Klimat W Sali Konferencyjnej

Opublikowano w Internecie 22 września 2020 r.

Jak świadczyć przedsiębiorcom o zmianach klimatu? Zmiany klimatyczne są problemem zbiorowym i długoterminowym, podczas gdy biznes często wymaga bezwzględnego skupienia się na jednostce i na całym świecie. Zmiany klimatyczne to katastrofa etyczna, której rozwiązanie niemal na pewno wymaga głęboko moralnej reakcji, ale rozmowy o moralności w zarządach firm są często traktowane z głęboką podejrzliwością. Godzenie tych napięć zmusiło mnie do poruszania się między światami, nieustannie próbując przekonać przedsiębiorców, że rozwiązanie problemu zmian klimatu jest zarówno ekonomiczną, jak i moralną koniecznością, a celem biznesu jest nie tylko zarabianie pieniędzy, ale także wspieranie instytucji, które umożliwią nam budowę zrównoważonego świata. Nie zawsze było to łatwe.

Przez wiele lat byłem profesorem Eastman Kodak w Sloan School of Management, szkole biznesu MIT. Był to zbieg okoliczności, ale głęboko ironiczny, ponieważ moje badania zgłębiały czynniki napędzające innowacje, koncentrując się w szczególności na tym, dlaczego firmy odnoszące ogromne sukcesy, takie jak Kodak, mają tak duże trudności z reagowaniem na nieciągłe zmiany. Spędziłem lata pracując z firmami takimi jak Nokia i General Motors – a nawet z Kodakiem – próbując przekonać je, że akceptacja zmian jest zarówno kluczowa dla ich przetrwania, jak i szansą na rentowny rozwój, jednocześnie pisząc prace naukowe o tym, co utrudniało im stosowanie się do moich rad.

Zawsze byłam pasjonatką pieszych wędrówek i entuzjastyczną entuzjastką ochrony drzew, ale przez pierwsze piętnaście lat mojej kariery nie przyszło mi do głowy, by łączyć moje pasje i poglądy polityczne z pracą. Byłam jedną z pierwszych kobiet na stałym stanowisku w moim wydziale i wcześnie i często uczyłam się, że osiągnięcie sukcesu zawodowego polega na opanowaniu liczb i grze w grze. Miałam licencjat z inżynierii z MIT i doktorat z ekonomii z Harvardu. Nie „działałam” z entuzjazmem – ani z etyką, ani z emocjami – w pracy. Po prostu byłam ekspertem.

Potem film zmienił moje życie. W 2006 roku obejrzałem film Ala Gore'a "Niewygodna prawda". Przesłanie Gore'a padło na przygotowany grunt – mój brat, niezależny ekolog, od jakiegoś czasu przesyłał mi materiały dotyczące zmian klimatu – ale film zszokował mnie i wytrącił z wygodnego założenia, że ​​ktoś inny zajmie się tą sprawą. Wysłałem e-mail do wszystkich osób z mojej listy kontaktów, informując ich, że muszą go obejrzeć, i rozpocząłem prowadzenie kursu na temat zrównoważonego biznesu.

Na początku postrzegałem zmiany klimatu jako kolejny problem innowacji: „moment Kodaka” dla planety. Oczywiste było, że dekarbonizacja globalnej gospodarki była konieczna i było jasne, że wiele firm, które zapoczątkowały tę transformację, odniesie sukces. Choć byłem przekonany, że bez odpowiednio zaprojektowanej i wdrożonej polityki publicznej nigdy nie uda nam się skutecznie stawić czoła zmianom klimatu, wierzyłem – i nadal wierzę – że przekonanie firm do zaakceptowania realiów zmian klimatu i inwestowania w tworzenie rozwiązań bezemisyjnych nie tylko pomaga napędzać innowacje niezbędne do dekarbonizacji świata, ale także znacznie zwiększa szanse na wprowadzenie odpowiedniej polityki.

Zacząłem pracę w Enel, włoskiej firmie energetycznej, która w tamtym czasie budowała mniej więcej jedną elektrownię odnawialną tygodniowo. Zostałem konsultantem w Unileverze, jednej z największych firm produkujących dobra konsumpcyjne na świecie, gdzie Paul Polman, nowy prezes, właśnie ogłosił plany zmniejszenia o połowę śladu środowiskowego firmy przy jednoczesnym podwojeniu jej przychodów. Współpracowałem z Walmartem, który rok przed premierą filmu „Niewygodna prawda” obiecał przejście na 100% energii odnawialnej, nad napisaniem studium przypadku dotyczącego dekarbonizacji ich łańcucha dostaw. Współpracowałem z prezesem jednej z największych amerykańskich firm energetycznych, aby przekonać jego zespół kierowniczy, że świat wkrótce zmieni się na zawsze.

To było fascynujące. Obecnie panuje powszechne przekonanie, że na walce ze zmianami klimatu można zarobić, ale wtedy był to nowy i zaskakujący pomysł. Nauczyłem się dwóch rzeczy. Po pierwsze, że pieniądze leżały na podłodze. Większość firm nigdy nie zwracała poważnej uwagi na koszty energii ani emisję gazów cieplarnianych, ponieważ energia była praktycznie darmowa (dla przeciętnej firmy energia stanowi zaledwie około 3% kosztów operacyjnych), a emisja gazów cieplarnianych była nie tylko całkowicie legalna, ale i wszechobecna. Okazało się, że kiedy firmy zaczęły zwracać na to uwagę, pojawiło się mnóstwo sposobów na redukcję emisji i zarabianie przy tym pieniędzy. Na przykład Walmart zmodernizował swoją flotę ciężarówek, aby zwiększyć jej wydajność i zaoszczędzić ponad miliard dolarów rocznie. Dążenia Unilevera do osiągnięcia bardziej zrównoważonego rozwoju sprawiły, że firma stała się jednym z najbardziej pożądanych pracodawców na świecie, a jej marki „zorientowane na cel” lub zorientowane społecznie – takie jak Dove, Life Buoy i Vaseline – zaczęły rozwijać się znacznie szybciej niż marki zarządzane w bardziej konwencjonalny sposób.

Po drugie, firmy realizujące tego rodzaju strategię prawie nigdy nie twierdziły, że robią to, ponieważ zmiana klimatu stanowi katastrofalne zagrożenie dla przyszłości cywilizacji, a redukcja emisji jest po prostu właściwym postępowaniem. Zamiast tego podkreślały – i podkreślały raz jeszcze – że ich inwestycje mają na celu wyłącznie zwiększenie zysków. Mówiły o potrzebie reagowania na ryzyko i zmiany w preferencjach konsumentów, a także o potencjale przełomów technologicznych. Przedstawiały prognozy finansowe i zapewniały inwestorów, że po prostu chcą zarabiać. Każdy odnoszący sukcesy menedżer wyciągnął lekcję, którą ja otrzymałem, aby zdobyć stałe zatrudnienie: nie „kieruj się” entuzjazmem – ani etyką, ani emocjami – w pracy. Kieruj się wiedzą specjalistyczną.

Ale po godzinach i poza zasięgiem wzroku, prawie każdy, z kim rozmawiałem, był co najmniej tak samo zafascynowany rozwiązaniem problemu zmian klimatycznych jak ja. Na korytarzu po spotkaniu, albo przy piwie pod koniec dnia, rozmawiali o swojej odpowiedzialności wobec dzieci i sile i odwadze, jakich będzie wymagać przebudowa gospodarki. Prywatnie używali określeń takich jak „ryzyko egzystencjalne” i „imperatyw moralny” i wygłaszali kazania swoim kolegom o odpowiedzialności ich firmy wobec świata. Ale prawie nigdy nie mówili w ten sposób publicznie. Jeden znany mi prezes odmienił całą swoją firmę, budując wspólne poczucie wspólnej misji wobec społeczności i potrzeby przyczyniania się do dobra publicznego. W jego sprawozdaniu rocznym nie było o tym ani słowa.

Bycie przedsiębiorcą to, z definicji, wchodzenie do pudełka, którego ściany są określone przez wynik finansowy. Tylko ci, którzy potrafią niezawodnie generować zyski, mają szansę przetrwać w dzisiejszym bezlitośnie konkurencyjnym świecie. Jak powiedział włoski menedżer działu, którego naciskałem w tej sprawie kilka lat temu: „Nie rozumiesz. Budzę się ze swoim numerem. Idę spać ze swoim numerem. Zabieram swój numer na wakacje”. Każdy odnoszący sukcesy menedżer uczy się tworzyć swój numer – niezależnie od tego, czy jest to kwartalny cel przychodowy, czy cel zysku na poziomie produktu – aby uniknąć rozliczenia kończącego karierę. Musimy jednak zająć się zmianami klimatu, jeśli gospodarka – nie wspominając o naszej planecie i naszym społeczeństwie – ma prosperować. Musimy myśleć długoterminowo i o dobru ogółu. Musimy mówić o tym, co jest słuszne.

Przez ostatnie dziesięć lat poświęciłem swoją karierę próbom pogodzenia tych perspektyw: dostrzeganiu bardzo realnej presji, pod jaką znajdują się przedsiębiorcy, a jednocześnie próbom przekonania ich, aby włączyli swoje głęboko moralne przekonania o konieczności przeciwdziałania zmianom klimatycznym do głównego nurtu swojego życia zawodowego.

Mówię im, że nie chodzi o koncentrowanie się ani na zyskach, ani na dobru wspólnym. Staram się ich przekonać, że celem biznesu jest nie tylko budowanie prosperujących i dobrze prosperujących przedsiębiorstw, ale także pomoc w budowaniu udanego, inkluzywnego społeczeństwa na zdrowej planecie. Często i publicznie argumentuję, że oprócz mocnych argumentów ekonomicznych za walką ze zmianami klimatu, istnieje silny argument moralny: że zobowiązania do dobrobytu i wolności, będące najgłębszymi normatywnymi zobowiązaniami wolnorynkowego kapitalizmu, wymagają, aby liderzy biznesu wnieśli swoją żarliwą troskę o przyszłość świata do sedna swojej pracy. Rozmowa o wynikach finansowych nie powinna wykluczać rozmowy o etyce. Wręcz przeciwnie, powinna jej wymagać.

Łatwo jest założyć, że prowadzenie firmy to mechaniczna sprawa: firmy po prostu rozważają koszty i korzyści konkretnego działania i decydują się na najbardziej opłacalną opcję. W rzeczywistości jednak każda ważna decyzja obarczona jest niepewnością, a menedżerowie nieustannie dokonują wyborów, na czym skupić uwagę, jak mocno ważyć różne informacje i czego oczekiwać od przyszłości. Dotyczy to szczególnie firm rozważających walkę ze zmianami klimatu.

Weźmy na przykład obecne zawirowania w branży motoryzacyjnej. Sprzedaż pojazdów elektrycznych stanowi obecnie jedynie niewielki ułamek całkowitej sprzedaży samochodów, ale rośnie bardzo szybko. Każda duża firma motoryzacyjna wierzy, że ostatecznie cała flota samochodowa będzie elektryczna. Pytanie brzmi tylko (!) jak i kiedy. Nikt jeszcze nie wie, czego konsumenci będą oczekiwać od pojazdów elektrycznych. Czy będą domagać się w pełni autonomicznych pojazdów będących własnością innych i kontrolowanych przez innych, aby móc po prostu wezwać samochód pod drzwi, kiedy będą go potrzebować? Czy użytkownicy samochodów z zadowoleniem przyjmą „samochody”, które faktycznie są mobilnymi siłowniami lub biurami? A może będą chcieli dokładnie tego, co mają teraz, tylko z elektrycznym układem napędowym? Nikt nie wie, kiedy technologie niezbędne do realizacji którejkolwiek z tych wizji w pełni dojrzeją, ile czasu zajmie dekarbonizacja sieci energetycznej ani kiedy technologia magazynowania i ładowania będzie na tyle zaawansowana, że ​​korzystanie z pojazdu elektrycznego będzie po prostu czystsze i cichsze niż korzystanie z konwencjonalnego samochodu. Jedno to przyznać, że pojazdy elektryczne stwarzają długoterminowe możliwości, ale w obliczu tego rodzaju niepewności zupełnie inną kwestią jest decyzja o zainwestowaniu miliardów dolarów już dziś, aby z nich skorzystać.

To właśnie w tych chwilach niepewności znalazłem okazję do bycia świadkiem. Przez ostatnie dziesięć lat przez większość czasu uświadamiałem menedżerom (i studentom MBA) istniejące możliwości, wspierałem ich w głębokim przemyśleniu tego, jak przyszłość może wyglądać inaczej i starałem się przekonać ich, że w obliczu realnej niepewności nie tylko właściwe, ale wręcz absolutnie konieczne jest, aby kierowali się własnym poczuciem „słuszności”.

Kilka lat temu, na przykład, zostałem zaproszony przez prezesa dużej firmy energetycznej – nazwijmy go Jim – na jednodniowe rekolekcje dla jego zespołu kierowniczego. Nie ukrywał swoich przekonań, pisząc i mówiąc z taką pasją o potrzebie walki ze zmianami klimatu, że jego zespół zaczął podejrzewać, że bardziej interesuje go jego dziedzictwo niż kondycja firmy. Poprosił mnie o pomoc w przekonaniu grupy do sensowności inwestowania w energię odnawialną. Zostałem więc tłumaczem. Podwoiłem argumenty biznesowe przemawiające za inwestycją – która była mocna, ale zakładała podjęcie znacznego ryzyka organizacyjnego i strategicznego – i podkreśliłem liczbę innych firm, które znajdują opłacalne sposoby na wdrożenie odnawialnych źródeł energii. Zachęciłem jednak Jima do omówienia moralnych argumentów przemawiających za inwestowaniem i tego, że jest to zgodne z najgłębszymi wartościami organizacji. Gdy stało się jasne, że wizja Jima jest zgodna z językiem biznesu, zespół z entuzjazmem przyjął ten pomysł i stał się swego rodzaju liderem w tej dziedzinie.

Przez trzydzieści lat moje badania naukowe zgłębiały czynniki strategiczne i organizacyjne, które pozwalają niektórym firmom z ufnością patrzeć w przyszłość, podczas gdy inne słabną i upadają. Dowiedziałem się, że – jak można się spodziewać – kluczowe jest zbudowanie ekonomicznego uzasadnienia dla zmian. Podobnie jak zarządzanie dynamiką organizacyjną prowadzenia starego biznesu przy jednoczesnym budowaniu nowego. Jednak wciąż wydawało mi się, że firmy, które potrafiły się zmienić, znajdowały odwagę, wzajemne zaufanie i niezłomną wytrwałość niezbędną do tego, by realizować wspólny cel, który dotyczył czegoś więcej niż tylko zarabiania pieniędzy.

Kiedyś pracowałem w firmie farmaceutycznej, która badała pionierskie zastosowanie testów diagnostycznych w połączeniu z lekami, aby lekarze mogli mieć pewność, że konkretny pacjent zareaguje na konkretny lek. Szef marketingu stanowczo sprzeciwił się temu pomysłowi, wskazując, że znacząco zagroziłoby to ogólnej sprzedaży. „Wiem” – odpowiedział prezes – „ale czy wolałby pan nadal sprzedawać leki, które nie działają chorym ludziom?”. Przeformułowując decyzję, uznając ją za decyzję zarówno ekonomiczną, jak i etyczną, udało mu się przeprowadzić całą firmę przez trudną i ryzykowną transformację.

Piszę prace o tej firmie i podobnych, badając rolę „kontraktów relacyjnych” – szczególnej formy zaufania – w zwiększaniu produktywności i kreatywności oraz sugerując, że jednym z najlepszych sposobów maksymalizacji zysków jest dbanie o coś więcej niż tylko maksymalizację zysków. Coraz więcej czasu poświęcam myśleniu i pisaniu o etyce. W samym sercu nakazu maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy kryje się głęboka sprzeczność. Przez lata szkoły biznesu wmawiały swoim studentom, że społeczną odpowiedzialnością zarządzania jest maksymalizacja zysków; że robienie czegokolwiek innego oznacza zdradę odpowiedzialności wobec inwestorów i ingerencję w funkcjonowanie wolnego rynku, zagrażając dobrobytowi, który rynek ten ma generować. Skoro firmy mają moralny obowiązek maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy, to wydaje się, że mają obowiązek zrobić wszystko, co w ich mocy, aby zwiększyć zyski, w tym na przykład wspierać aktywne negowanie zmian klimatycznych i intensywnie lobbować na rzecz zapobiegania regulacjom klimatycznym.

Jednak wolny rynek maksymalizuje dobrobyt tylko wtedy, gdy „efekty zewnętrzne”, takie jak zmiany klimatu, są odpowiednio wycenione. Każda elektrownia węglowa na świecie powoduje znacznie więcej szkód – mierzonych wpływem emisji na zdrowie i klimat – niż wartość społeczna, jaką tworzy. Jeśli firmy mogą bezpłatnie emitować gazy cieplarniane do atmosfery, nie ma gwarancji, że funkcjonowanie rynku zmaksymalizuje dobrobyt społeczny. Z tej perspektywy przedsiębiorcy mają obowiązek zapewnić odpowiednią cenę emisji dwutlenku węgla, jednocześnie dokładając wszelkich starań, aby pomóc w dekarbonizacji światowej gospodarki. Oznacza to na przykład, że firmy nie mogą mieć moralnego obowiązku dokładania wszelkich starań, aby zalać system polityczny pieniędzmi w celu opóźnienia regulacji dotyczących emisji dwutlenku węgla.

Zmagając się z tym problemem, coraz bardziej koncentrowałem swoje badania na problematycznym styku biznesu i polityki, starając się zrozumieć te historyczne momenty, w których sektor prywatny odegrał pozytywną rolę w budowaniu silnych, demokratycznych instytucji, a jednocześnie współpracując z praktykami, aby zbadać, jak taki ruch mógłby wyglądać dzisiaj.

To była szalona jazda. Na pierwszym spotkaniu „Reinventing Capitalism”, kursu, który stworzyłem, aby wspierać studentów MBA w refleksji nad zmianami klimatu, było zaledwie dwudziestu ośmiu studentów. W zeszłym semestrze było ich prawie trzystu. Wraz z grupą pełnych pasji i inspirujących kolegów – z których wielu zajmuje się tym znacznie dłużej niż ja – obserwowałem, jak zarówno biznes, jak i edukacja w szkołach biznesu zaczynają się zmieniać w głęboki i pełen nadziei sposób. Moje życie zawodowe jest bogatsze i ciekawsze niż kiedykolwiek.

Wciąż czasami kusi mnie, by bagatelizować fakt, że zmiana klimatu to kryzys egzystencjalny, wymagający zarówno radykalnego przemyślenia moralnego celu biznesu, jak i gotowości do działania zgodnie z naszymi wartościami w obliczu wątpliwości i wrogości. Czasami, gdy stoję na scenie w pełnym rynsztunku (stylowa czarna kurtka, kolorowy szalik, najwyższe obcasy, na jakie mnie stać) przed salą pełną wpływowych ludzi, kusi mnie, by powiedzieć im, że powinni spróbować rozwiązać problemy świata, tylko dlatego, że przyniesie im to więcej pieniędzy. Ma to tę wielką zaletę, że jest zarówno prawdziwe, jak i takie, jakie chcą usłyszeć. Obawiam się, że jeśli zacznę mówić o „wartościach” i „celu”, odrzucą mnie jako wdzięczącą się kobietę, która nie rozumie twardych realiów życia w świecie biznesu.

Ale wiem, że samo liczenie nigdy nie doprowadzi nas tam, gdzie musimy. Wiem, że prawdziwy postęp wymaga zaangażowania w robienie tego, co słuszne, i w tak powierzchowne koncepcje, jak cel i sens. Czasami zazdroszczę tym, którzy potrafią ignorować to, co dzieje się z naszą jedyną planetą, z przekonaniem twierdząc, że myślenie o tym nie jest ich zadaniem. Ale obok fal głębokiej rozpaczy, które regularnie mnie nawiedzają, jest dzika radość w upieraniu się, że zmiana jest możliwa. Istnieje wiele gorszych sposobów spędzania czasu niż próba zmiany całego etycznego systemu kapitalizmu, zwłaszcza jeśli jest się jednym z tysięcy ludzi podzielających ten sam pomysł. Prezes, z którym niedawno współpracowałem, opisał mi rozmowę, którą odbył z dwoma swoimi największymi inwestorami:

Wygłosiłem im standardową gadkę o tym, jak rosną nasze marże operacyjne i jak opłacają się nasze inwestycje w rozwój, a oni zadali mi standardowe pytania. Potem zapytałem, czy uważają, że zmiana klimatu jest realna i jeśli tak, to czy rządy na całym świecie zamierzają to naprawić. Tak, odpowiedzieli – i nie, rządy tego nie naprawią. Zapadła cisza. Zapytałem ich, czy mają dzieci. Miały. Więc powiedziałem: „Jeśli rząd tego nie naprawi, to kto?”. Zapadła kolejna cisza. Potem zaczęliśmy prawdziwą rozmowę.

Zmiany następują powoli, ale są pewne.

***

Więcej inspiracji znajdziesz w sobotnim odcinku Awakin Call z Rebeccą Henderson, zatytułowanym „Nowe spojrzenie na biznes jak zwykle w świecie w ogniu”. Więcej szczegółów i informacje o możliwości zapisania się na spotkanie znajdziesz tutaj.