Клімат у залі засідань

Опубліковано онлайн 22 вересня 2020 року

Як свідчити бізнесменам про зміну клімату? Зміна клімату — це проблема для колективу та довгострокової перспективи, тоді як бізнес часто вимагає безжальної зосередженості на окремій людині та кварталі. Зміна клімату — це етична катастрофа, вирішення якої майже напевно вимагає глибоко моральної відповіді, але розмови про мораль у залі ради директорів часто сприймаються з глибокою підозрою. Узгодження цих суперечностей змусило мене переміщатися між світами у постійній спробі переконати бізнесменів, що вирішення проблеми зміни клімату є як економічною, так і моральною необхідністю, і що мета бізнесу — не лише заробляти гроші, але й підтримувати інституції, які дозволять нам побудувати сталий світ. Це не завжди було легко.

Протягом багатьох років я був професором Eastman Kodak у Школі менеджменту Слоуна, бізнес-школі Массачусетського технологічного інституту. Це був збіг обставин, але водночас дуже іронічний, оскільки мої дослідження досліджували рушійні сили інновацій, зосереджуючись, зокрема, на тому, чому надзвичайно успішні фірми, такі як Kodak, так важко реагують на переривчасті зміни. Я роками працював з такими фірмами, як Nokia та General Motors – і навіть з Kodak – намагаючись переконати їх, що прийняття змін є як ключовим для їхнього виживання, так і можливістю для прибуткового зростання, одночасно пишучи академічні статті про те, що заважало їм дотримуватися моїх порад.

Я завжди була пристрасною туристкою та захопленою любителькою дерев, але протягом перших п'ятнадцяти років моєї кар'єри мені не спадало на думку привносити свої захоплення чи політику в роботу. Я була однією з перших жінок, які працювали на своєму факультеті, і я рано і часто дізнавалася, що досягнення професійного успіху полягає в опануванні цифр та грі в гру. Я мала ступінь бакалавра з інженерії Массачусетського технологічного інституту та докторський ступінь з економіки Гарварду. Я не «займалася» ентузіазмом – чи етикою, чи емоціями – на роботі. Я займалася експертними навичками.

Потім один фільм змінив моє життя. У 2006 році я подивився фільм Ела Гора «Незручна правда». Послання Гора впало на підготовлений ґрунт – мій брат, фрілансер-еколог, вже деякий час надсилав мені матеріали, пов’язані зі зміною клімату, – але фільм шокував мене, вирвавши з мене комфортне припущення, що хтось інший подбає про це. Я надіслав електронного листа всім у своєму списку контактів, написавши їм, що вони повинні його подивитися, і почав викладати курс зі сталого бізнесу.

Спочатку я думав про зміну клімату як про чергову інноваційну проблему: «момент Kodak» для планети. Очевидно, що декарбонізація світової економіки була необхідною, і було зрозуміло, що багато фірм, які започаткували перехід, досягнуть успіху. Хоча я був переконаний, що ми ніколи не зможемо успішно подолати зміну клімату без належним чином розробленої та впровадженої державної політики, я вважав – і продовжую вірити – що переконання фірм прийняти реальність зміни клімату та інвестувати у створення безвуглецевих рішень не лише допомагає стимулювати інновації, необхідні для декарбонізації світу, але й значно збільшує шанси на прийняття відповідної політики.

Я почав працювати з Enel, італійською енергетичною компанією, яка на той час будувала приблизно одну електростанцію на відновлюваних джерелах енергії на тиждень. Я став консультантом Unilever, однієї з найбільших у світі компаній з виробництва споживчих товарів, де Пол Полман, новий генеральний директор, щойно оголосив про плани скоротити вдвічі вплив компанії на навколишнє середовище та подвоїти її доходи. Я працював з Walmart, яка за рік до виходу фільму «Незручна правда» пообіцяла перейти на 100% сталу енергетику, щоб написати обґрунтування декарбонізації їхнього ланцюга поставок. Я співпрацював з генеральним директором однієї з найбільших електроенергетичних компаній Сполучених Штатів, щоб спробувати переконати його керівництво в тому, що світ ось-ось зміниться назавжди.

Це було захопливо. Зараз майже загальноприйнято вважати, що на вирішенні проблеми зміни клімату можна заробити гроші, але на той час це була нова та дивовижна ідея. Я зрозумів дві речі. По-перше, гроші лежали на підлозі. Більшість фірм ніколи не звертали серйозної уваги на витрати на енергію чи викиди парникових газів, оскільки енергія була майже безкоштовною (для середньостатистичної фірми енергія становить лише близько 3 відсотків їхніх операційних витрат), а викиди парникових газів були не тільки цілком законними, але й абсолютно повсюдними. Виявилося, що коли фірми почали звертати на це увагу, з'явилися всілякі способи скоротити викиди та заробляти гроші, роблячи це. Наприклад, Walmart перепроектував свій автопарк вантажівок, щоб зробити його ефективнішим, і заощадив понад мільярд доларів на рік. Зусилля Unilever щодо підвищення сталості призвели до того, що він став одним із найбажаніших роботодавців у світі, а його «цілеспрямовані» або соціально орієнтовані бренди, такі як Dove, Life Buoy та Vaseline, почали зростати набагато швидше, ніж його більш традиційно керовані бренди.

По-друге, фірми, які дотримувалися такої стратегії, майже ніколи не стверджували, що вони роблять це, бо зміна клімату становить катастрофічну загрозу для майбутнього цивілізації, а скорочення викидів було просто правильним рішенням. Натомість вони наголошували – і знову наголошували – що їхні інвестиції спрямовані на збільшення чистого прибутку. Вони говорили про необхідність реагувати на ризики та зміни в уподобаннях споживачів, а також про потенціал технологічних проривів. Вони показували фінансові прогнози та запевняли своїх інвесторів, що просто хочуть заробити гроші. Кожен успішний менеджер засвоїв урок, який я засвоїв, щоб отримати постійну посаду: не «займайтеся» ентузіазмом – чи етикою, чи емоціями – на роботі. Займайтеся експертними навичками.

Але після кількох годин роботи, коли я вже не був на виду, майже кожен, з ким я розмовляв, був принаймні так само захоплений вирішенням проблеми зміни клімату, як і я. У коридорі після зустрічі чи за кухлем пива наприкінці дня вони говорили про свою відповідальність перед дітьми та про силу й мужність, необхідні для перетворення економіки. Приватно вони використовували такі терміни, як «екзистенційний ризик» та «моральний імператив», і розпитували колег про відповідальність своєї фірми перед світом. Але вони майже ніколи не говорили так публічно. Один генеральний директор, якого я знав, змінив усю свою фірму, створивши спільне почуття спільної місії перед громадою та необхідності робити внесок у суспільне благо. У його річному звіті про це не було жодного слова.

Бути бізнесменом за визначенням означає залізти в коробку, стіни якої визначені кінцевим результатом. Тільки ті, хто може надійно отримувати прибуток, мають шанси вижити в сучасному безжально конкурентному світі. Як сказав один італійський менеджер відділу, якого я запитував з цього приводу кілька років тому: «Ви не розумієте. Я прокидаюся зі своїм числом. Я лягаю спати зі своїм числом. Я беру своє число з собою у відпустку». Кожен успішний менеджер вчиться складати своє число – будь то цільовий показник квартального доходу чи цільовий показник прибутку на рівні продукту – щоб не зіткнутися з розплатою, яка покладе край його кар'єрі. Однак ми повинні боротися зі зміною клімату, якщо економіка – не кажучи вже про нашу планету та наше суспільство – хоче процвітати. Ми повинні думати про довгострокову перспективу та колективне благо. Ми повинні говорити про те, що правильно.

Протягом останніх десяти років я присвятив свою кар'єру спробам узгодити ці перспективи: визнанню реального тиску, з яким стикаються бізнесмени, і водночас намаганню переконати їх зробити свої глибокі моральні переконання щодо необхідності дій проти зміни клімату частиною свого професійного життя.

Я кажу їм, що питання не в тому, щоб зосередитися на прибутку чи спільному благу. Я намагаюся переконати їх, що мета бізнесу полягає не лише в тому, щоб створювати процвітаючі та успішні підприємства, а й у тому, щоб допомагати будувати успішне, інклюзивне суспільство на здоровій планеті. Я часто і публічно стверджую, що окрім вагомих економічних аргументів на користь боротьби зі зміною клімату, існують вагомі моральні аргументи: зобов'язання щодо процвітання та свободи, які є найглибшими нормативними зобов'язаннями вільноринкового капіталізму, вимагають, щоб бізнес-лідери ставили свою палку стурбованість майбутнім світу в основу своєї роботи. Розмови про кінцевий результат не повинні перешкоджати розмові про етику. Навпаки, вони повинні цього вимагати.

Легко припустити, що ведення бізнесу — це механічна справа: фірми просто зважують витрати та вигоди будь-якого конкретного курсу дій і вирішують обрати найвигідніший варіант. Але насправді будь-яке важливе рішення пов'язане з невизначеністю, і менеджери постійно роблять вибір щодо того, на чому зосередити свою увагу, наскільки сильно зважувати різні частини інформації та чого очікувати від майбутнього. Це особливо стосується випадків, коли фірми розглядають можливість боротьби зі зміною клімату.

Візьмемо, наприклад, нинішню нестабільність в автомобільній промисловості. Продажі електромобілів зараз становлять лише невелику частину від загального обсягу продажів автомобілів, але вони дуже швидко зростають. Кожна велика автомобільна компанія вважає, що зрештою весь автомобільний парк стане електричним. Питання лише в тому (!) як і коли. Ніхто ще точно не знає, чого споживачі хочуть від електромобілів. Чи вимагатимуть вони повністю автономних транспортних засобів, якими володіють та керують інші, щоб вони могли просто викликати автомобіль до своїх дверей, коли їм це потрібно? Чи будуть користувачі автомобілів раді «автомобілям», які насправді є пересувними спортзалами чи офісами? Чи вони захочуть саме те, що мають зараз, тільки з електричним силовим агрегатом? Ніхто не знає, коли технології, необхідні для реалізації будь-якого з цих бачень, повністю дозріють, скільки часу знадобиться для декарбонізації енергомережі, або коли технології зберігання та заряджання будуть настільки розвиненими, що використання електромобіля буде просто чистішим і тихішим, ніж використання звичайного автомобіля. Одне діло погоджуватися з тим, що в електромобілях є довгострокові можливості, але в умовах такої невизначеності зовсім інше — вирішувати інвестувати мільярди доларів сьогодні, щоб скористатися ними.

Саме в ці моменти невизначеності я знайшов можливість бути свідком. Більшу частину останніх десяти років я присвятив тому, щоб попередити менеджерів (і студентів MBA) про можливості, які існують, допомогти їм ретельно обміркувати, як може бути інше майбутнє, і спробувати переконати їх, що коли існує реальна невизначеність, не лише доречно, а й абсолютно необхідно, щоб вони застосували своє відчуття того, що є «правильним».

Наприклад, кілька років тому мене запросив генеральний директор великої енергетичної компанії – я називатиму його Джим – провести одноденний ретрит для своєї команди керівництва. Він не приховував своїх переконань, так пристрасно писав і говорив про необхідність вирішення проблеми зміни клімату, що його команда почала підозрювати, що він більше зацікавлений у своїй спадщині, ніж у здоров'ї бізнесу. Він попросив мене допомогти йому переконати групу, що інвестувати у відновлювану енергетику має сенс. Тож я став перекладачем. Я подвоїв бізнес-кейс для інвестицій – який був переконливим, але передбачав прийняття на себе значної міри організаційного та стратегічного ризику – і наголосив на кількості інших фірм, які знаходили прибуткові способи використання відновлюваних джерел енергії. Але я також заохотив Джима розповісти про моральні аргументи для здійснення інвестицій та про те, як це відповідає найглибшим цінностям організації. Як тільки стало зрозуміло, що бачення Джима сумісне з мовою бізнесу, команда з ентузіазмом поставилася до цієї ідеї та стала чимось на зразок лідера у цій галузі.

Протягом тридцяти років мої наукові дослідження були присвячені стратегічним та організаційним факторам, які дозволяють деяким фірмам дивитися в майбутнє, тоді як інші зазнають невдачі та гинуть. Я зрозумів, що, як і слід було очікувати, побудова економічного обґрунтування змін є критично важливою. Так само, як і управління організаційною динамікою ведення старого бізнесу під час побудови нового. Але знову і знову, як мені здавалося, фірми, які змогли змінитися, знаходили сміливість, взаємну довіру та абсолютну наполегливість, необхідні для цього, обіймаючи спільну мету, яка була чимось більшим, ніж просто заробляння грошей.

Колись я працював у фармацевтичній компанії, яка вивчала можливість використання діагностичних тестів у поєднанні зі своїми ліками, щоб лікарі могли бути впевнені, що конкретний пацієнт реагуватиме на певний препарат. Керівник відділу маркетингу рішуче заперечив проти цієї ідеї, вказуючи на те, що це суттєво загрожуватиме загальним продажам. «Я знаю, — відповів генеральний директор, — але чи не хотіли б ви продовжувати продавати ліки, які не діють на хворих людей?» Перефразувавши рішення як таке, що стосується як економіки, так і етики, він зміг провести всю фірму через складний та ризикований перехід.

Я пишу статті про цю та інші подібні фірми, досліджуючи роль «реляційних контрактів» – особливої ​​форми довіри – у підвищенні продуктивності та креативності, і стверджуючи, що один із найкращих способів максимізувати прибутки – це турбуватися про щось більше, ніж просто максимізація прибутку. Я витрачаю все більше часу на роздуми та написання про етику. В основі заборони максимізувати вартість для акціонерів лежить глибоке протиріччя. Роками бізнес-школи говорили своїм студентам, що соціальна відповідальність менеджменту полягає в максимізації прибутку; що робити щось інше – це зраджувати свою відповідальність перед інвесторами та втручатися у функціонування вільного ринку, ставлячи під загрозу процвітання, яке ринок покликаний створювати. Якщо фірми мають моральний обов'язок максимізувати вартість для акціонерів, то, здається, вони зобов'язані робити все можливе для збільшення прибутків, включаючи, наприклад, підтримку активного заперечення зміни клімату та наполегливе лобіювання з метою запобігання регулюванню клімату.

Але вільні ринки максимізують добробут лише тоді, коли «зовнішні ефекти», такі як зміна клімату, мають належну ціну. Кожна вугільна електростанція у світі завдає набагато більше шкоди – виміряної з точки зору впливу їхніх викидів як на здоров'я, так і на клімат – ніж створена ними соціальна цінність. Якщо фірми можуть безкоштовно скидати викиди парникових газів в атмосферу, немає гарантії, що операції на ринку максимізують соціальний добробут. З цієї точки зору, бізнесмени зобов'язані забезпечити належну ціну на вуглець, водночас роблячи все можливе для декарбонізації світової економіки. Це означає, наприклад, що фірми не можуть мати моральний обов'язок робити все можливе, щоб наповнити політичну систему грошима заради затримки регулювання викидів вуглецю.

Розглядаючи це питання, я дедалі більше зосереджував свої дослідження на проблемному перетині бізнесу та політики, намагаючись зрозуміти ті історичні моменти, в яких приватний сектор відіграв позитивну роль у розбудові сильних демократичних інституцій, одночасно працюючи з практиками, щоб дослідити, як такий рух може виглядати сьогодні.

Це була шалена подорож. На першому засіданні курсу «Переосмислення капіталізму» було лише двадцять вісім студентів, які я розробив, щоб допомогти студентам MBA роздумати про зміну клімату. Минулого семестру їх було майже триста. Разом із групою захоплених та натхненних колег, багато з яких займаються цією справою набагато довше за мене, я бачив, як бізнес та освіта в бізнес-школах почали змінюватися глибокими та обнадійливими способами. Моє професійне життя багатше та цікавіше, ніж будь-коли.

Мене досі іноді спокушає применшувати той факт, що зміна клімату – це екзистенційна криза, яка вимагає як радикального переосмислення моральної мети бізнесу, так і готовності діяти відповідно до наших цінностей перед обличчям сумнівів та ворожості. Іноді, коли я стою на сцені у повному рясі (стильний чорний піджак, яскравий шарф, найвищі підбори, які тільки можу собі дозволити) перед залою, повною впливових людей, мене спокушає сказати їм, що вони повинні спробувати вирішити світові проблеми просто тому, що це принесе їм усім більше грошей. Це має велику перевагу в тому, що це одночасно правда і те, що вони хочуть почути. Я хвилююся, що якщо я почну говорити про «цінності» та «мету», вони спишуть мене як усміхнену жінку, яка не розуміє суворих реалій життя у світі бізнесу.

Але я знаю, що прості підрахунки ніколи не приведуть нас туди, куди нам потрібно. Я знаю, що справжній прогрес вимагає відданості робити правильні речі та розм'якшення таких понять, як мета та сенс. Іноді я заздрю ​​тим, хто може ігнорувати те, що відбувається з нашою єдиною планетою, впевнено стверджуючи, що це не їхня робота – думати про це. Але поряд з хвилями глибокого відчаю, які регулярно мене відвідують, є шалена радість у наполяганні на тому, що зміни можливі. Є багато гірших способів провести час, ніж намагатися змінити всю етичну рамку капіталізму, особливо якщо ви один з тисяч людей з такою ж ідеєю. Генеральний директор, з яким я нещодавно працював, описав мені розмову, яку він мав з двома своїми найбільшими інвесторами:

Я розповів їм звичайну розповідь про те, як зросла наша операційна рентабельність і як окупилися інвестиції, які ми робили для зростання, а вони поставили мені звичайні запитання. Потім я запитав їх, чи вважають вони зміну клімату реальною, і якщо так, то чи збираються уряди світу її виправити. Так, вони сказали – і ні, уряди не збираються її виправити. Була пауза. Я запитав їх, чи є у них діти. У них є. Тож я сказав: «Якщо уряд не збирається її виправити, хто це зробить?» Знову була пауза. Потім ми почали справжню розмову.

Зміни відбуваються повільно – але вони йдуть.

***

Щоб отримати більше натхнення, приєднуйтесь до суботнього Awakin Call з Ребеккою Хендерсон на тему «Переосмислення звичайного бізнесу у світі, що охоплений вогнем». Більше деталей та інформація для RSVP тут.