Ilmapiiri Kokoushuoneessa

Julkaistu verkossa 22. syyskuuta 2020

Miten ilmastonmuutoksesta voi kertoa liikemiehille? Ilmastonmuutos on kollektiivinen ja pitkän aikavälin ongelma, kun taas liiketoiminta vaatii usein armotonta keskittymistä yksilöön ja kokonaisuuteen. Ilmastonmuutos on eettinen katastrofi, jonka ratkaisu lähes varmasti vaatii syvästi moraalisen vastauksen, mutta moraalista puhumiseen johtokunnassa suhtaudutaan usein syvästi epäillen. Näiden jännitteiden sovittaminen on pakottanut minut navigoimaan maailmojen välillä jatkuvasti yrittäessäni vakuuttaa liikemiehiä siitä, että ilmastonmuutoksen ratkaiseminen on sekä taloudellinen että moraalinen välttämättömyys ja että liiketoiminnan tarkoitus ei ole vain ansaita rahaa, vaan myös tukea instituutioita, jotka mahdollistavat kestävän maailman rakentamisen. Tämä ei ole aina ollut helppoa.

Toimin monta vuotta Eastman Kodakin professorina Sloan School of Managementissa, MIT:n kauppakorkeakoulussa. Se oli sattuma, mutta syvästi ironinen sellainen, sillä tutkimukseni käsitteli innovaatioiden ajureita ja keskittyi erityisesti siihen, miksi erittäin menestyneillä yrityksillä, kuten Kodakilla, on niin paljon vaikeuksia reagoida epäjatkuvaan muutokseen. Työskentelin vuosia Nokian ja General Motorsin kaltaisten yritysten – ja jopa Kodakin – kanssa yrittäen vakuuttaa heille, että muutoksen omaksuminen oli sekä keskeistä heidän selviytymiselleen että mahdollisuus kannattavaan kasvuun. Samalla kirjoitin akateemisia artikkeleita siitä, miksi heidän oli niin vaikea noudattaa neuvojani.

Olen aina ollut intohimoinen retkeilijä ja innokas puunhalaaja, mutta urani ensimmäisten viidentoista vuoden aikana en ajatellutkaan hyödyntää intohimojani tai poliittista näkemystäni työssäni. Olin yksi ensimmäisistä naisista, jotka saivat vakituisen viran osastollani, ja opin usein ja jo varhain, että ammatillisen menestyksen saavuttaminen oli numeroiden hallintaa ja pelin pelaamista. Minulla oli kandidaatin tutkinto tekniikasta MIT:stä ja tohtorin tutkinto taloustieteestä Harvardista. En "tekenyt" innostusta – tai etiikkaa tai tunteita – työssäni. Olin asiantunteva.

Sitten eräs elokuva muutti elämäni. Vuonna 2006 näin Al Goren elokuvan Epämiellyttävä totuus. Goren viesti osui valmiiksi valmistettuun maaperään – veljeni, freelance-ympäristönsuojelija, oli lähettänyt minulle ilmastonmuutokseen liittyvää materiaalia jo jonkin aikaa – mutta elokuva järkytti minut ja pois mukavasta oletuksestani, että joku muu hoitaisi asiat. Lähetin sähköpostia kaikille yhteystietoluettelossani oleville ja kerroin heille, että heidän oli pakko nähdä se, ja aloin opettaa kestävän liiketoiminnan kurssia.

Aluksi ajattelin ilmastonmuutosta vain yhtenä innovaatio-ongelmana: planeetan "Kodak-hetkenä". Maailmantalouden hiilidioksidipäästöjen vähentäminen oli ilmiselvästi välttämätöntä, ja oli selvää, että monet siirtymän edelläkävijöinä olleista yrityksistä pärjäisivät erittäin hyvin. Vaikka olin vakuuttunut siitä, ettemme koskaan selviäisi ilmastonmuutoksesta menestyksekkäästi ilman asianmukaisesti suunniteltua ja toteutettua julkista politiikkaa, uskoin – ja uskon edelleen – että yritysten suostuttelu hyväksymään ilmastonmuutoksen todellisuus ja investoimaan hiilivapaiden ratkaisujen rakentamiseen ei ainoastaan ​​auta edistämään sellaista innovaatiota, jota tarvitsemme maailman hiilidioksidipäästöjen vähentämiseksi, vaan myös lisää huomattavasti todennäköisyyttä saada säädettyä asianmukaista politiikkaa.

Aloin työskennellä Enelin, italialaisen energiayhtiön, kanssa, joka rakensi tuolloin noin yhden uusiutuvan energian voimalan viikossa. Minusta tuli konsultti Unileverille, yhdelle maailman suurimmista kulutustavarayrityksistä, jonka uusi toimitusjohtaja Paul Polman oli juuri ilmoittanut suunnitelmista puolittaa yhtiön ympäristöjalanjälki ja kaksinkertaistaa sen liikevaihto. Työskentelin Walmartin kanssa, joka vuotta ennen Epämukavan totuuden julkaisua oli luvannut siirtyä 100-prosenttisesti kestävään energiaan, kirjoittaakseni tapauksen toimitusketjunsa hiilidioksidipäästöjen vähentämisestä. Tein yhteistyötä yhden Yhdysvaltojen suurimman sähköyhtiön toimitusjohtajan kanssa yrittääkseni vakuuttaa hänen johtoryhmänsä siitä, että maailma oli muuttumassa ikuisesti.

Se oli kiehtovaa. Nykyään on lähes yleinen käsitys, että ilmastonmuutoksen torjunnassa voi ansaita rahaa, mutta tuolloin se oli uusi ja yllättävä ajatus. Opin kaksi asiaa. Ensimmäinen oli, että rahaa oli lattialla. Useimmat yritykset eivät olleet koskaan kiinnittäneet vakavaa huomiota energiakustannuksiin tai kasvihuonekaasupäästöihin, koska energia oli lähes ilmaista (keskimääräiselle yritykselle energia muodostaa vain noin 3 prosenttia sen käyttökustannuksista) ja kasvihuonekaasupäästöt olivat paitsi täysin laillisia, myös täysin yleisiä. Kävi ilmi, että kun yritykset alkoivat kiinnittää huomiota, oli olemassa monia tapoja vähentää päästöjä ja ansaita samalla rahaa. Esimerkiksi Walmart uudisti kuorma-autokalustonsa tehokkaammaksi ja säästi yli miljardi dollaria vuodessa. Unileverin pyrkimykset tulla kestävämmäksi tekivät siitä yhden maailman halutuimmista työnantajista, ja sen "tarkoituksenmukaiset" tai sosiaalisesti suuntautuneet brändit – kuten Dove, Life Buoy ja Vaseline – alkoivat kasvaa paljon nopeammin kuin sen perinteisemmin johdetut brändit.

Toinen oli se, että tällaista strategiaa noudattaneet yritykset eivät juuri koskaan väittäneet tekevänsä niin, koska ilmastonmuutos aiheutti katastrofaalisen riskin sivilisaation tulevaisuudelle ja päästöjen vähentäminen oli yksinkertaisesti oikea ratkaisu. Sen sijaan ne korostivat – ja korostivat uudelleen – että niiden investointien tarkoituksena oli kasvattaa tulosta. He puhuivat tarpeesta reagoida riskeihin ja kuluttajien mieltymysten muutoksiin sekä teknologisten läpimurtojen mahdollisuuksista. He näyttivät taloudellisia ennusteita ja vakuuttivat sijoittajilleen, että he vain halusivat ansaita rahaa. Jokainen menestynyt johtaja oli oppinut saman läksyn, jonka minä opin vakinaista virkaa saadessani: älä "harjoita" innostusta – tai etiikkaa tai tunteita – työssä. Tee asiantuntemusta.

Mutta työajan jälkeen ja poissa näkyvistä lähes kaikki, joiden kanssa puhuin, olivat vähintään yhtä intohimoisia ilmastonmuutoksen ratkaisemisesta kuin minä. Käytävällä kokouksen jälkeen tai oluen ääressä päivän päätteeksi he puhuivat vastuustaan ​​lapsiaan kohtaan ja siitä voimasta ja rohkeudesta, jota talouden uudistaminen vaatisi. Yksityisesti he käyttivät termejä kuten "eksistentiaalinen riski" ja "moraalinen välttämättömyys" ja saarnasivat kollegoilleen yrityksensä vastuusta maailmaa kohtaan. Mutta he puhuivat harvoin tällä tavalla julkisesti. Eräs tuntemani toimitusjohtaja oli kääntänyt koko yrityksensä suunnan rakentamalla yhteisen tunteen jaetusta tehtävästä yhteisölle ja tarpeesta osallistua yleiseen hyvään. Hänen vuosikertomuksessaan ei ollut siitä sanaakaan.

Liikemiehenä oleminen on määritelmän mukaan kiipeämistä laatikkoon, jonka seinät määrittelevät tuloksen. Vain ne, jotka pystyvät luotettavasti tuottamaan voittoa, selviävät todennäköisesti nykypäivän armottomasti kilpaillussa maailmassa. Kuten eräs italialainen osastopäällikkö sanoi, jolta painotin tätä asiaa joitakin vuosia sitten: "Et ymmärrä. Herään numeroni kanssa. Menen nukkumaan numeroni kanssa. Otan numeroni mukaan lomalle." Jokainen menestyvä johtaja oppii tekemään numeronsa – olipa kyseessä sitten neljännesvuosittainen liikevaihtotavoite tai tuotetason voittotavoite – jottei hän joutuisi kohtaamaan uransa päättävää tilintekoa. Meidän on kuitenkin torjuttava ilmastonmuutosta, jos haluamme talouden – puhumattakaan planeetastamme ja yhteiskunnastamme – menestyvän. Meidän on ajateltava pitkällä aikavälillä ja yhteistä hyvää. Meidän on puhuttava siitä, mikä on oikein.

Viimeiset kymmenen vuotta olen omistanut urani näiden näkökulmien yhteensovittamiseen: tunnustamaan liikemiesten todelliset paineet ja samalla yrittämään saada heidät tuomaan syvästi moraaliset vakaumuksensa ilmastonmuutoksen torjunnan tarpeesta osaksi työelämäänsä.

Kerron heille, ettei kyse ole keskittymisestä joko voittoihin tai yhteiseen hyvään. Yritän vakuuttaa heidät siitä, että liiketoiminnan tarkoitus ei ole vain rakentaa menestyviä ja vauraita yrityksiä, vaan myös auttaa rakentamaan menestyvää ja osallistavaa yhteiskuntaa terveelle planeetalle. Väitän – usein ja julkisesti – että ilmastonmuutoksen torjunnan vahvan taloudellisen perustelun lisäksi on olemassa vahva moraalinen peruste: sitoutuminen vaurauteen ja vapauteen, jotka ovat vapaiden markkinoiden kapitalismin syvimpiä normatiivisia sitoumuksia, edellyttävät, että yritysjohtajat tuovat intohimoisen huolensa maailman tulevaisuudesta työnsä ytimeen. Lopputuloksesta puhuminen ei saisi estää keskustelua etiikasta. Pikemminkin sen pitäisi edellyttää sitä.

On helppo olettaa, että liiketoiminnan pyörittäminen on mekaaninen prosessi: yritykset yksinkertaisesti punnitsevat minkä tahansa toimintatavan kustannuksia ja hyötyjä ja päättävät valita kannattavimman vaihtoehdon. Todellisuudessa kaikki tärkeät päätökset ovat kuitenkin täynnä epävarmuutta, ja johtajat tekevät jatkuvasti valintoja siitä, mihin keskittää huomionsa, kuinka voimakkaasti painottaa eri tietoja ja mitä odottaa tulevaisuudelta. Tämä pätee erityisesti silloin, kun yritykset harkitsevat ilmastonmuutoksen torjuntaa.

Otetaan esimerkiksi autoteollisuuden nykyinen myllerrys. Sähköajoneuvojen myynti on tällä hetkellä vain pieni osa autojen kokonaismyynnistä, mutta se kasvaa erittäin nopeasti. Jokainen suuri autovalmistaja uskoo, että lopulta koko autokanta on sähkökäyttöinen. Kysymys on vain (!) miten ja milloin. Kukaan ei vielä tiedä tarkalleen, mitä kuluttajat haluavat sähköajoneuvoilta. Vaativatko he täysin autonomisia ajoneuvoja, jotka ovat muiden omistuksessa ja hallinnassa, jotta he voivat yksinkertaisesti kutsua auton ovelleen tarvittaessa? Toivottavatko autoilijat tervetulleiksi "autot", jotka todella liikkuvat kuntosaleina tai toimistoina? Vai haluavatko he täsmälleen sen, mitä heillä on nyt, vain sähköisellä voimansiirrolla? Kukaan ei tiedä, milloin näiden visioiden toteuttamiseen tarvittavat teknologiat kypsyvät täysin, kuinka kauan sähköverkon hiilidioksidipäästöjen vähentäminen kestää tai milloin varastointi- ja latausteknologia on niin pitkälle kehittynyttä, että sähköajoneuvon käyttö on vain puhtaampaa ja hiljaisempaa kuin perinteisen auton käyttö. On eri asia olla samaa mieltä siitä, että sähköajoneuvoissa on pitkän aikavälin mahdollisuuksia, mutta tällaisen epävarmuuden edessä on aivan eri asia päättää investoida miljardeja dollareita tänään hyödyntääkseen niitä.

Juuri näinä epävarmuuden hetkinä olen löytänyt tilaisuuden todistaa. Olen viettänyt suurimman osan viimeisistä kymmenestä vuodesta valistamalla johtajia (ja MBA-opiskelijoita) olemassa olevista mahdollisuuksista, tukemalla heitä miettimään huolellisesti, miten tulevaisuus voisi olla erilainen, ja yrittämällä vakuuttaa heille, että todellisen epävarmuuden vallitessa on paitsi sopivaa, myös ehdottoman välttämätöntä, että he käyttävät omaa käsitystään siitä, mikä on "oikein".

Muutama vuosi sitten esimerkiksi suuren energiayhtiön toimitusjohtaja – kutsun häntä Jimiksi – kutsui minut vetämään päivän mittaisen retriittiä johtoryhmälleen. Hän ei ollut salannut uskomuksiaan, vaan kirjoitti ja puhui niin intohimoisesti ilmastonmuutoksen torjunnan tarpeesta, että hänen tiiminsä oli alkanut epäillä hänen olevan kiinnostuneempi perinnöstään kuin yrityksen hyvinvoinnista. Hän pyysi minua auttamaan häntä vakuuttamaan ryhmän siitä, että uusiutuvaan energiaan investoiminen oli järkevää. Niinpä minusta tuli tulkki. Panostin investoinnin liiketoimintaperusteluun – joka oli vahva, mutta tarkoitti myös melkoisen organisaatioriskin ottamista – ja korostin niiden muiden yritysten määrää, jotka löysivät kannattavia tapoja omaksua uusiutuvaa energiaa. Mutta kannustin Jimiä myös puhumaan investointien moraalisesta perustelusta ja siitä, miten se oli linjassa organisaation syvimpien arvojen kanssa. Kun oli selvää, että Jimin visio oli yhteensopiva liiketoiminnan kielen kanssa, tiimi innostui ideasta ja heistä tuli jonkinlainen alan johtaja.

Kolmenkymmenen vuoden ajan tieteellisessä tutkimuksessani olen selvittänyt strategisia ja organisatorisia tekijöitä, jotka mahdollistavat joidenkin yritysten omaksua tulevaisuuden, kun taas toiset horjuvat ja kuolevat. Olen oppinut, että kuten arvata saattaa, taloudellisen perustelun rakentaminen muutokselle on ratkaisevan tärkeää. Samoin on vanhan liiketoiminnan organisaatiodynamiikan hallinta uutta rakennettaessa. Mutta yhä uudelleen ja uudelleen minusta tuntui, että yritykset, jotka pystyivät muutokseen, löysivät rohkeuden, keskinäisen luottamuksen ja puhtaan sinnikkyyden, jota tarvitaan muutoksiin, jaetusta tavoitteesta, joka oli enemmän kuin rahan ansaitsemista.

Työskentelin kerran lääkeyrityksen kanssa, joka tutki diagnostisten testien käyttöä lääkkeidensä yhteydessä uraauurtavana, jotta lääkärit voisivat olla varmoja, että tietty potilas reagoisi tiettyyn lääkkeeseen. Markkinointipäällikkö vastusti ajatusta jyrkästi ja huomautti, että se vaarantaisi merkittävästi kokonaismyynnin. "Tiedän", toimitusjohtaja vastasi, "mutta haluaisitteko mieluummin jatkaa sellaisten lääkkeiden myymistä sairaille ihmisille, jotka eivät toimi?" Muotoilemalla päätöksen uudelleen sekä taloudellisiksi että eettisiksi seikoiksi hän pystyi viemään koko yrityksen läpi vaikean ja riskialttiiden muutosten.

Kirjoitan artikkeleita tästä ja muista vastaavista yrityksistä ja tutkin "suhteellisten sopimusten" – tietynlaisen luottamuksen – roolia tuottavuuden ja luovuuden lisäämisessä. Ehdotan, että yksi parhaista tavoista maksimoida voittoja on välittää muustakin kuin voittojen maksimoinnista. Käytän yhä enemmän aikaa etiikan pohtimiseen ja kirjoittamiseen. Osakkeenomistajien arvon maksimointia koskevan määräyksen ytimessä on syvä ristiriita. Vuosien ajan kauppakorkeakoulut ovat kertoneet opiskelijoilleen, että johdon yhteiskuntavastuu on voittojen maksimointi; että mikä tahansa muu oli vastuun pettämistä sijoittajille ja vapaiden markkinoiden toiminnan häiritsemistä, mikä vaarantaa markkinoiden tuottaman vaurauden. Jos yrityksillä on moraalinen velvollisuus maksimoida osakkeenomistajien arvo, näyttäisi siltä, ​​että niillä on velvollisuus tehdä kaikkensa voittojen kasvattamiseksi, mukaan lukien esimerkiksi aktiivisen ilmastonmuutoksen kieltämisen tukeminen ja voimakas lobbaus ilmastonmuutoksen sääntelyn estämiseksi.

Mutta vapaat markkinat maksimoivat vaurauden vain, kun "ulkoisvaikutukset", kuten ilmastonmuutos, hinnoitellaan asianmukaisesti. Jokainen maailman hiilivoimala aiheuttaa paljon enemmän vahinkoa – mitattuna niiden päästöjen vaikutuksilla sekä terveyteen että ilmastoon – kuin niiden luomaa yhteiskunnallista arvoa. Jos yritykset voivat päästää kasvihuonekaasupäästöjä ilmakehään ilmaiseksi, ei ole takeita siitä, että markkinoiden toiminta maksimoi yhteiskunnallisen hyvinvoinnin. Tästä näkökulmasta katsottuna liikemiehillä on velvollisuus varmistaa, että hiili hinnoitellaan asianmukaisesti, ja samalla tehdä kaikkensa auttaakseen maailman talouden hiilidioksidipäästöjen vähentämisessä. Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, ettei yrityksillä voi olla moraalinen velvollisuus tehdä kaikkensa tulviakseen poliittista järjestelmää rahalla hiilidioksidisääntelyn viivästyttämiseksi.

Painiskellessani tämän ongelman kanssa olen yhä enemmän keskittänyt tutkimukseni liike-elämän ja politiikan ongelmalliseen yhtymäkohtaan. Olen yrittänyt ymmärtää niitä historiallisia hetkiä, jolloin yksityisellä sektorilla on ollut myönteinen rooli vahvojen ja demokraattisten instituutioiden rakentamisessa. Samalla olen työskennellyt ammattilaisten kanssa selvittääkseni, miltä tällainen liike voisi näyttää tänä päivänä.

Se on ollut villiä menoa. Ensimmäisessä "Reinventing Capitalism" -kurssin tapaamisessa, jonka kehitin tukemaan MBA-opiskelijoita ilmastonmuutoksen pohdinnassa, oli vain kaksikymmentäkahdeksan opiskelijaa. Viime lukukaudella heitä oli lähes kolmesataa. Yhdessä intohimoisten ja inspiroivien kollegoiden kanssa – joista monet ovat olleet tässä paljon pidempään kuin minä – olen nähnyt sekä kauppatieteiden että kauppakorkeakoulujen koulutuksen alkavan muuttua syvällisillä ja toiveikkailla tavoilla. Ammatillinen elämäni on rikkaampaa ja mielenkiintoisempaa kuin koskaan ennen.

Minulla on edelleen joskus kiusaus vähätellä sitä tosiasiaa, että ilmastonmuutos on eksistentiaalinen kriisi, joka vaatii sekä radikaalia uudelleenarviointia liiketoiminnan moraalisesta tarkoituksesta että halukkuutta toimia arvojemme mukaisesti epäilysten ja vihamielisyyksien edessä. Joskus kun seison lavalla täydessä juhla-asussa (tyylikäs musta takki, värikäs huivi, korkeimmat korot, joihin pystyn) huoneen täyden vaikutusvaltaisten ihmisten edessä, minulla on kiusaus sanoa heille, että heidän pitäisi yrittää ratkaista maailman ongelmat yksinkertaisesti siksi, että se tuo heille kaikille lisää rahaa. Sillä on se suuri hyve, että se on sekä totta että sitä, mitä he haluavat kuulla. Olen huolissani siitä, että jos alan puhua "arvoista" ja "tarkoituksesta", he leimaavat minut irvisteleväksi naiseksi, joka ei ymmärrä liike-elämän karuja realiteetteja.

Mutta tiedän, että pelkät numerot eivät koskaan vie meitä sinne, minne meidän on mentävä. Tiedän, että aito edistys vaatii sitoutumista oikeiden asioiden tekemiseen ja sellaisten käsitteiden kuin tarkoituksen ja merkityksen hämärtämiseen. Joskus kadehdin niitä, jotka voivat jättää huomiotta sen, mitä ainoalle planeetallemme tapahtuu, ja väittää itsevarmasti, ettei heidän tehtävänsä ole ajatella sitä. Mutta niiden syvän epätoivon aaltojen rinnalla, jotka käyvät luonani säännöllisesti, on olemassa raju ilo vakuuttaa, että muutos on mahdollinen. On monia huonompiakin tapoja viettää aikaa kuin yrittää muuttaa koko kapitalismin eettistä kehystä, varsinkin jos olet yksi tuhansista ihmisistä, joilla on sama ajatus. Eräs toimitusjohtaja, jonka kanssa työskentelin äskettäin, kuvaili minulle keskustelua, jonka hän oli käynyt kahden suurimman sijoittajansa kanssa:

Kerroin heille tavanomaisen juonen siitä, miten käyttökatteemme olivat nousseet ja miten kasvuun tekemämme investoinnit kannattivat, ja he esittivät minulle tavanomaiset kysymykset. Sitten kysyin heiltä, ​​pitivätkö he ilmastonmuutosta totena, ja jos piti, aikoivatko maailman hallitukset korjata sen. Kyllä, he sanoivat – ja eivät, hallitukset eivät aio korjata sitä. Seurasi tauko. Kysyin heiltä, ​​oliko heillä lapsia. Heillä oli. Joten sanoin: "Jos hallitus ei aio korjata sitä, kuka sitten korjaa?" Seurasi uusi tauko. Sitten aloitimme todellisen keskustelun.

Muutos on hidas – mutta se on tulossa.

***

Lisää inspiraatiota saat osallistumalla tämän lauantain Awakin Calliin Rebecca Hendersonin kanssa aiheesta "Uskonnollisen liiketoiminnan uudelleenkuvittelu tulessa olevassa maailmassa". Lisätietoja ja ilmoittautumistiedot täällä.