Hvorfor Ledere Trenger å Utvikle Autentisk Selvtillit

Gjennom årene har vi hatt et kjærlighets-hat-forhold til selvtillit, skriver Homaira Kabir. Det var en tid da vi trodde selvtillit var den kongelige veien til å blomstre. Vi fikk Stuart Smalley på Saturday Night Live til å gi oss daglige affirmasjoner for å få oss til å føle oss spesielle. Vi prøvde å forsterke det hos barna våre ved å la dem få vite hvor eksepsjonelle de var når de mislyktes.

Senere studier viste imidlertid at slik økning i selvtillit gjorde lite for vår lykke eller prestasjoner, men rikelig for egoene våre. Professor Roy Baumeisters arbeid med selvtillit viste at vi hadde oppdratt en generasjon narsissister som fortsatte å herje i livene sine og på arbeidsplassene sine.

Det ser nå ut til at vi har bygget opp feil type selvtillit – den typen som er betinget av eksterne faktorer som sosial anerkjennelse, suksess eller attraktivitet. Og som professor Kristen Neff har vist, kommer dette med en pris. Å føle seg bedre med oss ​​selv som følge av sosial sammenligning sørger for at selvtilliten vår faller kraftig hver gang noen mer populær, suksessfull eller attraktiv krysser veien vår. Og i den globale og konkurransepregede verdenen vi lever i, setter det oss også opp for negativ konkurranse, uetisk atferd og mangel på empati.

Autentisk selvtillit er imidlertid annerledes. Det er en følelse av verdi i våre evner og egenskaper. Som sådan er den ikke betinget av eksterne evalueringer – i stedet er det en indre trygghet som gir oss motet til å gå ut i verden og gjøre det rette. Og forskning viser at mennesker med denne formen for selvtillit lever lykkelige og produktive liv der de er i stand til å takle utfordringer effektivt og nå sitt fulle potensial.

Dette er spesielt viktig for dagens ledere. I en stadig mer usikker verden fører det å ha en følelse av selvverd som stammer fra å være et menneske verdig respekt, til modige avgjørelser som ikke alltid vinner andres godkjennelse. Det fører også til å investere energi i mennesker og deres vekst, snarere enn å føle seg overlegne og ufeilbarlige, og å ivareta en vaklende følelse av selvverd.

En ferdighet innen motstandskraft

Ledere med autentisk selvverd kommer fra et sted med kongruens der deres daglige aktiviteter er knyttet til langsiktige meningsfulle mål. Øyeblikkelige nederlag tas med ro da de oppmuntrer sine ansatte til å fortsette å strebe mot et høyere formål som gir dem håp og mening. Dr. Richard Davidsons arbeid innen nevrovitenskap viser at evnen til å komme seg etter motgang gjennom et positivt syn bygger den nevrale strukturen for motstandskraft og fører til velvære.

En kultur av medfølelse

Autentisk selvfølelse og selvmedfølelse går hånd i hånd. Mennesker som medfølende aksepterer sine ufullkommenheter, er tolerante overfor andres. Som sådan anerkjenner de en felles menneskelighet og føler seg knyttet til andre i livets opplevelser, snarere enn å være kritiske til deres feil. Dette skaper et miljø der ansatte er motiverte til å gjøre det de er best på, i stedet for å presse seg selv utover toleransevinduet og bli uengasjerte på jobb.

En praksis med mindfulness

Ledere med høy selvtillit er i stand til å være til stede i øyeblikket i stedet for å være opptatt av oppfattede personlige fornærmelser, behovet for å ha rett hele tiden og annen usunn atferd for å beskytte et oppblåst ego. De er også i stand til å sette pris på den enorme strømmen av liv og ta perspektiv av og til for å gå tilbake til en tilstand av homeostase når de blir fanget i stressresponsen. Forskning viser at det er disse ferdighetene som integrerer hjernens nervefibre mot større visdom.

Det finnes imidlertid én forbehold. På godt og vondt vokser autentisk selvfølelse i våre aller første år gjennom samhandlingene vi har med våre primære omsorgspersoner. Når disse samhandlingene ikke er i samsvar med vår indre verden, vokser vi opp med følelser av selvverd som er betinget av hvilke ytre påvirkninger vi vokser opp med. Og studier de siste 30 årene som førte til tilknytningsteorien har vist at det dessverre utgjør mer enn halvparten av oss.

Den gode nyheten er at de tre egenskapene til selvfølelse også bygger selvfølelse. Når vi praktiserer ferdighetene motstandskraft, medfølelse og mindfulness, går vi ut av det professor Jennifer Crocker, som forsker på dette konstruksjonen, kaller «egosystemet» av betinget selvfølelse og inn i «økosystemet» av autentisk selvverd.

Og det er mer. I boken sin *Resonant Leadership* viser professorene Richard Boyatzis og Annie McKee hvordan disse tre egenskapene også er uunnværlige for medfølende lederskap. De får ikke bare frem det beste i ansatte, men lar også ledere opprettholde seg selv gjennom de ustanselige kravene i arbeid og liv og fornye seg fysisk, mentalt og følelsesmessig.

Det er en oppadgående spiral verdt å sikte mot!