Clima En La Sala De Juntas

Publicado en línea el 22 de septiembre de 2020

¿Cómo se puede hablar con los empresarios sobre el cambio climático? El cambio climático es un problema colectivo y a largo plazo, mientras que el mundo empresarial a menudo exige una atención implacable al individuo y al trimestre. El cambio climático es una catástrofe ética cuya solución casi con seguridad requiere una respuesta profundamente moral, pero hablar de moralidad en las juntas directivas suele generar mucha suspicacia. Conciliar estas tensiones me ha obligado a moverme entre dos mundos en un intento constante por persuadir a los empresarios de que resolver el cambio climático es una necesidad tanto económica como moral, y que el propósito de las empresas no es solo ganar dinero, sino también apoyar las instituciones que nos permitirán construir un mundo sostenible. Esto no siempre ha sido fácil.

Durante muchos años fui profesor titular de la Cátedra Eastman Kodak en la Sloan School of Management, la escuela de negocios del MIT. Fue una coincidencia, pero profundamente irónica, ya que mi investigación exploraba los impulsores de la innovación, centrándome especialmente en por qué empresas tan exitosas como Kodak tienen tantas dificultades para responder a los cambios disruptivos. Pasé años trabajando con empresas como Nokia y General Motors —e incluso con Kodak— intentando persuadirlas de que aceptar el cambio era fundamental para su supervivencia y una oportunidad para un crecimiento rentable, mientras que simultáneamente escribía artículos académicos sobre lo que les dificultaba tanto seguir mis consejos.

Siempre me ha apasionado el senderismo y me encanta abrazar árboles, pero durante los primeros quince años de mi carrera, no se me ocurrió llevar mis pasiones ni mis ideas políticas al trabajo. Fui una de las primeras mujeres con plaza fija en mi departamento, y aprendí pronto y a menudo que el éxito profesional consistía en dominar las cifras y seguir las reglas del juego. Tenía una licenciatura en ingeniería del MIT y un doctorado en economía de Harvard. No demostraba entusiasmo —ni ética ni emoción— en el trabajo. Me dedicaba a la pericia.

Entonces, una película me cambió la vida. En 2006 vi «Una verdad incómoda» de Al Gore. El mensaje de Gore resonó en mi mente —mi hermano, ecologista independiente, llevaba tiempo enviándome información sobre el cambio climático—, pero la película me sacudió y me hizo cuestionar mi cómoda suposición de que alguien más se encargaría del asunto. Envié un correo electrónico a todos mis contactos diciéndoles que tenían que verla y empecé a impartir un curso sobre negocios sostenibles.

Al principio, consideraba el cambio climático simplemente como otro problema de innovación: un momento crucial para el planeta. Era obvio que descarbonizar la economía global era necesario, y estaba claro que muchas de las empresas pioneras en la transición prosperarían. Si bien estaba convencido de que jamás lograríamos abordar el cambio climático con éxito sin políticas públicas bien diseñadas e implementadas, creía —y sigo creyendo— que persuadir a las empresas para que acepten la realidad del cambio climático e inviertan en el desarrollo de soluciones libres de carbono no solo impulsa la innovación necesaria para descarbonizar el mundo, sino que también aumenta considerablemente las probabilidades de que se promulguen las políticas adecuadas.

Comencé a trabajar con Enel, una compañía eléctrica italiana que por aquel entonces construía aproximadamente una central de energía renovable por semana. Me convertí en consultor de Unilever, una de las mayores empresas de bienes de consumo del mundo, donde Paul Polman, el nuevo director ejecutivo, acababa de anunciar planes para reducir a la mitad el impacto ambiental de la compañía y duplicar sus ingresos. Trabajé con Walmart, que el año anterior al estreno de Una verdad incómoda se había comprometido a realizar la transición a energía 100% sostenible, para elaborar un informe sobre la descarbonización de su cadena de suministro. Colaboré con el director ejecutivo de una de las mayores compañías eléctricas de Estados Unidos para intentar convencer a su equipo directivo de que el mundo estaba a punto de cambiar para siempre.

Fue fascinante. Hoy en día, es casi una verdad universal que se puede ganar dinero abordando el cambio climático, pero en aquel entonces era una idea novedosa y sorprendente. Aprendí dos cosas. La primera fue que había dinero fácil de obtener. La mayoría de las empresas nunca se habían preocupado seriamente por los costos energéticos ni por las emisiones de gases de efecto invernadero, ya que la energía era prácticamente gratuita (para la empresa promedio, representa solo alrededor del 3 % de sus costos operativos) y emitir gases de efecto invernadero no solo era completamente legal, sino también algo omnipresente. Resultó que cuando las empresas empezaron a prestar atención, existían diversas maneras de reducir las emisiones y obtener ganancias al mismo tiempo. Walmart, por ejemplo, rediseñó su flota de camiones para hacerla más eficiente y ahorró más de mil millones de dólares al año. Los esfuerzos de Unilever por ser más sostenible la convirtieron en una de las empresas más atractivas del mundo para trabajar, y sus marcas con propósito o con orientación social —como Dove, Lifebuoy y Vaseline— comenzaron a crecer mucho más rápido que sus marcas gestionadas de forma más convencional.

La segunda fue que las empresas que seguían este tipo de estrategia casi nunca afirmaban que lo hacían porque el cambio climático representaba un riesgo catastrófico para el futuro de la civilización y reducir las emisiones era simplemente lo correcto. En cambio, recalcaban —una y otra vez— que sus inversiones se centraban exclusivamente en aumentar la rentabilidad. Hablaban de la necesidad de responder al riesgo y a los cambios en las preferencias de los consumidores, así como del potencial de los avances tecnológicos. Presentaban proyecciones financieras y tranquilizaban a sus inversores asegurándoles que simplemente buscaban obtener beneficios. Todo gerente exitoso había aprendido la lección que yo aprendí para conseguir la titularidad: no hay que actuar con entusiasmo —ni con ética ni con emoción— en el trabajo. Hay que actuar con pericia.

Pero fuera del alcance de la vista de todos, casi todas las personas con las que hablé compartían mi pasión por la solución del cambio climático. En el pasillo, tras la reunión, o tomando una cerveza al final del día, conversaban sobre su responsabilidad con sus hijos y la fortaleza y el coraje necesarios para transformar la economía. En privado, empleaban términos como «riesgo existencial» e «imperativo moral» y reprendían a sus colegas por la responsabilidad de su empresa con el mundo. Sin embargo, casi nunca se expresaban así en público. Un director ejecutivo que conocí había logrado transformar por completo su empresa fomentando un sentido común de misión compartida con la comunidad y la necesidad de contribuir al bien común. No había ni una sola palabra al respecto en su informe anual.

Ser empresario es, por definición, entrar en un mundo donde las finanzas son la base de la rentabilidad. Solo quienes pueden generar beneficios de forma constante tienen probabilidades de sobrevivir en el competitivo entorno actual. Como dijo un director de división italiano con quien hablé sobre este tema hace algunos años: «No lo entiendes. Me levanto pensando en mis objetivos. Me acuesto pensando en mis objetivos. Me los llevo de vacaciones incluso a casa». Todo gerente exitoso aprende a cumplir sus objetivos —ya sean los ingresos trimestrales o las ganancias por producto— para evitar un revés profesional. Sin embargo, debemos abordar el cambio climático si queremos que la economía —por no hablar de nuestro planeta y nuestra sociedad— prospere. Debemos pensar a largo plazo y en el bien común. Debemos hablar de lo que es correcto.

Durante los últimos diez años, he dedicado mi carrera a intentar conciliar estas perspectivas: a reconocer las presiones muy reales a las que están sometidos los empresarios, al tiempo que intento persuadirlos de que incorporen sus profundas convicciones morales sobre la necesidad de actuar contra el cambio climático al núcleo de su vida profesional.

Les digo que no se trata de priorizar las ganancias o el bien común. Intento persuadirlos de que el propósito de las empresas no es solo crear compañías prósperas y exitosas, sino también contribuir a la construcción de una sociedad exitosa e inclusiva en un planeta sano. Argumento —a menudo y en público— que, además de la sólida justificación económica para abordar el cambio climático, existe una sólida justificación moral: que los compromisos con la prosperidad y la libertad, que constituyen los compromisos normativos más profundos del capitalismo de libre mercado, exigen que los líderes empresariales integren su profunda preocupación por el futuro del mundo en el centro de su trabajo. Hablar de resultados económicos no debería impedir el diálogo sobre ética; al contrario, debería exigirlo.

Es fácil suponer que dirigir una empresa es un proceso mecánico: que las empresas simplemente sopesan los costes y beneficios de cualquier curso de acción y deciden optar por la opción más rentable. Pero en realidad, toda decisión importante está plagada de incertidumbre, y los directivos toman decisiones constantemente sobre dónde centrar su atención, la importancia que le dan a la información y qué esperar del futuro. Esto se aplica especialmente cuando las empresas se plantean abordar el cambio climático.

Tomemos como ejemplo la actual crisis en la industria automotriz. Las ventas de vehículos eléctricos representan actualmente solo una pequeña fracción del total, pero crecen a un ritmo vertiginoso. Todas las grandes compañías automovilísticas creen que, con el tiempo, toda la flota será eléctrica. La única incógnita es cómo y cuándo. Nadie sabe aún con certeza qué esperarán los consumidores de los vehículos eléctricos. ¿Exigirán vehículos totalmente autónomos, propiedad de terceros y controlados por ellos, para poder simplemente solicitar un coche a domicilio cuando lo necesiten? ¿Aceptarán con agrado los usuarios de automóviles «vehículos» que en realidad transporten gimnasios u oficinas? ¿O querrán exactamente lo que tienen ahora, pero con un sistema de propulsión eléctrico? Nadie sabe cuándo madurarán por completo las tecnologías necesarias para materializar cualquiera de estas visiones, cuánto tiempo llevará descarbonizar la red eléctrica, ni cuándo la tecnología de almacenamiento y carga estará lo suficientemente avanzada como para que usar un vehículo eléctrico sea simplemente más limpio y silencioso que usar un coche convencional. Una cosa es estar de acuerdo en que existe una oportunidad a largo plazo en los vehículos eléctricos, pero ante este tipo de incertidumbre, es muy diferente decidir invertir miles de millones de dólares hoy para aprovecharla.

Es en estos momentos de incertidumbre donde he encontrado la oportunidad de ser testigo. He dedicado gran parte de los últimos diez años a alertar a gerentes (y estudiantes de MBA) sobre las oportunidades existentes, a apoyarlos para que reflexionen detenidamente sobre cómo podría ser el futuro y a intentar persuadirlos de que, ante una verdadera incertidumbre, no solo es apropiado, sino absolutamente necesario, que apliquen su sentido de lo que es correcto.

Hace unos años, por ejemplo, el director ejecutivo de una importante compañía eléctrica —lo llamaré Jim— me invitó a dirigir un retiro de un día para su equipo directivo. No había ocultado sus convicciones, escribiendo y hablando con tanta pasión sobre la necesidad de abordar el cambio climático que su equipo había empezado a sospechar que le interesaba más su legado que la salud de la empresa. Me pidió que le ayudara a convencer al grupo de que tenía sentido invertir en energías renovables. Así que me convertí en su intérprete. Insistí en la justificación empresarial de la inversión —que era sólida, pero implicaba asumir un grado considerable de riesgo organizativo y estratégico— y destaqué la cantidad de otras empresas que estaban encontrando formas rentables de adoptar las energías renovables. Pero también animé a Jim a hablar sobre la justificación moral de realizar las inversiones y cómo hacerlo se alineaba con los valores más profundos de la organización. Una vez que quedó claro que la visión de Jim era compatible con el lenguaje empresarial, el equipo se entusiasmó con la idea y se convirtieron en un referente en el sector.

Durante treinta años, mi investigación académica ha explorado los factores estratégicos y organizativos que permiten a algunas empresas abrazar el futuro mientras que otras fracasan y desaparecen. He aprendido que, como era de esperar, justificar económicamente el cambio es fundamental. También lo es gestionar la dinámica organizativa de operar el negocio tradicional mientras se construye el nuevo. Pero, una y otra vez, me pareció que las empresas que lograron cambiar encontraron el coraje, la confianza mutua y la perseverancia necesarias para hacerlo al adoptar un propósito compartido que trascendía la mera obtención de beneficios.

Una vez trabajé con una farmacéutica que exploraba la posibilidad de utilizar pruebas diagnósticas junto con sus medicamentos, para que los médicos pudieran asegurar la respuesta de cada paciente a un fármaco específico. El director de marketing se opuso vehementemente a la idea, señalando que pondría en grave riesgo las ventas totales. «Lo sé», respondió el director general, «pero ¿prefieres seguir vendiendo medicamentos ineficaces a personas enfermas?». Al replantear la decisión como una cuestión tanto económica como ética, logró guiar a toda la empresa a través de una transición difícil y arriesgada.

Escribo artículos sobre esta empresa y otras similares, explorando el papel de los «contratos relacionales» —una forma particular de confianza— en el aumento de la productividad y la creatividad, y sugiriendo que una de las mejores maneras de maximizar las ganancias es preocuparse por algo más que la mera maximización de las mismas. Dedico cada vez más tiempo a reflexionar y escribir sobre ética. Existe una profunda contradicción en el núcleo del mandato de maximizar el valor para el accionista. Durante años, las escuelas de negocios les dijeron a sus estudiantes que la responsabilidad social de la gerencia era maximizar las ganancias; que hacer cualquier otra cosa era traicionar su responsabilidad con los inversores e interferir con el funcionamiento del libre mercado, poniendo en peligro la prosperidad que este está diseñado para generar. Si las empresas tienen el deber moral de maximizar el valor para el accionista, parecería que también tienen el deber de hacer todo lo posible por aumentar las ganancias, incluyendo, por ejemplo, apoyar activamente la negación del cambio climático y ejercer un fuerte lobby para impedir la regulación climática.

Pero los mercados libres solo maximizan la prosperidad cuando las externalidades, como el cambio climático, tienen un precio justo. Cada central de carbón del mundo causa mucho más daño —medido en términos de los efectos de sus emisiones tanto en la salud como en el clima— que el valor social que genera. Si las empresas pueden verter emisiones de gases de efecto invernadero a la atmósfera gratuitamente, no hay garantía de que el funcionamiento del mercado maximice el bienestar social. Desde esta perspectiva, los empresarios tienen el deber de asegurar que el carbono tenga un precio justo, al tiempo que hacen todo lo posible por contribuir a la descarbonización de la economía mundial. Esto implica, por ejemplo, que las empresas no tienen la obligación moral de hacer todo lo posible por inundar el sistema político con dinero para retrasar la regulación del carbono.

A medida que he abordado este problema, he centrado cada vez más mi investigación en la problemática intersección entre los negocios y la política, tratando de comprender aquellos momentos históricos en los que el sector privado ha desempeñado un papel positivo en la construcción de instituciones democráticas sólidas, al tiempo que trabajo con profesionales para explorar cómo podría ser un movimiento de este tipo en la actualidad.

Ha sido una experiencia increíble. En la primera sesión de «Reinventando el Capitalismo», el curso que desarrollé para ayudar a los estudiantes de MBA a reflexionar sobre el cambio climático, solo había veintiocho alumnos. El semestre pasado, casi trescientos. Junto con un grupo de colegas apasionados e inspiradores —muchos de los cuales llevan mucho más tiempo que yo en este campo— he visto cómo tanto el mundo empresarial como la formación en escuelas de negocios han comenzado a transformarse de maneras profundas y esperanzadoras. Mi vida profesional es más plena e interesante que nunca.

A veces, todavía me tienta minimizar el hecho de que el cambio climático es una crisis existencial que exige tanto una revisión radical del propósito moral de las empresas como la voluntad de actuar conforme a nuestros valores ante la duda y la hostilidad. A veces, cuando estoy en un escenario, ataviada con todo mi esplendor (una elegante chaqueta negra, una bufanda colorida y los tacones más altos que puedo usar), frente a una sala llena de personas poderosas, me tienta decirles que deberían intentar resolver los problemas del mundo simplemente porque eso les reportará más dinero. Tiene la gran ventaja de ser cierto y, además, es lo que quieren oír. Me preocupa que, si empiezo a hablar de «valores» y «propósito», me tachen de mojigata que no entiende las duras realidades del mundo empresarial.

Pero sé que simplemente hacer cálculos nunca nos llevará adonde necesitamos ir. Sé que el verdadero progreso requiere un compromiso con hacer lo correcto y con conceptos abstractos como propósito y significado. A veces envidio a quienes pueden ignorar lo que le está sucediendo a nuestro único planeta, afirmando con seguridad que no es su responsabilidad pensar en ello. Pero junto a las oleadas de profunda desesperación que me visitan con frecuencia, existe una intensa alegría al insistir en que el cambio es posible. Hay muchas peores maneras de emplear el tiempo que intentar cambiar por completo el marco ético del capitalismo, sobre todo si eres una de las miles de personas con la misma idea. Un director ejecutivo con quien trabajé recientemente me describió una conversación que había tenido con dos de sus mayores inversores:

Les di el discurso de siempre sobre cómo habían aumentado nuestros márgenes operativos y cómo las inversiones que habíamos estado haciendo para crecer estaban dando sus frutos, y me hicieron las preguntas de siempre. Luego les pregunté si creían que el cambio climático era real y, de ser así, si los gobiernos del mundo iban a solucionarlo. Sí, dijeron, y no, los gobiernos no iban a solucionarlo. Hubo una pausa. Les pregunté si tenían hijos. Sí. Entonces les dije: «Si el gobierno no lo va a solucionar, ¿quién lo hará?». Hubo otra pausa. Entonces empezamos una conversación de verdad.

El cambio es lento, pero está llegando.

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