Juhatusruumi õhkkond

Postitatud veebis 22. septembril 2020

Kuidas äriinimestele kliimamuutustest rääkida? Kliimamuutus on kollektiivne ja pikaajaline probleem, samas kui äri nõuab sageli halastamatut keskendumist üksikisikule ja kvartalile. Kliimamuutus on eetiline katastroof, mille lahendus nõuab peaaegu kindlasti sügavalt moraalset reageeringut, kuid moraalist rääkimist juhatuse ruumis võetakse sageli sügava kahtlusega. Nende pingete leevendamine on sundinud mind navigeerima erinevate maailmade vahel, püüdes pidevalt veenda äriinimesi, et kliimamuutuste lahendamine on nii majanduslik kui ka moraalne vajadus ning et äri eesmärk ei ole mitte ainult raha teenimine, vaid ka institutsioonide toetamine, mis võimaldavad meil ehitada jätkusuutlikku maailma. See pole alati olnud lihtne.

Aastaid olin Eastman Kodaki professor MIT ärikoolis Sloani juhtimiskoolis. See oli kokkusattumus, aga sügavalt irooniline, kuna minu uurimistöö uuris innovatsiooni liikumapanevaid jõude, keskendudes eriti sellele, miks on üliedukatel firmadel nagu Kodak nii palju raskusi katkendlikele muutustele reageerimisega. Veetsin aastaid selliste firmadega nagu Nokia ja General Motors – ja isegi Kodakiga – töötades, püüdes neid veenda, et muutuste omaksvõtmine on nii nende ellujäämise keskmes kui ka kasumliku kasvu võimalus, kirjutades samal ajal akadeemilisi artikleid selle kohta, miks neil oli nii raske minu nõuandeid kuulda võtta.

Olen alati olnud kirglik matkaja ja entusiastlik puude kallistaja, aga oma karjääri esimese viieteistkümne aasta jooksul ei tulnud mulle pähegi oma kirgi või poliitikat praktikas rakendada. Olin üks esimesi naisi, kes oma osakonnas ametikohale määrati, ja sain varakult ja sageli aru, et professionaalse edu saavutamine seisneb numbrite valdamises ja mängus osalemises. Mul oli MIT-st inseneriteaduste bakalaureusekraad ja Harvardist majandusteaduste doktorikraad. Ma ei „teinud“ tööl entusiasmi – ega eetikat ega emotsioone. Ma otsisin ekspertteadmisi.

Siis muutis üks film mu elu. 2006. aastal nägin Al Gore'i filmi "Ebamugav tõde". Gore'i sõnum langes ettevalmistatud pinnasele – mu vend, vabakutseline keskkonnakaitsja, oli mulle juba mõnda aega kliimamuutustega seotud materjale saatnud –, aga film šokeeris mind ja jättis mu mugava eelduse, et keegi teine ​​hoolitseb asjade eest. Saatsin kõigile oma kontaktide nimekirjas olevatele inimestele e-kirja, milles ütlesin, et nad peavad seda nägema, ja hakkasin õpetama jätkusuutliku ettevõtluse kursust.

Alguses pidasin kliimamuutusi lihtsalt järjekordseks innovatsiooniprobleemiks: planeedi „Kodaki hetkeks“. Ilmselgelt oli vaja globaalset majandust dekarboniseerida ja oli selge, et paljud ettevõtted, kes üleminekut teerajajateks olid, saavad väga hästi hakkama. Kuigi olin veendunud, et me ei suuda kliimamuutustega kunagi edukalt toime tulla ilma asjakohaselt kavandatud ja rakendatud avaliku poliitikata, uskusin – ja usun endiselt –, et ettevõtete veenmine omaks võtma kliimamuutuste reaalsust ja investeerima süsinikuvabade lahenduste loomisse mitte ainult ei aita edendada sellist innovatsiooni, mida vajame maailma dekarboniseerimiseks, vaid suurendab oluliselt ka sobiva poliitika elluviimise tõenäosust.

Hakkasin tööle Itaalia energiaettevõttes Enel, mis ehitas sel ajal umbes ühe taastuvenergiajaama nädalas. Minust sai konsultant Unileveris, mis on üks maailma suurimaid tarbekaupade ettevõtteid, kus uus tegevjuht Paul Polman oli just teatanud plaanist vähendada ettevõtte keskkonnajalajälge poole võrra ja samal ajal kahekordistada tulusid. Töötasin Walmartis, kes aasta enne romaani „Ebamugav tõde“ ilmumist oli lubanud üle minna 100% säästvale energiale, et kirjutada lugu oma tarneahela dekarboniseerimisest. Tegin koostööd ühe Ameerika Ühendriikide suurima elektriettevõtte tegevjuhiga, et veenda tema tippjuhtkonda, et maailm on igaveseks muutumas.

See oli põnev. Nüüdseks on peaaegu üldlevinud arvamus, et kliimamuutustega tegelemisel on võimalik raha teenida, aga tol ajal oli see uus ja üllatav idee. Õppisin kahte asja. Esiteks, raha vedeles põrandal. Enamik ettevõtteid polnud kunagi energiakuludele ega kasvuhoonegaaside heitkogustele tõsist tähelepanu pööranud, kuna energia oli peaaegu tasuta (keskmise ettevõtte jaoks moodustab energia vaid umbes 3 protsenti tegevuskuludest) ja kasvuhoonegaaside heitkoguste tekitamine oli mitte ainult täiesti seaduslik, vaid ka täiesti kõikjal levinud. Selgus, et kui ettevõtted hakkasid tähelepanu pöörama, oli heitkoguste vähendamiseks ja samal ajal raha teenimiseks igasuguseid viise. Näiteks Walmart muutis oma veoautopargi tõhusamaks ja säästis aastas üle miljardi dollari. Unileveri pingutused jätkusuutlikumaks muutumiseks viisid selleni, et see on üks ihaldusväärsemaid tööandjaid maailmas ning selle „eesmärgipärased” või sotsiaalselt orienteeritud kaubamärgid – nagu Dove, Life Buoy ja Vaseline – hakkasid kasvama palju kiiremini kui nende tavapärasemalt juhitud kaubamärgid.

Teiseks, seda tüüpi strateegiat rakendavad firmad ei väitnud peaaegu kunagi, et nad teevad seda seetõttu, et kliimamuutused kujutavad endast katastroofilist ohtu tsivilisatsiooni tulevikule ja heitkoguste vähendamine on lihtsalt õige asi. Selle asemel rõhutasid nad – ja rõhutasid taas –, et nende investeeringute eesmärk on kasumi kasvatamine. Nad rääkisid vajadusest reageerida riskidele ja tarbijate eelistuste muutustele ning tehnoloogiliste läbimurrete potentsiaalist. Nad näitasid finantsprognoose ja kinnitasid oma investoritele, et nad tahavad lihtsalt raha teenida. Iga edukas juht oli õppinud sama õppetundi, mille mina õppisin ametikohale saades: ära „tegele“ tööl entusiasmiga – ega eetikaga ega emotsioonidega. Tee ekspertiisi.

Aga pärast tunde ja silma alt ära olles olid peaaegu kõik, kellega ma rääkisin, kliimamuutuste lahendamise suhtes vähemalt sama kirglikud kui mina. Koridoris pärast koosolekut või päeva lõpus õlle kõrvale rääkisid nad oma vastutusest laste ees ning tugevusest ja julgusest, mida majanduse ümberkujundamine nõuab. Omaette kasutasid nad selliseid termineid nagu „eksistentsiaalne risk” ja „moraalne imperatiiv” ning kurtsid oma kolleegidele oma firma vastutuse kohta maailma ees. Kuid avalikkuse ees nad peaaegu kunagi nii ei rääkinud. Üks tegevjuht, keda ma teadsin, oli kogu oma firma ümber pööranud, luues ühise tunde jagatud missioonist kogukonna ees ja vajadusest panustada avalikku hüvesse. Tema aastaaruandes polnud sellest sõnagi.

Ärimeheks olemine tähendab definitsiooni järgi ronimist kasti, mille seinad on määratletud lõpptulemusega. Ainult need, kes suudavad usaldusväärselt kasumit teenida, jäävad tänapäeva halastamatult konkurentsitihedas maailmas ellu. Ühe Itaalia osakonnajuhi sõnadega, keda ma selle punkti kohta mõned aastad tagasi rõhutasin: „Te ei saa aru. Ma ärkan oma numbriga. Ma lähen magama oma numbriga. Ma võtan oma numbri puhkusele kaasa.“ Iga edukas juht õpib oma numbrit koostama – olgu selleks siis kvartali tulueesmärk või tootetaseme kasumieesmärk –, et ta ei peaks silmitsi seisma karjääri lõpetava arveteõiendamise ees. Ometi peame tegelema kliimamuutustega, kui tahame, et majandus – rääkimata meie planeedist ja ühiskonnast – õitseks. Peame mõtlema pikaajalisele perspektiivile ja kollektiivsele hüvele. Peame rääkima sellest, mis on õige.

Viimased kümme aastat olen pühendanud oma karjääri nende vaatenurkade ühitamisele: ärimeeste reaalse surve tunnistamisele, püüdes samal ajal veenda neid tooma oma sügavaid moraalseid veendumusi kliimamuutuste vastase võitluse vajaduse kohta oma tööellu.

Ma ütlen neile, et küsimus ei ole keskendumises kasumile või ühisele hüvele. Püüan neid veenda, et ettevõtluse eesmärk ei ole mitte ainult õitsvate ja jõukate ettevõtete loomine, vaid ka eduka ja kaasava ühiskonna loomine tervel planeedil. Ma väidan – sageli ja avalikult –, et lisaks tugevale majanduslikule argumendile kliimamuutuste vastu võitlemiseks on olemas ka tugev moraalne argument: et vabaturu kapitalismi sügavaimad normatiivsed kohustused heaolu ja vabaduse nimel nõuavad, et ettevõtete juhid tooksid oma kirgliku mure maailma tuleviku pärast oma töö keskmesse. Lõpptulemusest rääkimine ei tohiks välistada eetikast rääkimist. Pigem peaks see seda nõudma.

On lihtne eeldada, et ettevõtte juhtimine on mehaaniline tegevus: ettevõtted lihtsalt kaaluvad iga konkreetse tegutsemisviisi kulusid ja tulusid ning otsustavad valida kõige tulusama variandi. Tegelikkuses on aga iga oluline otsus täis ebakindlust ja juhid teevad pidevalt valikuid, millele oma tähelepanu suunata, kui tugevalt erinevaid infokilde kaaluda ja mida tulevikult oodata. See kehtib eriti juhul, kui ettevõtted kaaluvad kliimamuutustega võitlemist.

Võtame näiteks praeguse autotööstuse ebastabiilsuse. Elektriautode müük moodustab praegu vaid väikese osa autode kogumüügist, kuid see kasvab väga kiiresti. Iga suurem autofirma usub, et lõpuks on kogu autopark elektriline. Küsimus on vaid (!) kuidas ja millal. Keegi ei tea veel päris täpselt, mida tarbijad elektriautodelt tahavad. Kas nad nõuavad teiste omanduses ja kontrolli all olevaid täisautonoomseid sõidukeid, et nad saaksid lihtsalt auto ukse taha kutsuda, kui neil seda vaja on? Kas autokasutajad tervitavad „autosid“, mis tegelikult liiguvad spordiklubide või kontoritena? Või tahavad nad täpselt seda, mis neil praegu on, ainult elektrilise jõuallikaga? Keegi ei tea, millal nende visioonide elluviimiseks vajalikud tehnoloogiad täielikult küpsevad, kui kaua võtab aega elektrivõrgu dekarboniseerimine või millal on salvestus- ja laadimistehnoloogia piisavalt arenenud, et elektriauto kasutamine oleks lihtsalt puhtam ja vaiksem kui tavalise auto kasutamine. Üks asi on nõustuda, et elektriautodel on pikaajaline potentsiaal, kuid sellise ebakindluse valguses on hoopis teine ​​asi otsustada täna investeerida miljardeid dollareid, et seda ära kasutada.

Just nendes ebakindluse hetkedes olen leidnud võimaluse tunnistajaks olla. Olen viimased kümme aastat veetnud juhtide (ja MBA üliõpilaste) teavitamisega olemasolevatest võimalustest, nende toetamisega tuleviku võimaliku erinemise üle hoolikal mõtlemisel ja püüdmisega veenda neid, et tõelise ebakindluse korral on mitte ainult kohane, vaid ka absoluutselt vajalik, et nad rakendaksid oma arusaama sellest, mis on „õige“.

Näiteks kutsus mind paar aastat tagasi ühe suure energiaettevõtte tegevjuht – nimetan teda Jimiks – oma tippmeeskonnale päevapikkust retriiti juhtima. Ta ei teinud oma veendumustest saladust, kirjutades ja rääkides kliimamuutustega tegelemise vajadusest nii kirglikult, et tema meeskond oli hakanud kahtlustama, et ta oli rohkem huvitatud oma pärandist kui ettevõtte käekäigust. Ta palus mul aidata tal veenda gruppi, et taastuvenergiasse investeerimine on mõistlik. Nii et minust sai tõlk. Panin investeeringu ärilise põhjenduse kahekordselt paika – see oli küll tugev, kuid eeldas üsna suure organisatsioonilise ja strateegilise riski võtmist – ning rõhutasin paljude teiste ettevõtete olulisust taastuvenergia omaksvõtmiseks. Kuid julgustasin Jimi rääkima ka investeeringute tegemise moraalsest põhjendusest ja sellest, kuidas see on kooskõlas organisatsiooni sügavaimate väärtustega. Kui oli selge, et Jimi visioon oli kooskõlas ärikeelega, muutus meeskond idee suhtes üsna entusiastlikuks ja neist sai omamoodi liider selles valdkonnas.

Kolmkümmend aastat on minu teaduslik uurimistöö uurinud strateegilisi ja organisatsioonilisi tegureid, mis võimaldavad mõnel ettevõttel tulevikku omaks võtta, samal ajal kui teised komistavad ja surevad. Olen õppinud, et nagu arvata võib, on muutuste majandusliku põhjenduse loomine kriitilise tähtsusega. Sama oluline on ka vana ettevõtte juhtimise organisatsioonilise dünaamika juhtimine uue ülesehitamisel. Kuid mulle tundus ikka ja jälle, et ettevõtted, mis suutsid muutuda, leidsid julguse, vastastikuse usalduse ja tohutu visaduse, mida oli vaja selleks, et oma ühise eesmärgi nimel tegutseda, mis oli enamat kui lihtsalt raha teenimine.

Kunagi töötasin ma ravimifirmas, mis uuris diagnostiliste testide teedrajavat kasutamist koos oma ravimitega, et arstid saaksid olla kindlad, et konkreetne patsient reageerib konkreetsele ravimile. Turundusjuht oli ideele jõuliselt vastu, märkides, et see ohustaks oluliselt üldist müüki. „Ma tean,“ vastas tegevjuht, „aga kas te pigem jätkaksite haigetele inimestele ravimite müümist, mis ei toimi?“ Otsuse ümbersõnastamisega, mis puudutas nii majandust kui ka eetikat, suutis ta kogu firmat läbida keerulise ja riskantse ülemineku.

Kirjutan sellest ja teistest sarnastest firmadest töid, uurides „suhtelepingute” – usalduse erivormi – rolli tootlikkuse ja loovuse suurendamisel ning pakkudes välja, et üks parimaid viise kasumi maksimeerimiseks on hoolida enamast kui lihtsalt kasumi maksimeerimisest. Veedan üha rohkem aega eetika üle mõeldes ja kirjutades. Aktsionäride väärtuse maksimeerimise ettekirjutuse keskmes on sügav vastuolu. Aastaid on ärikoolid oma õpilastele öelnud, et juhtkonna sotsiaalne vastutus on kasumi maksimeerimine; et kõik muu tähendab vastutuse reetmist investorite ees ja vaba turu toimimise takistamist, seades ohtu õitsengu, mille turg on loodud tootma. Kui ettevõtetel on moraalne kohustus maksimeerida aktsionäride väärtust, näib, et neil on kohustus teha kõik endast olenev kasumi suurendamiseks, sealhulgas näiteks toetada aktiivset kliimamuutuste eitamist ja teha jõulist lobitööd kliimaregulatsioonide ennetamiseks.

Kuid vabad turud maksimeerivad heaolu ainult siis, kui sellised „välismõjud” nagu kliimamuutused on õigesti hinnastatud. Iga maailma söeküttel töötav elektrijaam tekitab palju rohkem kahju – mõõdetuna oma heitkoguste mõjuga nii tervisele kui ka kliimale – kui sotsiaalset väärtust, mida nad loovad. Kui ettevõtted saavad kasvuhoonegaaside heitkoguseid atmosfääri tasuta paisata, pole mingit garantiid, et turu toimimine maksimeerib sotsiaalset heaolu. Sellest vaatenurgast on ettevõtjatel kohustus tagada süsiniku õige hind, tehes samal ajal kõik endast oleneva, et aidata kaasa maailmamajanduse dekarboniseerimisele. See tähendab näiteks, et ettevõtetel ei saa olla moraalset kohustust teha kõik endast olenev, et poliitilist süsteemi rahaga üle ujutada, et süsinikuregulatsiooni edasi lükata.

Selle teemaga maadeldes olen oma uurimistöös üha enam keskendunud äri ja poliitika keerulisele kokkupuutepunktile, püüdes mõista neid ajaloolisi hetki, mil erasektor on mänginud positiivset rolli tugevate ja demokraatlike institutsioonide loomisel, ning samal ajal praktikutega koostööd tehes uurin, milline selline liikumine tänapäeval välja näeks.

See on olnud metsik sõit. Esimesel „Kapitalismi taasleiutamise“ kursusel, mille ma lõin MBA üliõpilaste toetamiseks kliimamuutuste üle mõtlemisel, oli ainult kakskümmend kaheksa üliõpilast. Eelmisel semestril oli neid ligi kolmsada. Koos kirglike ja inspireerivate kolleegidega – kellest paljud on sellega tegelenud palju kauem kui mina – olen näinud, kuidas nii äri- kui ka ärikoolide haridus on hakanud sügavalt ja lootusrikkalt muutuma. Minu tööelu on rikkalikum ja huvitavam kui kunagi varem.

Mul on ikka veel vahel kiusatus alahinnata tõsiasja, et kliimamuutused on eksistentsiaalne kriis, mis nõuab nii äritegevuse moraalse eesmärgi radikaalset ümbermõtestamist kui ka valmisolekut tegutseda oma väärtuste järgi kahtluste ja vaenulikkuse kiuste. Mõnikord, kui seisan laval täies riietuses (stiilne must jakk, värviline sall, kõrgeimad kontsad, mida saan kanda) ruumi täis mõjukate inimeste ees, tunnen kiusatust neile öelda, et nad peaksid püüdma maailma probleeme lahendada lihtsalt sellepärast, et see toob neile kõigile rohkem raha. Sellel on suur voorus olla nii tõene kui ka see, mida nad kuulda tahavad. Ma muretsen, et kui ma hakkan rääkima "väärtustest" ja "eesmärgist", siis nad kirjutavad mind maha kui irvitavat naist, kes ei mõista ärimaailma elu karmi reaalsust.

Aga ma tean, et pelgalt numbritega jooksmine ei vii meid kunagi sinna, kuhu peame jõudma. Ma tean, et tõeline edasiminek nõuab pühendumist õige asja tegemisele ja selliste mõistete nagu eesmärk ja tähendus hägustamisele. Mõnikord kadestan neid, kes suudavad ignoreerida seda, mis meie ainsa planeediga toimub, väites enesekindlalt, et selle üle mõtlemine pole nende töö. Kuid lisaks sügavale meeleheitelainetele, mis mind regulaarselt külastavad, on olemas tohutu rõõm väita, et muutused on võimalikud. On palju hullemaid viise oma aja veetmiseks kui kapitalismi kogu eetilise raamistiku muutmine, eriti kui oled üks tuhandetest inimestest, kellel on sama idee. Üks tegevjuht, kellega ma hiljuti koos töötasin, kirjeldas mulle vestlust, mis tal oli olnud kahe oma suurima investoriga:

Rääkisin neile tavapäraselt sellest, kuidas meie tegevuskasumi marginaalid on tõusnud ja kuidas meie kasvuks tehtud investeeringud end ära tasuvad, ning nad esitasid mulle tavapäraseid küsimusi. Seejärel küsisin neilt, kas nad arvavad, et kliimamuutus on reaalne ja kui on, siis kas maailma valitsused kavatsevad selle lahendada. Jah, vastasid nad – ja ei, valitsused ei kavatse seda lahendada. Järgnes paus. Küsisin neilt, kas neil on lapsi. On küll. Seega ütlesin: „Kui valitsus seda ei lahenda, kes siis lahendab?“ Järgnes taas paus. Siis alustasime tõsist vestlust.

Muutus on aeglane – aga see tuleb.

***

Rohkem inspiratsiooni leiad laupäevasest Awakin Callist Rebecca Hendersoniga teemal "Tavapärase äritegevuse ümbermõtestamine tuleohtlikus maailmas". Lisateavet ja osalemisinfot leiad siit.