Clima Nella Sala Riunioni

Pubblicato online il 22 settembre 2020

Come si può parlare di cambiamento climatico agli imprenditori? Il cambiamento climatico è un problema collettivo e a lungo termine, mentre le aziende spesso richiedono un'attenzione spietata all'individuo e al quartiere. Il cambiamento climatico è una catastrofe etica la cui soluzione richiede quasi certamente una risposta profondamente morale, ma parlare di moralità nelle sale riunioni è spesso visto con profondo sospetto. Riconciliare queste tensioni mi ha costretto a navigare tra i mondi nel tentativo continuo di convincere gli imprenditori che risolvere il cambiamento climatico è una necessità sia economica che morale, e che lo scopo delle aziende non è solo fare soldi, ma anche sostenere le istituzioni che ci permetteranno di costruire un mondo sostenibile. Non è sempre stato facile.

Per molti anni sono stato professore Eastman Kodak alla Sloan School of Management, la business school del MIT. È stata una coincidenza, ma anche profondamente ironica, dato che la mia ricerca esplorava i fattori trainanti dell'innovazione, concentrandosi in particolare sul motivo per cui aziende di grande successo come Kodak hanno così tanta difficoltà a rispondere a cambiamenti discontinui. Ho trascorso anni lavorando con aziende come Nokia e General Motors – e persino con Kodak – cercando di convincerle che abbracciare il cambiamento fosse fondamentale per la loro sopravvivenza e un'opportunità di crescita redditizia, scrivendo al contempo articoli accademici sui motivi per cui era così difficile per loro seguire i miei consigli.

Sono sempre stata un'appassionata escursionista e un'entusiasta amante degli alberi, ma per i primi quindici anni della mia carriera non mi è mai venuto in mente di portare le mie passioni o la mia politica al lavoro. Sono stata una delle prime donne a ricoprire un incarico di ruolo nel mio dipartimento e ho imparato presto e spesso che il successo professionale dipendeva dalla padronanza dei numeri e dal gioco. Avevo una laurea in ingegneria al MIT e un dottorato in economia ad Harvard. Non "facevo" entusiasmo – né etica o emozioni – al lavoro. Mi occupavo di competenza.

Poi un film mi ha cambiato la vita. Nel 2006 ho visto "Una scomoda verità" di Al Gore. Il messaggio di Gore era arrivato su un terreno fertile – mio fratello, ambientalista freelance, mi inviava da tempo materiale sui cambiamenti climatici – ma il film mi ha scosso, facendomi uscire dalla mia rassicurante convinzione che qualcun altro si sarebbe occupato della situazione. Ho mandato un'e-mail a tutti i miei contatti dicendo loro che dovevano vederlo e ho iniziato a tenere un corso di economia sostenibile.

All'inizio, pensavo al cambiamento climatico come a un semplice problema di innovazione: un "momento Kodak" per il pianeta. Era ovviamente necessario decarbonizzare l'economia globale, ed era chiaro che molte delle aziende pioniere della transizione avrebbero ottenuto ottimi risultati. Pur essendo convinto che non avremmo mai affrontato con successo il cambiamento climatico senza politiche pubbliche adeguatamente progettate e attuate, credevo – e continuo a credere – che convincere le aziende ad accettare la realtà del cambiamento climatico e a investire nella creazione di soluzioni a zero emissioni di carbonio non solo contribuisca a promuovere il tipo di innovazione di cui abbiamo bisogno per decarbonizzare il mondo, ma aumenti anche notevolmente le probabilità di ottenere l'adozione di politiche appropriate.

Ho iniziato a lavorare con Enel, un'azienda elettrica italiana che all'epoca costruiva circa una centrale elettrica rinnovabile a settimana. Sono diventato consulente per Unilever, una delle più grandi aziende di beni di consumo al mondo, dove Paul Polman, il nuovo CEO, aveva appena annunciato l'intenzione di dimezzare l'impatto ambientale dell'azienda raddoppiandone i ricavi. Ho collaborato con Walmart, che l'anno prima dell'uscita di Una scomoda verità aveva promesso di passare al 100% all'energia sostenibile, per scrivere un caso sulla decarbonizzazione della propria catena di fornitura. Ho collaborato con l'amministratore delegato di una delle più grandi aziende di servizi elettrici degli Stati Uniti per cercare di convincere il suo team senior che il mondo stava per cambiare per sempre.

È stato affascinante. Oggi è quasi opinione comune che si possano fare soldi affrontando il cambiamento climatico, ma all'epoca era un'idea nuova e sorprendente. Ho imparato due cose. La prima è che c'erano soldi buttati lì. La maggior parte delle aziende non aveva mai prestato seria attenzione ai costi energetici o alle emissioni di gas serra, poiché l'energia era quasi gratuita (per un'azienda media, l'energia rappresenta solo circa il 3% dei costi operativi) e le emissioni di gas serra non solo erano del tutto legali, ma anche onnipresenti. Si è scoperto che quando le aziende hanno iniziato a prestare attenzione, c'erano molti modi per ridurre le emissioni e guadagnare allo stesso tempo. Walmart, ad esempio, ha riprogettato la sua flotta di camion per renderla più efficiente e ha risparmiato oltre un miliardo di dollari all'anno. Gli sforzi di Unilever per diventare più sostenibile l'hanno portata a diventare uno dei datori di lavoro più desiderabili al mondo, e i suoi marchi "purpose driven" o orientati al sociale – come Dove, Life Buoy e Vaseline – hanno iniziato a crescere molto più velocemente dei suoi marchi gestiti in modo più convenzionale.

Il secondo era che le aziende che perseguivano questo tipo di strategia non dichiaravano quasi mai di farlo perché il cambiamento climatico rappresentava un rischio catastrofico per il futuro della civiltà e ridurre le emissioni era semplicemente la cosa giusta da fare. Al contrario, sottolineavano – e lo ribadivano ancora – che i loro investimenti erano volti ad aumentare i profitti. Parlavano della necessità di rispondere al rischio e ai cambiamenti nelle preferenze dei consumatori, e del potenziale di innovazioni tecnologiche. Mostravano proiezioni finanziarie e rassicuravano gli investitori che stavano semplicemente cercando di fare soldi. Ogni manager di successo aveva imparato la lezione che ho imparato io per ottenere la stabilità: non "mettere" entusiasmo – o etica o emozione – sul lavoro. Avere competenza.

Ma dopo ore e lontano dagli occhi, quasi tutti quelli con cui ho parlato erano almeno altrettanto appassionati di risolvere il problema del cambiamento climatico quanto me. Nel corridoio dopo la riunione, o davanti a una birra a fine giornata, parlavano della loro responsabilità verso i figli e della forza e del coraggio necessari per rimodellare l'economia. In privato, usavano termini come "rischio esistenziale" e "imperativo morale" e arringavano i colleghi sulla responsabilità della loro azienda nei confronti del mondo. Ma raramente parlavano in questo modo in pubblico. Un CEO che conoscevo aveva rilanciato l'intera azienda costruendo un senso comune di missione condivisa verso la comunità e la necessità di contribuire al bene pubblico. Non c'era una sola parola al riguardo nel suo rapporto annuale.

Essere un imprenditore significa, per definizione, infilarsi in una scatola le cui pareti sono definite dal risultato finale. Solo chi riesce a generare profitti in modo affidabile ha buone probabilità di sopravvivere nel mondo spietatamente competitivo di oggi. Come disse un responsabile di divisione italiano che ho incalzato su questo punto qualche anno fa: "Non capisci. Mi sveglio con il mio numero. Vado a dormire con il mio numero. Me lo porto in vacanza". Ogni manager di successo impara a raggiungere i propri obiettivi – che si tratti dell'obiettivo di fatturato trimestrale o di quello di profitto a livello di prodotto – per non dover affrontare una resa dei conti che porrà fine alla propria carriera. Eppure, dobbiamo affrontare il cambiamento climatico se vogliamo che l'economia – per non parlare del nostro pianeta e della nostra società – prosperi. Dobbiamo pensare al lungo termine e al bene collettivo. Dobbiamo parlare di ciò che è giusto.

Negli ultimi dieci anni ho dedicato la mia carriera a cercare di conciliare queste prospettive: a riconoscere le pressioni molto reali a cui sono sottoposti gli imprenditori e, allo stesso tempo, a cercare di convincerli a integrare le loro convinzioni profondamente morali sulla necessità di agire contro il cambiamento climatico nella routine della loro vita professionale.

Dico loro che non si tratta di concentrarsi né sui profitti né sul bene comune. Cerco di convincerli che lo scopo del business non è solo quello di costruire imprese prospere e prospere, ma anche di contribuire a costruire una società di successo e inclusiva su un pianeta sano. Sostengo – spesso e pubblicamente – che oltre alle solide motivazioni economiche per affrontare il cambiamento climatico, esiste una solida motivazione morale: gli impegni per la prosperità e la libertà, che sono i più profondi impegni normativi del capitalismo di libero mercato, richiedono che i leader aziendali portino la loro appassionata preoccupazione per il futuro del mondo al centro del loro lavoro. Parlare di profitti non dovrebbe precludere una conversazione sull'etica. Anzi, dovrebbe richiederla.

È facile supporre che gestire un'azienda sia un'operazione meccanica: che le aziende valutino semplicemente i costi e i benefici di una determinata linea d'azione e decidano di perseguire l'opzione più redditizia. Ma in realtà, qualsiasi decisione importante è piena di incertezza e i manager devono continuamente scegliere dove concentrare la propria attenzione, quanto ponderare le diverse informazioni e cosa aspettarsi dal futuro. Questo è particolarmente vero quando le aziende stanno valutando la possibilità di affrontare il cambiamento climatico.

Prendiamo ad esempio l'attuale turbolenza nel settore automobilistico. Le vendite di veicoli elettrici rappresentano attualmente solo una piccola frazione delle vendite totali di automobili, ma stanno crescendo molto rapidamente. Tutte le principali case automobilistiche ritengono che prima o poi l'intera flotta di veicoli sarà elettrica. La domanda è solo (!) come e quando. Nessuno sa ancora con certezza cosa vorranno i consumatori dai veicoli elettrici. Richiederanno veicoli completamente autonomi, posseduti e controllati da altri, in modo da poter semplicemente chiamare un'auto a casa quando ne hanno bisogno? Gli automobilisti accoglieranno con favore "auto" che in realtà sono palestre o uffici mobili? Oppure vorranno esattamente ciò che hanno ora, solo con un propulsore elettrico? Nessuno sa quando le tecnologie necessarie per realizzare una qualsiasi di queste visioni saranno pienamente mature, quanto tempo ci vorrà per decarbonizzare la rete elettrica o quando le tecnologie di accumulo e ricarica saranno sufficientemente avanzate da rendere l'utilizzo di un veicolo elettrico semplicemente più pulito e silenzioso rispetto all'utilizzo di un'auto convenzionale. Una cosa è ammettere che i veicoli elettrici rappresentano un'opportunità a lungo termine, ma di fronte a questo tipo di incertezza, è tutt'altra cosa decidere di investire miliardi di dollari oggi per trarne vantaggio.

È in questi momenti di incertezza che ho trovato l'opportunità di essere testimone. Ho trascorso gran parte degli ultimi dieci anni a sensibilizzare i manager (e gli studenti MBA) sulle opportunità che si presentano, a supportarli nel riflettere attentamente su come il futuro potrebbe essere diverso e a cercare di convincerli che, in situazioni di reale incertezza, non solo è appropriato, ma assolutamente necessario, che facciano valere il loro senso di ciò che è "giusto".

Qualche anno fa, ad esempio, sono stato invitato dall'amministratore delegato di una grande azienda energetica – lo chiamerò Jim – a guidare un ritiro di un giorno per il suo team senior. Non aveva fatto mistero delle sue convinzioni, scrivendo e parlando con tanta passione della necessità di affrontare il cambiamento climatico che il suo team aveva iniziato a sospettare che fosse più interessato alla sua eredità che alla salute dell'azienda. Mi chiese di aiutarlo a convincere il gruppo che aveva senso investire nelle energie rinnovabili. Così, sono diventato un interprete. Ho raddoppiato l'attenzione sul business case dell'investimento – che era solido ma implicava l'assunzione di un discreto grado di rischio organizzativo e strategico – e ho sottolineato il numero di altre aziende che stavano trovando modi redditizi per abbracciare le energie rinnovabili. Ma ho anche incoraggiato Jim a parlare delle motivazioni morali per effettuare gli investimenti e di come ciò fosse in linea con i valori più profondi dell'organizzazione. Una volta che è stato chiaro che la visione di Jim era compatibile con il linguaggio aziendale, il team si è entusiasmato molto all'idea ed è diventato una sorta di leader nel settore.

Per trent'anni, la mia ricerca accademica ha esplorato i fattori strategici e organizzativi che permettono ad alcune aziende di abbracciare il futuro, mentre altre vacillano e muoiono. Ho imparato che, come ci si potrebbe aspettare, costruire le motivazioni economiche per il cambiamento è fondamentale. Lo è anche gestire le dinamiche organizzative che si creano quando si gestisce il vecchio business e si costruisce il nuovo. Ma, ancora una volta, mi è sembrato che le aziende capaci di cambiare trovassero il coraggio, la fiducia reciproca e la tenacia necessarie per farlo, abbracciando uno scopo comune che andava oltre il semplice profitto.

Una volta ho lavorato con un'azienda farmaceutica che stava sperimentando l'uso pionieristico di test diagnostici in associazione ai propri farmaci, in modo che i medici potessero essere certi che un determinato paziente avrebbe risposto a un determinato farmaco. Il responsabile marketing si oppose energicamente all'idea, sottolineando che avrebbe messo a rischio significativamente le vendite complessive. "Lo so", rispose l'amministratore delegato, "ma preferireste continuare a vendere farmaci che non funzionano a persone malate?". Riformulando la decisione in termini sia economici che etici, riuscì a guidare l'intera azienda attraverso una transizione difficile e rischiosa.

Scrivo articoli su questa e altre aziende simili, esplorando il ruolo dei "contratti relazionali" – una particolare forma di fiducia – nell'incremento della produttività e della creatività e suggerendo che uno dei modi migliori per massimizzare i profitti sia preoccuparsi di qualcosa di più della semplice massimizzazione dei profitti. Dedico sempre più tempo a riflettere e scrivere di etica. C'è una profonda contraddizione al centro dell'ingiunzione a massimizzare il valore per gli azionisti. Per anni, le business school hanno detto ai loro studenti che la responsabilità sociale del management era massimizzare i profitti; che fare qualsiasi altra cosa significava tradire la propria responsabilità nei confronti degli investitori e interferire con il funzionamento del libero mercato, mettendo a repentaglio la prosperità che il mercato è progettato per produrre. Se le aziende hanno il dovere morale di massimizzare il valore per gli azionisti, sembrerebbe che abbiano il dovere di fare tutto il possibile per aumentare i profitti, incluso, ad esempio, sostenere attivamente il negazionismo climatico e fare pressioni per impedire la regolamentazione climatica.

Ma il libero mercato massimizza la prosperità solo quando le "esternalità" come il cambiamento climatico sono adeguatamente valutate. Ogni centrale a carbone nel mondo causa danni molto maggiori – misurati in termini di effetti delle sue emissioni sia sulla salute che sul clima – rispetto al valore sociale che crea. Se le aziende possono scaricare gratuitamente le emissioni di gas serra nell'atmosfera, non vi è alcuna garanzia che le operazioni di mercato massimizzino il benessere sociale. Da questa prospettiva, gli imprenditori hanno il dovere di garantire che il carbonio sia adeguatamente valutato, facendo al contempo tutto il possibile per contribuire alla decarbonizzazione dell'economia mondiale. Ciò implica, ad esempio, che non può essere vero che le aziende abbiano il dovere morale di fare tutto il possibile per inondare il sistema politico di denaro al fine di ritardare la regolamentazione del carbonio.

Mentre affrontavo questo problema, ho concentrato sempre più la mia ricerca sulla problematica intersezione tra economia e politica, cercando di comprendere quei momenti storici in cui il settore privato ha svolto un ruolo positivo nella costruzione di istituzioni forti e democratiche, collaborando allo stesso tempo con i professionisti per esplorare come potrebbe apparire oggi un movimento del genere.

È stato un viaggio incredibile. C'erano solo ventotto studenti al primo incontro di "Reinventing Capitalism", il corso che ho sviluppato per supportare gli studenti MBA nella riflessione sul cambiamento climatico. Lo scorso semestre, ce n'erano quasi trecento. Insieme a un gruppo di colleghi appassionati e stimolanti – molti dei quali lavorano in questo settore da molto più tempo di me – ho visto sia il mondo aziendale che quello della formazione nelle business school iniziare a cambiare in modo profondo e promettente. La mia vita professionale è più ricca e interessante che mai.

A volte sono ancora tentata di minimizzare il fatto che il cambiamento climatico sia una crisi esistenziale, che richiede sia un ripensamento radicale dello scopo morale del business sia la volontà di agire in base ai nostri valori di fronte a dubbi e ostilità. A volte, quando mi trovo su un palco in pompa magna (una giacca nera elegante, una sciarpa colorata, i tacchi più alti che riesco a trovare) di fronte a una sala piena di persone potenti, sono tentata di dire loro che dovrebbero cercare di risolvere i problemi del mondo semplicemente perché questo farà loro guadagnare di più. Ha il grande pregio di essere sia vero che ciò che vogliono sentirsi dire. Temo che se inizio a parlare di "valori" e "scopo", mi considerino una donna sdolcinata che non capisce la dura realtà della vita nel mondo degli affari.

Ma so che limitarsi a fare i calcoli non ci porterà mai dove dobbiamo andare. So che il vero progresso richiede l'impegno a fare la cosa giusta e a trascurare concetti inconsistenti come scopo e significato. A volte invidio coloro che ignorano ciò che sta accadendo al nostro unico pianeta, affermando con sicurezza che non è compito loro pensarci. Ma accanto alle ondate di profonda disperazione che mi assalgono regolarmente, c'è una gioia feroce nell'insistere sul fatto che il cambiamento è possibile. Ci sono molti modi peggiori di passare il tempo che cercare di cambiare l'intera cornice etica del capitalismo, soprattutto se si è una delle migliaia di persone con la stessa idea. Un CEO con cui ho lavorato di recente mi ha descritto una conversazione che aveva avuto con due dei suoi maggiori investitori:

Ho fatto loro il solito discorso su come i nostri margini operativi fossero in aumento e su come gli investimenti fatti per la crescita stessero dando i loro frutti, e loro mi hanno fatto le solite domande. Poi ho chiesto loro se pensavano che il cambiamento climatico fosse reale e, in tal caso, se i governi mondiali avrebbero risolto il problema. Sì, hanno detto – e no, i governi non lo avrebbero risolto. Ci fu una pausa. Ho chiesto loro se avessero figli. Li avevano. Allora ho detto: "Se non lo risolverà il governo, chi lo farà?". Ci fu un'altra pausa. Poi abbiamo iniziato una vera conversazione.

Il cambiamento è lento, ma sta arrivando.

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