Hvorfor Ledere Har Brug for at Udvikle Autentisk selvværd

Gennem årene har vi haft et had-kærlighedsforhold til selvværd, skriver Homaira Kabir. Der var engang, hvor vi troede, at selvværd var den kongelige vej til at blomstre. Vi fik Stuart Smalley på Saturday Night Live til at give os daglige bekræftelser for at få os til at føle os specielle. Vi forsøgte at forstærke det hos vores børn ved at lade dem vide, hvor exceptionelle de var, når de fejlede.

Senere undersøgelser viste imidlertid, at sådanne stigninger i selvværd ikke gjorde meget for vores lykke eller præstation, men rigeligt for vores egoer. Professor Roy Baumeisters arbejde med selvværd viste, at vi havde opfostret en generation af narcissister, der skabte kaos i deres liv og på deres arbejdspladser.

Det ser nu ud til, at vi har opbygget den forkerte slags selvværd – den slags, der er betinget af eksterne faktorer som social anerkendelse, succes eller tiltrækningskraft. Og som professor Kristen Neff har vist, kommer dette med en pris. At have det bedre med os selv som følge af social sammenligning sikrer, at vores selvværd falder kraftigt, hver gang en mere populær, succesfuld eller attraktiv person krydser vores vej. Og i den globale og konkurrenceprægede verden, vi lever i, skaber det også risiko for negativ konkurrence, uetisk adfærd og mangel på empati.

Men autentisk selvværd er noget andet. Det er en følelse af værdighed i forhold til vores evner og kvaliteter. Som sådan er det ikke betinget af eksterne evalueringer – i stedet er det en indre tryghed, der giver os modet til at træde ud i verden og gøre det rigtige. Og forskning viser, at mennesker med denne form for selvværd lever lykkelige og produktive liv, hvor de er i stand til at håndtere udfordringer effektivt og nå deres fulde potentiale.

Dette er især vigtigt for nutidens ledere. I en stadig mere usikker verden fører en følelse af selvværd, der stammer fra at være et menneske værdigt til respekt, til modige beslutninger, som måske ikke altid vinder andres godkendelse. Det fører også til at investere energi i mennesker og deres vækst snarere end i at føle sig overlegne og ufejlbarlige og beskytte en vaklende følelse af selvværd.

En evne til modstandsdygtighed

Ledere med autentisk selvværd kommer fra et sted med overensstemmelse, hvor deres daglige aktiviteter er knyttet til langsigtede meningsfulde mål. Øjeblikkelige fiaskoer tages med ro, da de opmuntrer deres medarbejdere til at fortsætte med at stræbe mod et højere formål, der giver dem håb og mening. Dr. Richard Davidsons arbejde inden for neurovidenskab viser, at evnen til at komme sig over modgang gennem et positivt syn opbygger den neurale struktur af modstandsdygtighed og fører til velvære.

En kultur af medfølelse

Ægte selvværd og selvmedfølelse går hånd i hånd. Mennesker, der medfølende accepterer deres ufuldkommenheder, er tolerante over for andres. Som sådan anerkender de en fælles menneskelighed og føler sig forbundet med andre i livets oplevelser, snarere end at være kritiske over for deres fejl. Dette skaber et miljø, hvor medarbejdere er motiverede til at gøre det, de er bedst til, i stedet for at presse sig selv ud over deres tolerancevindue og blive uengagerede på arbejdet.

En praksis med mindfulness

Ledere med højt selvværd er i stand til at være til stede i nuet i stedet for at være optaget af opfattede personlige fornærmelser, behovet for at have ret hele tiden og andre usunde adfærdsmønstre for at beskytte et oppustet ego. De er også i stand til at værdsætte livets enorme strøm af flow og tage perspektiv fra tid til anden for at vende tilbage til en tilstand af homeostase, når de fanges i stressresponsen. Forskning viser, at disse færdigheder er det, der integrerer hjernens neurale fibre mod større visdom.

Der er dog én forbehold. På godt og ondt vokser autentisk selvværd i vores allerførste år gennem de interaktioner, vi har med vores primære omsorgspersoner. Når disse interaktioner ikke er i samklang med vores indre verden, vokser vi op med følelser af selvværd, der er betinget af de eksterne påvirkninger, vi vokser op med. Og undersøgelser gennem de sidste 30 år, der førte til tilknytningsteorien, har vist, at det desværre udgør mere end halvdelen af ​​os.

Den gode nyhed er, at de tre kvaliteter ved selvværd også opbygger selvværd. Når vi øver os i færdighederne modstandsdygtighed, medfølelse og mindfulness, træder vi ud af det, som professor Jennifer Crocker, der forsker i dette koncept, kalder "ego-systemet" af betinget selvværd, og ind i "økosystemet" af autentisk selvværd.

Og der er mere. I deres bog Resonant Leadership viser professorerne Richard Boyatzis og Annie McKee, hvordan disse tre træk også er uundværlige for medfølende lederskab. De bringer ikke kun det bedste frem i medarbejderne, men giver også ledere mulighed for at klare sig selv gennem de ubarmhjertige krav i arbejdet og livet og forny sig selv fysisk, mentalt og følelsesmæssigt.

Det er en opadgående spiral, der er værd at sigte efter!