til að vinnuveitendur greiði fyrir athafnir sem sameina starfsmenn í sameiginlegri starfsemi, svo sem að sækja jógatíma eða vinna saman að samfélagsverkefni, eða búa til hléherbergi eða önnur sameiginleg rými þannig að þetta gerist náttúrulega.

En þótt mikilvægt sé að hlúa að samfélagsmiðlum okkar, varar Friedman við því að hvetja til slúðurs á vinnustað, sem getur haft skaðleg áhrif á fyrirtæki. Þó að það geti verið freistandi að banna slúður einfaldlega, leggur Friedman til að vinnuveitendur reyni að nota slúður sem leið til að skilja hvað er að gerast í samskiptum við aðra í vinnunni. Slúður gefur oft til kynna að einhver finni fyrir vanmætti ​​í aðstæðum eða þurfi hjálp og hvatningu til að ná árangri, skrifar hann, og vinnuveitendur ættu að vera fyrirmyndir um gagnsæi og vilja til að hlusta frekar en að banna slúður eða, verra, taka þátt í því sjálfir.

Meginboðskapur Friedmans er sá að vinnustaðir hafi mikið svigrúm til úrbóta og að það sé góð hugmynd að gefa gaum að því sem við höfum lært af vísindunum. Gamla verksmiðjulíkanið um skilvirkni vinnustaðar – þar sem hver starfsmaður í kerfinu á að gera það sem honum er sagt að gera án þess að skilja hvernig hann leggur sitt af mörkum eða hafa vald til að stjórna eigin viðleitni – er úrelt í upplýsingahagkerfi okkar. Í staðinn þurfa vinnuveitendur að finna leiðir til að hvetja mikilvægasta eign sína – starfsmenn sína – og stuðla stefnumiðað að meiri nýsköpun, framleiðni og sátt á vinnustað.

„Þegar við veitum starfsmönnum sveigjanleika til að ná árangri bæði í einkalífi og starfi, náum við meiru en bara einstökum vinnustað,“ skrifar hann. „Við búum til fyrirtæki sem skilar sínu besta.“