Klima V zasedací místnosti

Zveřejněno online 22. září 2020

Jak svědčit podnikatelům o změně klimatu? Klimatická změna je problémem kolektivním i dlouhodobým, zatímco podnikání často vyžaduje bezohledné zaměření na jednotlivce i na celou společnost. Klimatická změna je etická katastrofa, jejíž řešení téměř jistě vyžaduje hluboce morální reakci, ale rozhovory o morálce v představenstvu jsou často vnímány s hlubokým podezřením. Sladění těchto napětí mě nutilo pohybovat se mezi světy v neustálé snaze přesvědčit podnikatele, že řešení klimatických změn je ekonomickou i morální nutností a že účelem podnikání není jen vydělávat peníze, ale také podporovat instituce, které nám umožní vybudovat udržitelný svět. To nebylo vždy snadné.

Po mnoho let jsem byl profesorem Eastman Kodak na Sloan School of Management, obchodní fakultě MIT. Byla to náhoda, ale hluboce ironická, protože můj výzkum zkoumal hnací síly inovací a zaměřil se zejména na to, proč mají nesmírně úspěšné firmy jako Kodak takové potíže s reakcí na nesouvislé změny. Strávil jsem roky prací s firmami jako Nokia a General Motors – a dokonce i s Kodakem – a snažil jsem se je přesvědčit, že přijetí změn je klíčové pro jejich přežití a zároveň příležitost k ziskovému růstu, a zároveň jsem psal akademické práce o tom, co jim tak ztěžovalo řídit se mou radou.

Vždycky jsem byla vášnivou turistkou a nadšenou objímačkou stromů, ale během prvních patnácti let své kariéry mě nenapadlo, že bych své vášně nebo politiku přinesla do práce. Byla jsem jednou z prvních žen, které na svém oddělení získaly stálé místo, a brzy a často jsem se učila, že dosažení profesního úspěchu spočívá v zvládnutí čísel a hraní her. Měla jsem bakalářský titul v inženýrství z MIT a doktorát z ekonomie z Harvardu. V práci jsem se „nevěnovala“ nadšení – ani etike, ani emocím. Zaměřovala jsem se na odbornost.

Pak mi jeden film změnil život. V roce 2006 jsem viděl film Ala Gora s názvem Nepříjemná pravda. Goreovo poselství dopadlo na připravenou půdu – můj bratr, nezávislý environmentalista, mi už nějakou dobu posílal materiály týkající se klimatických změn – ale film mě šokoval a vytrhl z mého pohodlného předpokladu, že se o to postará někdo jiný. Poslal jsem e-mail všem na svém seznamu kontaktů, že ho musí vidět, a začal jsem učit kurz o udržitelném podnikání.

Zpočátku jsem si klimatické změny představoval jen jako další inovační problém: „kodakovský moment“ pro planetu. Dekarbonizace globální ekonomiky byla zjevně nezbytná a bylo jasné, že mnoha firmám, které byly průkopníky této transformace, se bude dařit velmi dobře. I když jsem byl přesvědčen, že se s klimatickými změnami nikdy úspěšně nevypořádáme bez vhodně navržené a implementované veřejné politiky, věřil jsem – a stále věřím – že přesvědčování firem, aby přijaly realitu klimatických změn a investovaly do budování bezuhlíkových řešení, nejen pomáhá prosazovat inovace, které potřebujeme k dekarbonizaci světa, ale také výrazně zvyšuje šance na přijetí vhodných politik.

Začal jsem spolupracovat s italskou energetickou společností Enel, která v té době stavěla zhruba jednu elektrárnu z obnovitelných zdrojů týdně. Stal jsem se konzultantem společnosti Unilever, jedné z největších světových společností zabývajících se spotřebním zbožím, kde Paul Polman, nový generální ředitel, právě oznámil plány na snížení ekologické stopy společnosti na polovinu a zároveň zdvojnásobení jejích tržeb. Spolupracoval jsem s Walmartem, který rok před vydáním knihy Nepříjemná pravda slíbil přechod na 100% udržitelnou energii, na napsání argumentační studie o dekarbonizaci jejich dodavatelského řetězce. Spolupracoval jsem s generálním ředitelem jedné z největších amerických energetických společností, abych se pokusil přesvědčit jeho vrcholový tým, že svět se brzy navždy změní.

Bylo to fascinující. Dnes je téměř všeobecně známo, že řešením klimatických změn se dají vydělat peníze, ale v té době to byla nová a překvapivá myšlenka. Naučil jsem se dvě věci. První byla, že peníze ležely ladem. Většina firem nikdy nevěnovala vážnou pozornost nákladům na energie ani emisím skleníkových plynů, protože energie byla téměř zdarma (pro průměrnou firmu tvoří energie pouze asi 3 procenta provozních nákladů) a emise skleníkových plynů byly nejen zcela legální, ale také naprosto všudypřítomné. Ukázalo se, že když firmy začaly věnovat pozornost, existovala spousta způsobů, jak snížit emise a zároveň vydělat peníze. Například Walmart přepracoval svůj vozový park, aby byl efektivnější, a ušetřil více než miliardu dolarů ročně. Snaha společnosti Unilever o větší udržitelnost ji vedla k tomu, že se stala jedním z nejžádanějších zaměstnavatelů na světě, a její „účelově orientované“ nebo sociálně orientované značky – jako Dove, Life Buoy a Vaseline – začaly růst mnohem rychleji než její konvenčněji spravované značky.

Druhým problémem bylo, že firmy, které se této strategie držely, téměř nikdy netvrdily, že tak činí proto, že změna klimatu představuje katastrofální riziko pro budoucnost civilizace a snižování emisí je prostě správná věc. Místo toho zdůrazňovaly – a znovu zdůrazňovaly – že jejich investice jsou zaměřeny na zvyšování zisku. Mluvily o potřebě reagovat na rizika a na změny v preferencích spotřebitelů a o potenciálu technologických průlomů. Ukazovaly finanční projekce a ujišťovaly své investory, že se prostě snaží vydělat peníze. Každý úspěšný manažer se naučil lekci, kterou jsem se naučil já, aby získal trvalé zaměstnání: v práci „nedělejte“ nadšení – ani etiku, ani emoce. Dělejte expertízu.

Ale po hodinách a mimo dohled, téměř každý, s kým jsem mluvil, byl přinejmenším stejně nadšený pro řešení klimatických změn jako já. Na chodbě po schůzce nebo u piva na konci dne hovořili o své zodpovědnosti vůči svým dětem a o síle a odvaze, které by bylo zapotřebí k přeměně ekonomiky. V soukromí používali termíny jako „existenční riziko“ a „morální imperativ“ a kritizovali své kolegy o zodpovědnosti své firmy vůči světu. Ale na veřejnosti takto téměř nikdy nemluvili. Jeden generální ředitel, kterého jsem znal, obrátil celou svou firmu naruby tím, že vybudoval společný smysl pro sdílené poslání vůči komunitě a potřebu přispívat k veřejnému blahu. V jeho výroční zprávě o tom nebylo ani slovo.

Být podnikatelem z definice znamená vlézt do krabice, jejíž stěny jsou definovány hospodářskými výsledky. V dnešním nemilosrdně konkurenčním světě pravděpodobně přežijí pouze ti, kteří dokáží spolehlivě generovat zisky. Slovy jednoho italského divizního manažera, na kterého jsem v tomto bodě před několika lety naléhal: „Nerozumíte mi. Budím se svým číslem. Chodím spát se svým číslem. Beru si své číslo na dovolenou.“ Každý úspěšný manažer se naučí, jak si splnit své číslo – ať už jde o čtvrtletní cíl tržeb nebo cíl zisku na úrovni produktu – jinak bude čelit zúčtování, které ho připraví o život. Přesto se musíme zabývat změnou klimatu, pokud má ekonomika – nemluvě o naší planetě a naší společnosti – prosperovat. Musíme myslet na dlouhodobý horizont a kolektivní dobro. Musíme mluvit o tom, co je správné.

Posledních deset let jsem věnoval svou kariéru snaze sladit tyto perspektivy: uznání velmi reálných tlaků, kterým jsou podnikatelé vystaveni, a zároveň snaze přesvědčit je, aby své hluboce morální přesvědčení o potřebě jednat proti změně klimatu začlenili do hlavního proudu svého profesního života.

Říkám jim, že se nejedná o zaměření se na zisk nebo společné dobro. Snažím se je přesvědčit, že účelem podnikání není jen budovat prosperující a bohaté podniky, ale také pomáhat budovat úspěšnou a inkluzivní společnost na zdravé planetě. Často a veřejně argumentuji, že kromě silných ekonomických argumentů pro řešení klimatických změn existuje i silný morální argument: že závazky k prosperitě a svobodě, které jsou nejhlubšími normativními závazky kapitalismu volného trhu, vyžadují, aby vedoucí pracovníci vnesli do své práce vášnivou starost o budoucnost světa. Hovořit o konečném výsledku by nemělo bránit rozhovoru o etice. Spíše by to mělo vyžadovat.

Je snadné se domnívat, že řízení podniku je mechanická záležitost: firmy jednoduše zvažují náklady a přínosy konkrétního postupu a rozhodnou se pro nejziskovější možnost. Ve skutečnosti je však každé důležité rozhodnutí plné nejistoty a manažeři se neustále rozhodují, kam zaměřit svou pozornost, jak silně zvážit různé informace a co očekávat od budoucnosti. To platí zejména v případech, kdy firmy zvažují řešení klimatických změn.

Vezměte si například současný neklid v automobilovém průmyslu. Prodej elektromobilů v současnosti tvoří jen malý zlomek celkového prodeje automobilů, ale velmi rychle roste. Každá velká automobilová společnost věří, že nakonec bude celá automobilová flotila elektrická. Otázkou je pouze (!) jak a kdy. Nikdo zatím přesně neví, co budou spotřebitelé od elektromobilů chtít. Budou požadovat plně autonomní vozidla vlastněná a ovládaná jinými lidmi, aby si mohli jednoduše přivolat auto ke dveřím, když ho budou potřebovat? Uvítají uživatelé automobilů „auta“, která skutečně fungují jako pohyblivé posilovny nebo kanceláře? Nebo budou chtít přesně to, co mají teď, jen s elektrickým pohonem? Nikdo neví, kdy technologie potřebné k realizaci kterékoli z těchto vizí plně dozrají, jak dlouho bude trvat dekarbonizace elektrické sítě nebo kdy bude technologie skladování a nabíjení dostatečně pokročilá, aby používání elektromobilu bylo pouze čistší a tišší než používání konvenčního automobilu. Jedna věc je souhlasit s tím, že v elektromobilech existuje dlouhodobá příležitost, ale tváří v tvář takové nejistotě je něco úplně jiného rozhodnout se dnes investovat miliardy dolarů, abyste ji využili.

Právě v těchto chvílích nejistoty jsem našel příležitost být svědkem. Většinu posledních deseti let jsem strávil upozorňováním manažerů (a studentů MBA) na příležitosti, které se naskytnou, podporou jejich pečlivého přemýšlení o tom, jak by budoucnost mohla být jiná, a snahou přesvědčit je, že když existuje skutečná nejistota, je nejen vhodné, ale naprosto nezbytné, aby se řídili svým smyslem pro to, co je „správné“.

Například před několika lety mě pozval generální ředitel velké energetické společnosti – budu mu říkat Jim – abych vedl celodenní setkání pro jeho vrcholový tým. Netajil se svými přesvědčeními, psal a mluvil tak vášnivě o potřebě řešit změnu klimatu, že jeho tým začal mít podezření, že se více zajímá o svůj odkaz než o zdraví firmy. Požádal mě, abych mu pomohl přesvědčit skupinu, že investovat do obnovitelných zdrojů energie má smysl. Stal jsem se tedy tlumočníkem. Zdvojnásobil jsem obchodní argumentaci pro investici – která byla sice silná, ale znamenala podstoupení značné míry organizačního a strategického rizika – a zdůraznil jsem řadu dalších firem, které nacházejí ziskové způsoby, jak využívat obnovitelné zdroje energie. Zároveň jsem ale Jima povzbudil, aby hovořil o morálních důvodech pro investice a o tom, jak je to v souladu s nejhlubšími hodnotami organizace. Jakmile bylo jasné, že Jimova vize je kompatibilní s jazykem podnikání, tým se pro tuto myšlenku docela nadchl a stal se jakýmsi lídrem v dané oblasti.

Třicet let se ve svém vědeckém výzkumu zabýval strategickými a organizačními faktory, které některým firmám umožňují přijmout budoucnost, zatímco jiné selhávají a zanikají. Zjistil jsem, že, jak se dalo očekávat, je klíčové budovat ekonomické argumenty pro změnu. Stejně tak řízení organizační dynamiky řízení starého podniku a zároveň budování nového. Zdálo se mi však, že firmy, které se dokázaly změnit, znovu a znovu nacházely odvahu, vzájemnou důvěru a naprostou vytrvalost potřebnou k tomu, aby tak učinily, a přijaly sdílený cíl, který byl víc než jen o vydělávání peněz.

Kdysi jsem pracoval pro farmaceutickou společnost, která zkoumala průkopnické využití diagnostických testů ve spojení s jejich léky, aby si lékaři mohli být jisti, že konkrétní pacient bude na konkrétní lék reagovat. Vedoucí marketingu proti této myšlence důrazně protestoval a poukázal na to, že by to výrazně ohrozilo celkové tržby. „Vím,“ odpověděl generální ředitel, „ale raději byste dál prodával léky, které nemocným lidem nefungují?“ Tím, že toto rozhodnutí přeformuloval na ekonomické i etické, dokázal provést celou firmu obtížným a riskantním přechodem.

Píšu články o této firmě a dalších podobných, zkoumám roli „relačních smluv“ – specifické formy důvěry – ve zvyšování produktivity a kreativity a navrhuji, že jedním z nejlepších způsobů, jak maximalizovat zisky, je starat se o víc než jen o maximalizaci zisků. Stále více času trávím přemýšlením a psaním o etice. V jádru příkazu maximalizovat hodnotu pro akcionáře je hluboký rozpor. Obchodní školy po léta říkaly svým studentům, že společenskou odpovědností managementu je maximalizovat zisky; že dělat cokoli jiného by znamenalo zrazit odpovědnost vůči investorům a zasahovat do fungování volného trhu, čímž by ohrozilo prosperitu, kterou má trh produkovat. Pokud mají firmy morální povinnost maximalizovat hodnotu pro akcionáře, zdá se, že mají povinnost udělat vše, co je v jejich silách, pro zvýšení zisků, včetně například podpory aktivního popírání klimatických změn a tvrdého lobování za zamezení regulace klimatu.

Volné trhy však maximalizují prosperitu pouze tehdy, když jsou „externality“, jako je změna klimatu, správně oceněny. Každá uhelná elektrárna na světě způsobuje mnohem více škod – měřeno z hlediska dopadů jejích emisí na zdraví i klima – než společenská hodnota, kterou vytváří. Pokud mohou firmy zdarma vypouštět emise skleníkových plynů do atmosféry, neexistuje žádná záruka, že fungování trhu maximalizuje společenský blahobyt. Z tohoto pohledu mají podnikatelé povinnost zajistit, aby uhlík byl správně oceňován, a zároveň udělat vše pro to, aby pomohli dekarbonizovat světovou ekonomiku. To například znamená, že nemůže být pravda, že firmy mají morální povinnost dělat vše pro to, aby zaplavily politický systém penězi ve službě oddálení regulace uhlíku.

Jak jsem se s touto otázkou potýkal, stále více jsem se ve svém výzkumu zaměřoval na problematický průnik mezi podnikáním a politikou a snažil jsem se pochopit ty historické momenty, v nichž soukromý sektor sehrál pozitivní roli při budování silných demokratických institucí, a zároveň jsem spolupracoval s odborníky na prozkoumání, jak by takové hnutí mohlo vypadat dnes.

Byla to divoká jízda. Na prvním setkání „Znovuobjevování kapitalismu“, kurzu, který jsem vytvořil, abych podpořil studenty MBA v přemýšlení o změně klimatu, bylo jen dvacet osm studentů. Minulý semestr jich bylo téměř tři sta. Spolu se skupinou vášnivých a inspirativních kolegů – z nichž mnozí se tomu věnují mnohem déle než já – jsem byl svědkem toho, jak se jak obchodní, tak i obchodní vzdělávání začaly hluboce a nadějně měnit. Můj profesní život je bohatší a zajímavější než kdykoli předtím.

Pořád mě někdy láká zlehčovat fakt, že změna klimatu je existencionální krizí, která vyžaduje jak radikální přehodnocení morálního smyslu podnikání, tak ochotu jednat v souladu s našimi hodnotami tváří v tvář pochybnostem a nepřátelství. Někdy, když stojím na pódiu v plné parádě (stylové černé sako, barevný šátek, nejvyšší podpatky, jaké dokážu) před místností plnou mocných lidí, mám chuť jim říct, že by se měli pokusit vyřešit světové problémy jednoduše proto, že jim to všem vydělá víc peněz. Má to tu velkou výhodu, že je to pravdivé a zároveň to, co chtějí slyšet. Obávám se, že když začnu mluvit o „hodnotách“ a „smyslu“, odepíší mě jako ušklíbající se ženu, která nechápe tvrdou realitu života v obchodním světě.

Ale vím, že pouhé počítání nás nikdy nedostane tam, kam potřebujeme. Vím, že skutečný pokrok vyžaduje odhodlání dělat správnou věc a zjemňovat pojmy, jako je účel a smysl. Někdy závidím těm, kteří dokážou ignorovat to, co se děje s naší jedinou planetou, a sebevědomě tvrdit, že o tom přemýšlet není jejich úkolem. Ale vedle vln hlubokého zoufalství, které mě pravidelně navštěvují, existuje nelítostná radost z trvání na tom, že změna je možná. Existuje mnoho horších způsobů, jak trávit čas, než se snažit změnit celý etický rámec kapitalismu, zvláště pokud jste jedním z tisíců lidí se stejnou myšlenkou. Generální ředitel, se kterým jsem nedávno pracoval, mi popsal rozhovor, který vedl se dvěma svými největšími investory:

Předložil jsem jim obvyklou povídání o tom, jak se nám zvýšily provozní marže a jak se nám vyplácejí investice, které jsme vkládali do růstu, a oni mi položili obvyklé otázky. Pak jsem se jich zeptal, jestli si myslí, že změna klimatu je skutečná, a pokud ano, jestli ji vlády světa vyřeší. Ano, řekli – a ne, vlády to nevyřeší. Nastala pauza. Zeptal jsem se jich, jestli mají děti. Mají. Tak jsem řekl: „Pokud to nevyřeší vláda, kdo ano?“ Nastala další pauza. Pak jsme se pustili do skutečné konverzace.

Změna je pomalá – ale přichází.

***

Pro více inspirace se připojte k sobotnímu Awakin Callu s Rebeccou Hendersonovou na téma „Nové pojetí běžného byznysu ve světě v plamenech“. Více informací a informace o potvrzení účasti naleznete zde.