Hvad gør En God arbejdsplads?

Mange af mine venner frygter virkelig deres job. De klager over arbejdsgivere, der behandler dem som maskiner – de er der for at producere alt, hvad der kræves af dem, uanset omkostningerne ved deres motivation, kreativitet eller personlige helbred. Deres chefer forventer tilsyneladende, at de arbejder lange timer og sidder klistret til mobiltelefoner om natten, men viser så ringe påskønnelse eller, værre endnu, detaljestyrer dem. Ingen kan lide det; men hvilke alternativer er der, når arbejdsgivere har deadlines, de skal overholde, eller produkter, de skal udvikle?

Perigree, 2014, 352 sider

Masser af det, ifølge psykolog Ron Friedman. I sin nye bog, The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace , destillerer Friedman, en psykolog og virksomhedskonsulent, årtiers forskning i motivation, kreativitet og præstation for at give både virksomhedsledere og deres medarbejdere nyttige tips til omstrukturering af arbejdsmiljøer for at øge innovation, effektivitet og endda glæde på arbejdspladsen.

Nogle af Friedmans forslag kan komme som en overraskelse for dem, der ikke er bekendt med videnskaben, og kan virke direkte kontraintuitive. For eksempel foreslår han, at virksomheder, der ønsker at være succesfulde og på forkant med innovation, er nødt til at omfavne fiasko hos deres medarbejdere. Det er rigtigt, fiasko. "At acceptere fiasko gør det ikke bare lettere at tage risici," skriver han. "I et overraskende antal tilfælde er det den eneste pålidelige vej til succes."

Denne idé stammer fra forskning i kreativitet, der viser, at kreative løsninger oftest ikke kommer fra individuel genialitet, men fra at give folk friheden til at prøve mange forskellige løsninger for at se, hvilken der fungerer bedst. Men hvem kan være en kreativ problemløser, når man er stresset eller frygter gengældelse fra en chef? Vi dræner bogstaveligt talt vores hjerner for nødvendige kognitive ressourcer, når vi er i en angstinduceret "kæmp eller flugt"-tilstand. Derfor er det på sin plads, at arbejdsgivere giver deres medarbejdere lov til at fejle og lære af deres fejl: det er vejen til innovation.

Friedman kommer med adskillige andre provokerende forslag til arbejdsgivere, der ønsker at komme videre. For eksempel foreslår han, at de opfordrer medarbejdere til at dyrke fritidsinteresser i arbejdstiden eller til at tage hyppige pauser eller endda korte lure på jobbet. Begge dele har vist sig at hjælpe folk med at udvide deres tænkning og skabe kognitive forbindelser, hvilket er vigtigt for innovation og jobeffektivitet. Og for medarbejdere, der ønsker at øge deres arbejdsglæde, kan det at bede om mere udfordring og variation i jobopgaver eller praktisere taknemmelighed gøre en stor forskel for deres lykke og produktivitet.

"Over tid træner et konstant fokus på det, der mangler, vores sind til at fokusere på det negative," skriver Friedman. "Men ved at tage et øjeblik til at omdirigere vores opmærksomhed til de ting, der går godt ... genopretter vi en balance i vores tænkning, der løfter vores humør og forhindrer negative følelser som bitterhed, misundelse og fortrydelse i at snige sig ind."

Derudover foreslår han, at arbejdsgivere udfordrer medarbejdere uden at overvælde dem og giver dem mulighed for at finde deres egen bedste tilgang til at få arbejdet gjort (hvilket kan betyde en fleksibel arbejdsplan eller hjemmearbejde). Og han giver arbejdsgivere tips til at håndtere humør (vigtigt, da humør smitter) og til at takke medarbejdere på måder, der øger motivationen i stedet for at dræbe den.

Samlet set anbefaler Friedman at fremme tre ting for et bedre arbejdsmiljø: autonomi (medarbejdere har mere kontrol over deres arbejde), kompetence (medarbejdere har de værktøjer, de har brug for til at få succes) og tilknytning (bedre sociale bånd på arbejdet). Selvom tilknytning kan være det mest oversete aspekt af medarbejderengagement, har forskere, der studerer faktorer, der prædiktorer for produktivitet på arbejdspladsen, fundet ud af, at det at have en bedste ven på arbejdet har mange fordele, herunder øget medarbejderfokus, passion og loyalitet samt mindsket sygefravær og arbejdsulykker.

Hvordan kan man fremme venskaber på arbejdet? "Nærhed, fortrolighed, lighed og selvafsløring spiller alle en rolle," skriver Friedman. "Tricket er at skabe de betingelser, der naturligt fremmer disse elementer, og integrere dem i arbejdsmiljøet." Han foreslår, at arbejdsgivere betaler for aktiviteter, der bringer medarbejdere sammen i en fælles aktivitet, såsom at deltage i en yogatime eller arbejde sammen om et fællesskabsprojekt, eller at skabe pauserum eller andre fællesrum, så dette sker naturligt.

Men selvom vores sociale netværk er vigtige at pleje, advarer Friedman mod at opmuntre til sladder på arbejdspladsen, da det kan have skadelige konsekvenser for en virksomhed. Selvom det kan være fristende blot at forbyde sladder, foreslår Friedman i stedet, at arbejdsgivere forsøger at bruge sladder som en måde at forstå, hvad der foregår interpersonelt på arbejdet. Sladder antyder ofte, at nogen føler sig magtesløse i en situation eller har brug for hjælp og opmuntring for at få succes, skriver han, og arbejdsgivere ville gøre klogt i at være rollemodeller for gennemsigtighed og en vilje til at lytte i stedet for at forbyde sladder eller, værre endnu, selv deltage i det.

Friedmans hovedbudskab er, at der er masser af plads til forbedring på arbejdspladser, og at det er en god idé at være opmærksom på det, vi har lært af videnskaben. Den gamle fabriksmodel for effektivitet på arbejdspladsen – hvor hver medarbejder i systemet forventes at gøre, hvad han får besked på, uden at forstå, hvordan han bidrager, eller uden magten til at kontrollere sin indsats – er forældet i vores informationsøkonomi. I stedet er arbejdsgivere nødt til at finde måder, hvorpå de kan opmuntre deres vigtigste aktiv – deres medarbejdere – og strategisk fremme større innovation, produktivitet og harmoni på arbejdspladsen.

"Når vi giver medarbejdere fleksibiliteten til at få succes i både deres personlige og professionelle liv, opnår vi mere end blot en ekstraordinær arbejdsplads," skriver han. "Vi skaber en organisation, der præsterer sit allerbedste."