Kas Daro darbovietę puikią?

Daugelis mano draugų iš tiesų bijo savo darbo. Jie skundžiasi darbdaviais, kurie su jais elgiasi kaip su mechanizmais – jie yra tam, kad pagamintų viską, ko iš jų reikalaujama, nepaisydami jų motyvacijos, kūrybiškumo ar asmeninės sveikatos. Jų viršininkai, regis, tikisi, kad jie dirbs ilgas valandas ir naktimis sėdės prilipę prie mobiliųjų telefonų, bet tada rodo mažai dėkingumo arba, dar blogiau, juos mikrovaldo. Niekam tai nepatinka; bet kokios alternatyvos, kai darbdaviai turi laikytis terminų arba kurti produktus?

Perigree, 2014, 352 puslapiai

Pasak psichologo Rono Friedmano, daugybė. Savo naujoje knygoje „Geriausia darbo vieta: išskirtinės darbo vietos kūrimo menas ir mokslas“ (angl. „The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace“ ) psichologas ir verslo konsultantas Friedmanas apibendrina dešimtmečius trukusius motyvacijos, kūrybiškumo ir našumo tyrimus, kad pateiktų tiek verslo lyderiams, tiek jų darbuotojams naudingų patarimų, kaip pertvarkyti darbo aplinką, siekiant padidinti inovacijas, efektyvumą ir netgi džiaugsmą darbo vietoje.

Kai kurie Friedmano pasiūlymai gali nustebinti tuos, kurie nėra susipažinę su mokslu, ir gali atrodyti visiškai nelogiški. Pavyzdžiui, jis siūlo, kad įmonės, norinčios būti sėkmingos ir būti inovacijų priešakyje, turėtų priimti savo darbuotojų nesėkmes. Taip, nesėkmes. „Nesėkmės priėmimas ne tik palengvina rizikos prisiėmimą“, – rašo jis. „Stebėtinai dažnai tai yra vienintelis patikimas kelias į sėkmę.“

Ši idėja kilo iš kūrybiškumo tyrimų, kurie rodo, kad kūrybiški sprendimai dažniausiai kyla ne iš individualaus meistriškumo, o iš to, kad žmonėms suteikiama laisvė išbandyti daug skirtingų sprendimų ir pamatyti, kuris iš jų veikia geriausiai. Tačiau kas gali būti kūrybingas problemų sprendėjas, kai patiria stresą arba bijo viršininko atpildo? Kai esame nerimo sukelto „kovok arba bėk“ režime, mes tiesiogine prasme išsekiname savo smegenis ir netenkame reikalingų kognityvinių išteklių. Štai kodėl darbdaviams verta leisti savo darbuotojams suklysti ir mokytis iš savo klaidų: tai kelias į inovacijas.

Friedmanas pateikia ir keletą kitų provokuojančių pasiūlymų darbdaviams, norintiems tobulėti. Pavyzdžiui, jis siūlo skatinti darbuotojus įmonės laiku užsiimti ne darbo pomėgiais arba dažnai ilsėtis ar net trumpai nusnūsti darbe. Įrodyta, kad abu šie būdai padeda žmonėms praplėsti mąstymą ir užmegzti pažintinius ryšius, o tai svarbu inovacijoms ir darbo efektyvumui. O darbuotojams, norintiems padidinti pasitenkinimą darbu, prašymas suteikti daugiau iššūkių ir įvairovės darbo užduotyse arba dėkingumo praktikavimas gali turėti didelės įtakos jų laimei ir produktyvumui.

„Laikui bėgant, nuolatinis dėmesys tam, ko trūksta, priverčia mūsų mintis sutelkti dėmesį į neigiamą“, – rašo Friedmanas. „Tačiau skirdami akimirką savo dėmesio nukreipimui į tai, kas vyksta gerai... mes atkuriame savo mąstymo pusiausvyrą, kuri pakelia mūsų nuotaiką ir neleidžia atsirasti neigiamoms emocijoms, tokioms kaip apmaudas, pavydas ir gailestis.“

Be to, jis siūlo darbdaviams mesti iššūkį darbuotojams jų nepervarginant ir įgalinti juos rasti geriausią būdą atlikti darbą (tai gali reikšti lankstų darbo grafiką arba darbą iš namų). Jis taip pat pateikia darbdaviams patarimų, kaip valdyti nuotaiką (tai svarbu, nes nuotaikos užkrečiamos) ir kaip padėkoti darbuotojams taip, kad motyvacija augtų, o ne mažėtų.

Apskritai Friedmanas rekomenduoja skatinti tris dalykus, siekiant geresnės darbo aplinkos: autonomiją (kad darbuotojai labiau kontroliuotų savo darbą), kompetenciją (kad darbuotojai turėtų įrankius, kurių jiems reikia sėkmei pasiekti) ir ryšį (geresni socialiniai ryšiai darbe). Nors ryšys gali būti labiausiai nepastebimas darbuotojų įsitraukimo aspektas, tyrėjai, tyrinėjantys produktyvumo darbo vietoje prognozuojančius veiksnius, nustatė, kad geriausio draugo turėjimas darbe turi daug privalumų, įskaitant didesnį darbuotojų dėmesį, aistrą ir lojalumą, taip pat sumažėjusį nedarbingumo laiką ir nelaimingus atsitikimus darbe.

Kaip skatinti draugystę darbe? „Artumas, pažįstamumas, panašumas ir savęs atskleidimas vaidina svarbų vaidmenį“, – rašo Friedmanas. „Svarbiausia sukurti sąlygas, kurios natūraliai skatintų šiuos elementus, ir integruoti juos į darbo aplinką.“ Jis siūlo darbdaviams apmokėti veiklas, kurios suburia darbuotojus bendrai veiklai, pavyzdžiui, jogos užsiėmimų lankymą ar bendrą darbą bendruomenės projekte, arba sukurti poilsio kambarius ar kitas bendras erdves, kad tai vyktų natūraliai.

Nors svarbu puoselėti savo socialinius tinklus, Friedmanas įspėja neskatinti apkalbų darbo vietoje, nes jos gali turėti neigiamos įtakos verslui. Nors gali kilti pagunda tiesiog uždrausti apkalbas, Friedmanas siūlo darbdaviams stengtis jas naudoti kaip būdą suprasti, kas vyksta darbe tarpasmeniškai. Jis rašo, kad apkalbos dažnai reiškia, jog žmogus jaučiasi bejėgis tam tikroje situacijoje arba jam reikia pagalbos ir padrąsinimo, kad pasisektų, ir darbdaviams būtų gerai rodyti skaidrumą ir norą išklausyti, o ne drausti apkalbas ar, dar blogiau, patiems jomis užsiimti.

Pagrindinė Friedmano žinia yra ta, kad darbovietės turi daug erdvės tobulėjimui ir kad atkreipti dėmesį į tai, ko išmokome iš mokslo, yra gera mintis. Senasis fabriko darbo vietos efektyvumo modelis, kai iš kiekvieno sistemos darbuotojo tikimasi, kad jis atliks tai, kas jam liepta, nesuprantant, kaip jis prisideda, ar neturint galios kontroliuoti savo pastangų, mūsų informacinėje ekonomikoje yra pasenęs. Vietoj to, darbdaviai turi rasti būdų, kaip paskatinti savo svarbiausią turtą – darbuotojus – ir strategiškai skatinti didesnį darbo vietos inovacijas, produktyvumą ir harmoniją.

„Kai suteikiame darbuotojams lankstumo siekti sėkmės tiek asmeniniame, tiek profesiniame gyvenime, pasiekiame daugiau nei nepaprastą darbo vietą“, – rašo jis. „Kuriame organizaciją, kuri veikia geriausiai.“