Klimaet I Styrerommet

Publisert på nett 22. september 2020

Hvordan vitner man for forretningsfolk om klimaendringer? Klimaendringer er et problem for det kollektive og langsiktige, mens næringsliv ofte krever et hensynsløst fokus på individet og kvartalet. Klimaendringer er en etisk katastrofe hvis løsning nesten helt sikkert krever en dyptgående moralsk respons, men snakk om moral i styrerommet blir ofte sett på med dyp mistenksomhet. Å forsone disse spenningene har tvunget meg til å navigere mellom verdener i et kontinuerlig forsøk på å overbevise forretningsfolk om at løsningen på klimaendringer er både en økonomisk og en moralsk nødvendighet, og at formålet med næringslivet ikke bare er å tjene penger, men også å støtte institusjonene som vil gjøre det mulig for oss å bygge en bærekraftig verden. Dette har ikke alltid vært lett.

I mange år var jeg Eastman Kodak-professor ved Sloan School of Management, MITs handelshøyskole. Det var en tilfeldighet, men en dypt ironisk en, siden forskningen min utforsket drivkreftene bak innovasjon, med særlig fokus på hvorfor svært suksessrike firmaer som Kodak har så store problemer med å reagere på diskontinuerlige endringer. Jeg brukte år på å jobbe med firmaer som Nokia og General Motors – og faktisk til og med med Kodak – og prøvde å overbevise dem om at det å omfavne endring var både sentralt for deres overlevelse og en mulighet for lønnsom vekst, samtidig som jeg skrev akademiske artikler om hva som gjorde det så vanskelig for dem å følge rådet mitt.

Jeg har alltid vært en lidenskapelig turgåer og en entusiastisk treklemmer, men de første femten årene av karrieren min falt det meg ikke inn å ta med meg lidenskapene mine eller politikken min på jobb. Jeg var en av de første kvinnene som fikk fast ansettelse i avdelingen min, og jeg lærte tidlig og ofte at det å oppnå profesjonell suksess handlet om å mestre tallene og spille spillet. Jeg hadde en bachelorgrad i ingeniørfag fra MIT og en doktorgrad i økonomi fra Harvard. Jeg «drev» ikke med entusiasme – eller etikk eller følelser – på jobb. Jeg drev med ekspertise.

Så forandret en film livet mitt. I 2006 så jeg Al Gores An Inconvenient Truth. Gores budskap falt i god jord – broren min, en frilans miljøforkjemper, hadde sendt meg materiale relatert til klimaendringer en stund – men filmen sjokkerte meg og fikk meg til å vekke den komfortable antagelsen om at noen andre ville ta seg av ting. Jeg sendte en e-post til alle på kontaktlisten min der jeg fortalte dem at de måtte se den, og begynte å undervise i et kurs om bærekraftig næringsliv.

I begynnelsen tenkte jeg på klimaendringer som bare et nytt innovasjonsproblem: et «Kodak-øyeblikk» for planeten. Det var åpenbart nødvendig å avkarbonisere den globale økonomien, og det var tydelig at mange av firmaene som var pionerer i overgangen ville gjøre det veldig bra. Selv om jeg var overbevist om at vi aldri ville takle klimaendringer på en vellykket måte uten en passende utformet og implementert offentlig politikk, trodde jeg – og tror fortsatt – at det å overtale firmaer til å omfavne realiteten av klimaendringer og investere i å bygge karbonfrie løsninger ikke bare bidrar til å drive frem den typen innovasjon vi trenger for å avkarbonisere verden, men også øker sjansene for å få vedtatt passende politikk betraktelig.

Jeg begynte å jobbe med Enel, et italiensk kraftselskap som på den tiden bygde omtrent ett fornybart kraftverk i uken. Jeg ble konsulent for Unilever, et av verdens største forbruksvareselskaper, der Paul Polman, den nye administrerende direktøren, nettopp hadde annonsert planer om å halvere selskapets miljøavtrykk samtidig som inntektene dobles. Jeg jobbet med Walmart, som året før utgivelsen av An Inconvenient Truth hadde lovet å gå over til 100 prosent bærekraftig energi, for å skrive en sak om dekarbonisering av forsyningskjeden deres. Jeg samarbeidet med administrerende direktør i et av USAs største strømselskaper for å prøve å overbevise hans lederteam om at verden var i ferd med å forandre seg for alltid.

Det var fascinerende. Det er nå nær den vanlige oppfatningen at det er penger å tjene på å håndtere klimaendringer, men på den tiden var det en ny og overraskende idé. Jeg lærte to ting. Den første var at det lå penger på gulvet. De fleste bedrifter hadde aldri viet energikostnader eller klimagassutslipp seriøst oppmerksomhet, siden energi var nesten gratis (for den gjennomsnittlige bedriften utgjør energi bare omtrent 3 prosent av driftskostnadene), og utslipp av klimagasser var ikke bare helt lovlig, men også fullstendig allestedsnærværende. Det viste seg at da bedrifter begynte å være oppmerksomme, fantes det alle slags måter å redusere utslipp på og tjene penger samtidig. Walmart, for eksempel, omkonstruerte lastebilflåten sin for å bli mer effektiv og sparte mer enn en milliard dollar i året. Unilevers innsats for å bli mer bærekraftig førte til at de ble en av de mest attraktive arbeidsgiverne i verden, og deres «formålsdrevne» eller sosialt orienterte merkevarer – som Dove, Life Buoy og Vaseline – begynte å vokse mye raskere enn de mer konvensjonelt administrerte merkevarene.

Det andre var at firmaene som fulgte denne typen strategi nesten aldri hevdet at de gjorde det fordi klimaendringer utgjorde en katastrofal risiko for sivilisasjonens fremtid, og at det å redusere utslipp rett og slett var det riktige å gjøre. I stedet understreket de – og understreket igjen – at investeringene deres handlet om å øke bunnlinjen. De snakket om behovet for å reagere på risiko og endringer i forbrukernes preferanser, og om potensialet for teknologiske gjennombrudd. De viste økonomiske prognoser og forsikret investorene sine om at de bare var ute etter å tjene penger. Enhver vellykket leder hadde lært den samme leksen som jeg lærte for å få fast ansettelse: ikke «bruk» entusiasme – eller etikk eller følelser – på jobb. Bruk ekspertise.

Men etter stengetid og ute av syne, var nesten alle jeg snakket med minst like lidenskapelig opptatt av å løse klimaendringer som jeg var. I korridoren etter møtet, eller over en øl på slutten av dagen, snakket de om sitt ansvar overfor barna sine og styrken og motet det ville kreve å omforme økonomien. Privat brukte de begreper som «eksistensiell risiko» og «moralsk imperativ» og harket til kollegene sine om firmaets ansvar overfor verden. Men de snakket nesten aldri på denne måten offentlig. En administrerende direktør jeg kjente hadde snudd hele firmaet sitt ved å bygge en felles følelse av felles oppdrag til samfunnet og behovet for å bidra til det offentlige beste. Det var ikke et eneste ord om det i årsrapporten hans.

Å være forretningsmann er per definisjon å klatre inn i en boks der veggene defineres av bunnlinjen. Bare de som pålitelig kan levere fortjeneste, vil sannsynligvis overleve i dagens nådeløst konkurransepregede verden. Med ordene til en italiensk divisjonsleder som jeg presset på for noen år siden: «Dere forstår ikke. Jeg våkner med tallet mitt. Jeg legger meg med tallet mitt. Jeg tar med meg tallet mitt på ferie.» Enhver vellykket leder lærer å lage sine egne tall – enten det er det kvartalsvise omsetningsmålet eller profittmålet på produktnivå – for ikke å møte en karriereavsluttende oppgjør. Likevel må vi takle klimaendringene hvis økonomien – for ikke å nevne planeten vår og samfunnet vårt – skal blomstre. Vi må tenke på det langsiktige og det kollektive beste. Vi må snakke om hva som er riktig.

De siste ti årene har jeg viet karrieren min til å prøve å forene disse perspektivene: å erkjenne det svært reelle presset forretningsfolk er under, samtidig som jeg har forsøkt å overtale dem til å bringe sine dypt moralske overbevisninger om behovet for å handle mot klimaendringer inn i allmennheten av sine profesjonelle liv.

Jeg forteller dem at det ikke handler om å fokusere på verken profitt eller fellesskapets beste. Jeg prøver å overbevise dem om at formålet med næringslivet ikke bare er å bygge blomstrende og velstående bedrifter, men også å bidra til å bygge et vellykket og inkluderende samfunn på en sunn planet. Jeg argumenterer – ofte, og offentlig – for at i tillegg til de sterke økonomiske argumentene for å takle klimaendringer, finnes det et sterkt moralsk argument: at forpliktelsene til velstand og frihet som er de dypeste normative forpliktelsene til fri markedskapitalisme, krever at bedriftsledere bringer sin lidenskapelige bekymring for verdens fremtid inn i hjertet av arbeidet sitt. Å snakke om bunnlinjen bør ikke utelukke en samtale om etikk. Snarere bør det kreve det.

Det er lett å anta at det å drive en bedrift er en mekanisk affære: at bedrifter ganske enkelt veier kostnadene og fordelene ved en bestemt handlingsplan og bestemmer seg for å forfølge det mest lønnsomme alternativet. Men i virkeligheten er enhver viktig beslutning full av usikkerhet, og ledere tar hele tiden valg om hvor de skal fokusere oppmerksomheten sin, hvor sterkt de skal vektlegge ulike typer informasjon, og hva de kan forvente av fremtiden. Dette gjelder spesielt når bedrifter vurderer å takle klimaendringer.

Ta for eksempel den nåværende uroen i bilindustrien. Salget av elbiler utgjør for tiden bare en liten brøkdel av det totale bilsalget, men det vokser veldig raskt. Alle større bilprodusenter tror at hele bilparken til slutt vil være elektrisk. Spørsmålet er bare (!) hvordan og når. Ingen vet ennå helt hva forbrukerne vil ønske seg av elbiler. Vil de kreve fullstendig autonome kjøretøy eid og kontrollert av andre, slik at de ganske enkelt kan tilkalle en bil til døren når de trenger den? Vil bilbrukere ønske «biler» velkommen som faktisk flytter treningssentre eller kontorer? Eller vil de ønske akkurat det de har nå, bare med en elektrisk drivlinje? Ingen vet når teknologiene som er nødvendige for å realisere noen av disse visjonene, vil modnes fullt ut, hvor lang tid det vil ta å avkarbonisere strømnettet, eller når lagrings- og ladeteknologien vil være tilstrekkelig avansert til at bruk av et elbil bare vil være renere og stillere enn å bruke en konvensjonell bil. Én ting er å være enig i at det finnes en langsiktig mulighet innen elbiler, men i møte med denne typen usikkerhet er det noe helt annet å bestemme seg for å investere milliarder av dollar i dag for å dra nytte av den.

Det er i disse usikre øyeblikkene at jeg har funnet muligheten til å være vitne. Jeg har brukt mye av de siste ti årene på å gjøre ledere (og MBA-studenter) oppmerksomme på mulighetene som finnes der ute, støtte dem i å tenke nøye gjennom hvordan fremtiden kan bli annerledes, og prøve å overbevise dem om at når det er reell usikkerhet, er det ikke bare passende, men absolutt nødvendig at de bruker sin oppfatning av hva som er «riktig».

For noen år siden, for eksempel, ble jeg invitert av administrerende direktør i et stort kraftselskap – jeg kaller ham Jim – til å lede en heldags retreat for seniorteamet hans. Han hadde ikke lagt skjul på sine overbevisninger, og skrev og snakket så lidenskapelig om behovet for å håndtere klimaendringer at teamet hans hadde begynt å mistenke at han var mer interessert i arven sin enn i bedriftens helse. Han ba meg hjelpe ham med å overbevise gruppen om at det var fornuftig å investere i fornybar energi. Så jeg ble tolk. Jeg forsterket forretningsargumentet for investeringen – som var sterkt, men innebar å ta på seg en god del organisatorisk og strategisk risiko – og jeg la vekt på antallet andre firmaer som fant lønnsomme måter å omfavne fornybar energi på. Men jeg oppfordret også Jim til å snakke om det moralske argumentet for å gjøre investeringene, og hvordan dette var i tråd med organisasjonens dypeste verdier. Da det var klart at Jims visjon var forenlig med forretningsspråket, ble teamet ganske entusiastisk for ideen, og de ble noe av en leder på området.

I tretti år har min akademiske forskning utforsket de strategiske og organisatoriske faktorene som gjør det mulig for noen bedrifter å omfavne fremtiden, mens andre vakler og dør. Jeg har lært at, som man kanskje forventer, er det avgjørende å bygge opp de økonomiske argumentene for endring. Det samme er å håndtere den organisatoriske dynamikken i å drive den gamle virksomheten samtidig som man bygger den nye. Men gang på gang virket det for meg som om bedriftene som klarte å forandre seg, fant motet, den gjensidige tilliten og den rene utholdenheten som kreves for å gjøre det, i deres omfavnelse av et felles formål som handlet om mer enn å tjene penger.

Jeg jobbet en gang med et farmasøytisk selskap som utforsket banebrytende bruk av diagnostiske tester i forbindelse med legemidlene sine, slik at leger kunne være sikre på at en bestemt pasient ville respondere på et bestemt legemiddel. Markedsføringssjefen protesterte kraftig mot ideen og påpekte at det ville sette det totale salget i betydelig fare. «Jeg vet det», svarte administrerende direktør, «men vil dere heller fortsette å selge legemidler som ikke virker til syke mennesker?» Ved å omformulere beslutningen til en som handlet om både økonomi og etikk, klarte han å ta hele firmaet gjennom en vanskelig og risikabel overgang.

Jeg skriver artikler om dette firmaet og andre lignende, der jeg utforsker rollen til «relasjonskontrakter» – en spesiell form for tillit – i å øke produktivitet og kreativitet, og antyder at en av de beste måtene å maksimere profitten på er å bry seg om mer enn å maksimere profitten. Jeg bruker mer og mer tid på å tenke og skrive om etikk. Det er en dyp motsetning i kjernen av påbudet om å maksimere aksjonærverdien. I årevis fortalte handelshøyskoler studentene sine at ledelsens sosiale ansvar var å maksimere profitten; at å gjøre noe annet var å svikte sitt ansvar overfor investorene sine og å blande seg inn i det frie markedets drift, noe som setter velstanden som markedet er designet for å produsere i fare. Hvis firmaer har en moralsk plikt til å maksimere aksjonærverdien, ser det ut til at de har en plikt til å gjøre alt de kan for å øke profitten, inkludert for eksempel å støtte aktiv klimafornektelse og hard lobbyvirksomhet for å forhindre klimaregulering.

Men frie markeder maksimerer bare velstand når «eksternaliteter» som klimaendringer er riktig priset. Alle kullverk i verden forårsaker mye mer skade – målt i effektene av utslippene deres på både helse og klima – enn den sosiale verdien de skaper. Hvis bedrifter kan dumpe klimagassutslipp i atmosfæren gratis, er det ingen garanti for at markedets drift vil maksimere sosial velferd. Fra dette perspektivet har forretningsfolk en plikt til å sørge for at karbon er riktig priset, samtidig som de gjør alt de kan for å bidra til å dekarbonisere verdensøkonomien. Dette innebærer for eksempel at det ikke kan være slik at bedrifter har en moralsk plikt til å gjøre alt de kan for å oversvømme det politiske systemet med penger i tjeneste for å forsinke karbonregulering.

Etter hvert som jeg har jobbet med denne problemstillingen, har jeg i økende grad fokusert forskningen min på det vanskelige skjæringspunktet mellom næringsliv og politikk, og forsøkt å forstå de historiske øyeblikkene der privat sektor har spilt en positiv rolle i å bygge sterke, demokratiske institusjoner, samtidig som jeg har samarbeidet med praktikere for å utforske hvordan en slik bevegelse kan se ut i dag.

Det har vært en vill reise. Det var bare tjueåtte studenter på det første møtet i «Reinventing Capitalism», kurset jeg utviklet for å støtte MBA-studenter i å tenke på klimaendringer. Forrige semester var det nesten tre hundre. Sammen med en gruppe lidenskapelige og inspirerende kolleger – hvorav mange har holdt på med dette mye lenger enn meg – har jeg sett både handelshøyskoleutdanningen og handelshøyskoleutdanningen begynne å endre seg på dyptgripende og håpefulle måter. Mitt yrkesliv er rikere og mer interessant enn det noen gang har vært.

Jeg blir fortsatt noen ganger fristet til å bagatellisere det faktum at klimaendringer er en eksistensiell krise, som krever både en radikal nytenkning av næringslivets moralske formål og viljen til å handle ut fra våre verdier i møte med tvil og fiendtlighet. Noen ganger når jeg står på en scene i full prakt (stilig svart jakke, fargerikt skjerf, de høyeste hælene jeg kan få tak i) foran et rom fullt av mektige mennesker, blir jeg fristet til å fortelle dem at de burde prøve å løse verdens problemer rett og slett fordi det vil gi dem alle mer penger. Det har den store fordelen at det både er sant og det de vil høre. Jeg er bekymret for at hvis jeg begynner å snakke om «verdier» og «formål», vil de avskrive meg som en fnysende kvinne som ikke forstår de harde realitetene i livet i næringslivet.

Men jeg vet at det å bare regne ut tallene aldri vil føre oss dit vi trenger å gå. Jeg vet at ekte fremgang krever en forpliktelse til å gjøre det rette, og til å undervurdere konsepter som hensikt og mening. Noen ganger misunner jeg de som kan ignorere hva som skjer med vår eneste planet, og selvsikkert hevde at det ikke er deres jobb å tenke på det. Men ved siden av bølgene av dyp fortvilelse som besøker meg regelmessig, er det en voldsom glede i å insistere på at endring er mulig. Det finnes mange verre måter å bruke tiden sin på enn å prøve å endre hele den etiske rammen for kapitalismen, spesielt hvis du er en av tusenvis av mennesker med den samme ideen. En administrerende direktør jeg jobbet med beskrev nylig en samtale han hadde hatt med to av sine største investorer:

Jeg ga dem den vanlige beskrivelsen av hvordan driftsmarginene våre var oppe og hvordan investeringene vi hadde gjort for vekst lønte seg, og de stilte meg de vanlige spørsmålene. Så spurte jeg dem om de trodde klimaendringer var reelle, og hvis de var det, om verdens regjeringer kom til å fikse det. Ja, sa de – og nei, regjeringer kom ikke til å fikse det. Det ble en pause. Jeg spurte dem om de hadde barn. Det hadde de. Så jeg sa: «Hvis regjeringen ikke skal fikse det, hvem skal det da?» Det ble en ny pause. Så startet vi en ordentlig samtale.

Endringen går sakte – men den kommer.

***

For mer inspirasjon, bli med på lørdagens Awakin Call med Rebecca Henderson, «Reimagining Business as Usual in a World on Fire». Mer informasjon og RSVP-informasjon her.