素晴らしい職場とはどのような場所でしょうか?

私の友人の多くは、自分の仕事が本当に嫌だと言っています。彼らは、雇用主がまるで機械のように扱うことに不満を抱いています。モチベーションや創造性、健康を犠牲にしても、要求されたことを何でもこなすためにそこにいるのです。上司は、長時間労働や夜遅くまで携帯電話に張り付いていることを当然のこととしているように見えますが、それなのにほとんど感謝の気持ちを示さず、さらにひどいことに、細かく管理するのです。誰もそんな状況を好むわけではありません。しかし、雇用主が期限を守ったり、製品を開発したりしなければならない時、他にどんな選択肢があるというのでしょうか？

ペリグリー、2014年、352ページ

心理学者ロン・フリードマン氏によると、その数は膨大だという。心理学者でありビジネスコンサルタントでもあるフリードマン氏は、新著『 最高の職場環境：並外れた職場を創造する芸術と科学』の中で、モチベーション、創造性、パフォーマンスに関する数十年にわたる研究を要約し、ビジネスリーダーと従業員の両方に、職場環境を再構築し、イノベーション、効率性、そして職場の喜びを高めるための役立つヒントを提供している。

フリードマン氏の提案の中には、科学に詳しくない人にとっては意外なもの、あるいは全く直感に反するものに思えるものもあるかもしれません。例えば、成功し、イノベーションの最先端を走りたい企業は、従業員の失敗を受け入れる必要があると彼は提言しています。そう、失敗です。「失敗を受け入れることは、単にリスクテイクを容易にするだけではありません」と彼は書いています。「驚くほど多くの場合、失敗こそが成功への唯一の確実な道なのです。」

この考えは、創造性に関する研究から生まれたものです。その研究によると、創造的な解決策は、多くの場合、個人の才能から生まれるのではなく、人々に様々な解決策を試して、どれが最も効果的かを見極める自由を与えることで生まれることが示されています。しかし、ストレスを感じている時や上司からの報復を恐れている時に、創造的な問題解決者になれる人はいるでしょうか？不安によって引き起こされる「闘争・逃走」モードにある時、私たちは文字通り脳に必要な認知リソースを枯渇させてしまいます。だからこそ、雇用主は従業員が失敗し、その失敗から学ぶことを許すべきです。それがイノベーションへの道なのです。

フリードマン氏は、成功を目指す雇用主に向けて、他にも刺激的な提案をいくつか行っている。例えば、従業員が勤務時間中に社外活動に取り組んだり、勤務中に頻繁に休憩を取ったり、短い仮眠を取ったりすることを奨励することを提案している。これらはいずれも、思考を広げ、認知的なつながりを構築するのに役立つことが示されており、これはイノベーションと仕事の効率性にとって重要である。また、仕事への満足度を高めたい従業員にとって、仕事の割り当てにおいてより多くの挑戦と多様性を求めたり、感謝の気持ちを実践したりすることは、幸福感と生産性に大きな違いをもたらす可能性がある。

「時間が経つにつれて、何が足りないかばかりに意識を集中させていると、私たちの心はネガティブなことに集中するように訓練されてしまう」とフリードマンは書いている。「しかし、少し時間を取って、うまくいっていることに意識を向け直すことで…思考のバランスを取り戻し、気分を高め、恨み、嫉妬、後悔といったネガティブな感情が忍び寄るのを防ぐことができる。」

さらに彼は、雇用主は従業員に過大な負担をかけることなく、仕事の遂行における最善のアプローチ（フレックスタイム制や在宅勤務など）を従業員自身で見つけられるように支援すべきだと提言しています。また、従業員の気分をコントロールする（気分は伝染するため重要）方法や、モチベーションを低下させるのではなく高めるような方法で従業員に感謝を伝える方法についてもアドバイスしています。

フリードマン氏は、職場環境を改善するために、3つの要素を育むことを推奨しています。それは、自律性（従業員が自分の仕事に対してより多くのコントロールを持つこと）、能力（従業員が成功に必要なツールを持つこと）、そして関係性（職場におけるより良い社会的絆）です。関係性は従業員エンゲージメントにおいて最も見落とされがちな側面かもしれませんが、職場の生産性の予測因子を研究する研究者たちは、職場に親友がいることは、従業員の集中力、情熱、忠誠心の向上、病欠や職場事故の減少など、多くのメリットをもたらすことを明らかにしています。

職場での友情を育むにはどうすればいいのでしょうか？「近さ、親しみやすさ、類似性、そして自己開示はすべて重要な役割を果たします」とフリードマン氏は書いています。「重要なのは、これらの要素が自然に育まれるような環境を作り、それを職場環境に統合することです。」彼は、ヨガ教室への参加や地域プロジェクトへの共同作業など、従業員が共通の活動で交流できるような活動に雇用主が資金を支給したり、休憩室などの共有スペースを設けて、自然にそのような交流が生まれるようにすることを提案しています。

ソーシャルネットワークを育むことは重要ですが、フリードマン氏は職場でのゴシップを奨励することに対して警告を発しています。ゴシップはビジネスに悪影響を及ぼす可能性があります。ゴシップを単純に禁止したくなるかもしれませんが、フリードマン氏はむしろ、雇用主はゴシップを職場の人間関係を理解するための手段として活用するよう提言しています。ゴシップは、多くの場合、誰かが状況において無力感を感じているか、成功するために助けや励ましを必要としていることを示唆しているとフリードマン氏は述べており、雇用主はゴシップを禁止したり、さらには自らゴシップに関与したりするのではなく、透明性と耳を傾ける姿勢を模範として示すことが賢明だと述べています。

フリードマン氏のメッセージは、職場には改善の余地が大きく残されており、科学から得られた知見に耳を傾けることが賢明だということです。職場の効率性に関する旧来の工場モデル、つまりシステムの歯車である各従業員が、自分がどのように貢献しているかを理解しておらず、自分の努力をコントロールする権限も持たないまま、指示されたことだけをこなすというモデルは、現代の情報化経済においては時代遅れです。雇用主は、最も重要な資産である従業員を励まし、職場のイノベーション、生産性、そして調和を戦略的に促進する方法を見つける必要があります。

「従業員に、私生活と仕事の両方で成功できる柔軟性を提供することで、私たちは素晴らしい職場環境以上のものを実現します」と彼は記している。「私たちは、最高のパフォーマンスを発揮する組織を創り出すのです。」