Klimatet I Styrelserummet

Publicerat online 22 september 2020

Hur vittnar man för företagare om klimatförändringarna? Klimatförändringarna är ett problem för det kollektiva och långsiktiga, medan affärsverksamhet ofta kräver ett hänsynslöst fokus på individen och kvartalet. Klimatförändringarna är en etisk katastrof vars lösning nästan säkert kräver en djupgående moralisk respons, men prat om moral i styrelserummen ses ofta med djup misstänksamhet. Att förena dessa spänningar har tvingat mig att navigera mellan världar i ett ständigt försök att övertyga företagare om att lösningar på klimatförändringarna är både en ekonomisk och en moralisk nödvändighet, och att syftet med affärsverksamhet inte bara är att tjäna pengar utan också att stödja de institutioner som gör det möjligt för oss att bygga en hållbar värld. Detta har inte alltid varit lätt.

I många år var jag Eastman Kodak-professor vid Sloan School of Management, MIT:s handelshögskola. Det var en slump, men djupt ironisk, eftersom min forskning utforskade drivkrafterna bakom innovation, med särskilt fokus på varför enormt framgångsrika företag som Kodak har så svårt att reagera på okontinuerliga förändringar. Jag tillbringade år med att arbeta med företag som Nokia och General Motors – och faktiskt även med Kodak – och försökte övertyga dem om att det var både centralt för deras överlevnad och en möjlighet till lönsam tillväxt att anamma förändring, samtidigt som jag skrev akademiska artiklar om vad som gjorde det så svårt för dem att ta mina råd.

Jag har alltid varit en passionerad vandrare och en entusiastisk trädkramare, men under de första femton åren av min karriär föll det mig inte in att ta med mina passioner eller min politik till jobbet. Jag var en av de första kvinnorna som fick fast anställning på min avdelning, och jag lärde mig tidigt och ofta att det att uppnå professionell framgång handlade om att bemästra siffrorna och spela spelet. Jag hade en kandidatexamen i ingenjörsvetenskap från MIT och en doktorsexamen i ekonomi från Harvard. Jag "utövade" inte entusiasm – eller etik eller känslor – på jobbet. Jag utvecklade expertis.

Sedan förändrade en film mitt liv. År 2006 såg jag Al Gores An Inconvenient Truth. Gores budskap föll i obekväm jord – min bror, en frilansande miljöaktivist, hade skickat mig material relaterat till klimatförändringar ett tag – men filmen chockade mig ur mitt bekväma antagande att någon annan skulle ta hand om saker och ting. Jag skickade ett mejl till alla på min kontaktlista och sa att de var tvungna att se den och började undervisa i en kurs om hållbart företagande.

I början tänkte jag på klimatförändringarna som bara ytterligare ett innovationsproblem: ett "Kodak-ögonblick" för planeten. Det var uppenbarligen nödvändigt att minska koldioxidutsläppen i den globala ekonomin, och det var tydligt att många av de företag som var pionjärer i omställningen skulle klara sig mycket bra. Även om jag var övertygad om att vi aldrig skulle kunna hantera klimatförändringarna framgångsrikt utan lämpligt utformad och implementerad offentlig politik, trodde jag – och fortsätter att tro – att övertyga företag att omfamna klimatförändringarnas verklighet och att investera i att bygga koldioxidfria lösningar inte bara bidrar till att driva den typ av innovation vi behöver för att minska koldioxidutsläppen i världen, utan också avsevärt ökar oddsen för att få lämplig politik antagen.

Jag började arbeta med Enel, ett italienskt kraftföretag som vid den tiden byggde ungefär ett förnybart kraftverk i veckan. Jag blev konsult åt Unilever, ett av världens största konsumentvaruföretag, där Paul Polman, den nya VD:n, just hade tillkännagivit planer på att halvera företagets miljöavtryck och samtidigt fördubbla intäkterna. Jag arbetade med Walmart, som året innan lanseringen av An Inconvenient Truth hade lovat att övergå till 100 procent hållbar energi, för att skriva ett case om att minska koldioxidutsläppen i deras leveranskedja. Jag samarbetade med VD:n för ett av USA:s största elbolag för att försöka övertyga hans ledningsgrupp om att världen var på väg att förändras för alltid.

Det var fascinerande. Det ligger nu nära den allmänna uppfattningen att det finns pengar att tjäna på att hantera klimatförändringarna, men på den tiden var det en ny och överraskande idé. Jag lärde mig två saker. Det första var att det fanns pengar som låg på golvet. De flesta företag hade aldrig ägnat någon större uppmärksamhet åt energikostnader eller utsläpp av växthusgaser, eftersom energi var nästan gratis (för det genomsnittliga företaget utgör energi bara cirka 3 procent av deras driftskostnader) och utsläpp av växthusgaser var inte bara helt lagligt utan också helt allestädes närvarande. Det visade sig att när företag började vara uppmärksamma fanns det alla möjliga sätt att minska utsläppen och tjäna pengar samtidigt. Walmart, till exempel, omkonstruerade sin lastbilsflotta för att bli mer effektiv och sparade mer än en miljard dollar per år. Unilevers ansträngningar att bli mer hållbara ledde till att de blev en av de mest eftertraktade arbetsgivarna i världen, och deras "ändamålsdrivna" eller socialt orienterade varumärken – som Dove, Life Buoy och Vaseline – började växa mycket snabbare än deras mer konventionellt förvaltade varumärken.

Det andra var att de företag som följde den här typen av strategi nästan aldrig hävdade att de gjorde det eftersom klimatförändringarna utgjorde en katastrofal risk för civilisationens framtid och att minskade utsläpp helt enkelt var rätt sak att göra. Istället betonade de – och betonade igen – att deras investeringar handlade om att öka resultatet. De pratade om behovet av att reagera på risker och förändringar i konsumentpreferenser, och om potentialen för tekniska genombrott. De visade finansiella prognoser och försäkrade sina investerare om att de helt enkelt ville tjäna pengar. Varje framgångsrik chef hade lärt sig den läxa som jag lärde mig för att få fast anställning: "gör" inte entusiasm – eller etik eller känslor – på jobbet. Utveckla expertis.

Men efter arbetstid och utom synhåll var nästan alla jag pratade med minst lika passionerade för att lösa klimatförändringarna som jag. I korridoren efter mötet, eller över en öl i slutet av dagen, pratade de om sitt ansvar gentemot sina barn och den styrka och det mod det skulle krävas för att omforma ekonomin. Privat använde de termer som "existentiell risk" och "moraliskt imperativ" och harkade med sina kollegor om företagets ansvar gentemot världen. Men de talade nästan aldrig på det här sättet offentligt. En VD jag kände hade vändat upp och ner på hela sitt företag genom att bygga en gemensam känsla av gemensamt uppdrag till samhället och behovet av att bidra till det allmänna bästa. Det fanns inte ett enda ord om det i hans årsredovisning.

Att vara affärsman är per definition att klättra in i en låda vars väggar definieras av slutresultatet. Endast de som på ett tillförlitligt sätt kan leverera vinster kommer sannolikt att överleva i dagens skoningslöst konkurrensutsatta värld. Med orden från en italiensk divisionschef som jag tryckte på denna punkt för några år sedan: ”Ni förstår inte. Jag vaknar med mitt nummer. Jag somnar med mitt nummer. Jag tar med mitt nummer på semester.” Varje framgångsrik chef lär sig att skapa sina siffror – oavsett om det är det kvartalsvisa intäktsmålet eller vinstmålet på produktnivå – så att de inte står inför en karriärslutande uppgörelse. Ändå måste vi ta itu med klimatförändringarna om ekonomin – för att inte tala om vår planet och vårt samhälle – ska blomstra. Vi måste tänka på det långsiktiga och det kollektiva bästa. Vi måste prata om vad som är rätt.

Under de senaste tio åren har jag ägnat min karriär åt att försöka förena dessa perspektiv: att erkänna den mycket verkliga press som affärsmän utsätts för, samtidigt som jag försöker övertyga dem att integrera sina djupt moraliska övertygelser om behovet av att agera mot klimatförändringarna i sina yrkesliv.

Jag säger till dem att det inte handlar om att fokusera på vare sig vinst eller det gemensamma bästa. Jag försöker övertyga dem om att syftet med affärsverksamhet inte bara är att bygga blomstrande och välmående företag, utan också att bidra till att bygga ett framgångsrikt och inkluderande samhälle på en hälsosam planet. Jag argumenterar – ofta, och offentligt – för att det, utöver de starka ekonomiska argumenten för att bekämpa klimatförändringarna, finns ett starkt moraliskt argument: att de åtaganden för välstånd och frihet som är de djupaste normativa åtagandena inom fri marknadskapitalism, kräver att företagsledare för in sin passionerade oro för världens framtid i hjärtat av sitt arbete. Att prata om slutresultatet bör inte utesluta en konversation om etik. Snarare bör det kräva det.

Det är lätt att anta att det är en mekanisk sak att driva ett företag: att företag helt enkelt väger kostnaderna och fördelarna med en viss handlingsplan och bestämmer sig för att välja det mest lönsamma alternativet. Men i verkligheten är alla viktiga beslut förenade med osäkerhet, och chefer gör hela tiden val om var de ska fokusera sin uppmärksamhet, hur starkt de ska väga olika informationsbitar och vad de kan förvänta sig av framtiden. Detta gäller särskilt när företag överväger att hantera klimatförändringarna.

Ta till exempel den rådande turbulensen inom bilindustrin. Försäljningen av elbilar utgör för närvarande bara en liten bråkdel av den totala bilförsäljningen, men den växer mycket snabbt. Alla större bilföretag tror att hela bilflottan så småningom kommer att vara elektrisk. Frågan är bara (!) hur och när. Ingen vet ännu riktigt vad konsumenterna kommer att vilja ha av elbilar. Kommer de att kräva helt autonoma fordon som ägs och kontrolleras av andra, så att de helt enkelt kan kalla på en bil till sin dörr när de behöver den? Kommer bilanvändare att välkomna "bilar" som faktiskt flyttar gym eller kontor? Eller kommer de att vilja ha exakt det de har nu, bara med en elektrisk drivlina? Ingen vet när tekniken som krävs för att förverkliga någon av dessa visioner kommer att mogna helt, hur lång tid det kommer att ta att avkarbonisera elnätet, eller när lagrings- och laddningstekniken kommer att vara tillräckligt avancerad för att användningen av ett elfordon helt enkelt kommer att vara renare och tystare än att använda en konventionell bil. Det är en sak att hålla med om att det finns en långsiktig möjlighet inom elfordon, men inför denna typ av osäkerhet är det en helt annan sak att besluta sig för att investera miljarder dollar idag för att dra nytta av den.

Det är i dessa osäkra stunder som jag har funnit möjligheten att bevittna. Jag har ägnat en stor del av de senaste tio åren åt att uppmärksamma chefer (och MBA-studenter) på de möjligheter som finns där ute, att stödja dem i att noggrant tänka på hur framtiden kan bli annorlunda, och att försöka övertyga dem om att när det finns verklig osäkerhet är det inte bara lämpligt utan absolut nödvändigt att de använder sin känsla för vad som är "rätt".

För några år sedan, till exempel, blev jag inbjuden av VD:n för ett stort kraftbolag – jag kallar honom Jim – att leda en heldagsretreat för hans seniorteam. Han hade inte gjort någon hemlighet av sina övertygelser, och skrev och pratade så passionerat om behovet av att ta itu med klimatförändringarna att hans team hade börjat misstänka att han var mer intresserad av sitt arv än av företagets hälsa. Han bad mig att hjälpa honom att övertyga gruppen om att det var vettigt att investera i förnybar energi. Så jag blev tolk. Jag fördjupade affärsargumentet för investeringen – vilket var starkt men innebar att man tog en hel del organisatorisk och strategisk risk – och jag betonade antalet andra företag som hittade lönsamma sätt att anamma förnybar energi. Men jag uppmuntrade också Jim att prata om de moraliska argumenten för att göra investeringarna, och hur detta var i linje med organisationens djupaste värderingar. När det stod klart att Jims vision var förenlig med affärsspråket blev teamet ganska entusiastiskt över idén och de blev något av en ledare inom området.

I trettio år har min vetenskapliga forskning utforskat de strategiska och organisatoriska faktorer som gör det möjligt för vissa företag att omfamna framtiden medan andra vacklar och dör. Jag har lärt mig att, som man kan förvänta sig, är det avgörande att bygga upp de ekonomiska argumenten för förändring. Detsamma gäller att hantera den organisatoriska dynamiken i att driva den gamla verksamheten samtidigt som man bygger upp den nya. Men gång på gång, tyckte jag, fann de företag som lyckades förändras modet, det ömsesidiga förtroendet och den rena uthållighet som krävdes för att göra det i deras omfamning av ett gemensamt syfte som handlade om mer än att tjäna pengar.

Jag arbetade en gång med ett läkemedelsföretag som utforskade banbrytande metoder för att använda diagnostiska tester i samband med sina läkemedel, så att läkare kunde vara säkra på att en viss patient skulle svara på ett visst läkemedel. Marknadschefen motsatte sig kraftfullt idén och påpekade att det avsevärt skulle riskera den totala försäljningen. ”Jag vet”, svarade VD:n, ”men skulle ni hellre fortsätta sälja läkemedel som inte fungerar till sjuka människor?” Genom att omformulera beslutet till ett som handlade om både ekonomi och etik kunde han ta hela företaget genom en svår och riskabel övergång.

Jag skriver artiklar om detta företag och andra liknande dem, och utforskar rollen av "relationskontrakt" – en särskild form av förtroende – för att öka produktivitet och kreativitet och föreslår att ett av de bästa sätten att maximera vinster är att bry sig om mer än att maximera vinster. Jag ägnar mer och mer tid åt att tänka och skriva om etik. Det finns en djup motsägelse i kärnan av uppmaningen att maximera aktieägarvärdet. I åratal sa handelshögskolor till sina studenter att ledningens sociala ansvar var att maximera vinsten; att att göra något annat var att svika sitt ansvar gentemot sina investerare och att störa den fria marknadens funktion, vilket äventyrar det välstånd som marknaden är utformad för att producera. Om företag har en moralisk skyldighet att maximera aktieägarvärdet, verkar det som att de har en skyldighet att göra allt de kan för att öka vinsterna, inklusive att till exempel stödja aktiv klimatförnekelse och hårt lobbya för att förhindra klimatreglering.

Men fria marknader maximerar bara välståndet när "externaliteter" som klimatförändringar prissätts på rätt sätt. Varje kolkraftverk i världen orsakar mycket mer skada – mätt i termer av effekterna av deras utsläpp på både hälsa och klimat – än det sociala värde de skapar. Om företag kan släppa ut växthusgaser i atmosfären gratis finns det ingen garanti för att marknadens verksamhet kommer att maximera den sociala välfärden. Ur detta perspektiv har företagare en skyldighet att se till att koldioxid prissätts på rätt sätt, samtidigt som de gör allt de kan för att bidra till att minska koldioxidutsläppen i världsekonomin. Detta innebär till exempel att det inte kan vara så att företag har en moralisk skyldighet att göra allt de kan för att översvämma det politiska systemet med pengar i syfte att försena koldioxidregleringen.

Allt eftersom jag har brottats med denna fråga har jag i allt högre grad fokuserat min forskning på det problematiska gränssnittet mellan näringsliv och politik, och försökt förstå de historiska ögonblick då den privata sektorn har spelat en positiv roll i att bygga starka, demokratiska institutioner, samtidigt som jag har arbetat med praktiker för att utforska hur en sådan rörelse skulle kunna se ut idag.

Det har varit en vild resa. Det var bara tjugoåtta studenter på det första mötet i "Reinventing Capitalism", kursen jag utvecklade för att stödja MBA-studenter i att tänka på klimatförändringar. Förra terminen var det nästan trehundra. Tillsammans med en grupp passionerade och inspirerande kollegor – av vilka många har arbetat mycket längre än jag – har jag sett både företagsekonomi och handelshögskoleutbildningar börja förändras på djupgående och hoppfulla sätt. Mitt yrkesliv är rikare och mer intressant än det någonsin har varit.

Jag frestas fortfarande ibland att tona ner det faktum att klimatförändringarna är en existentiell kris, som kräver både ett radikalt omprövning av näringslivets moraliska syfte och viljan att agera utifrån våra värderingar inför tvivel och fientlighet. Ibland när jag står på en scen i full mundering (snygg svart jacka, färgglad halsduk, de högsta klackarna jag kan få tag på) framför ett rum fullt av mäktiga människor, frestas jag att säga till dem att de borde försöka lösa världens problem helt enkelt för att det kommer att ge dem alla mer pengar. Det har den stora fördelen att det är både sant och vad de vill höra. Jag oroar mig för att om jag börjar prata om "värderingar" och "syfte", kommer de att avskriva mig som en fnysande kvinna som inte förstår den hårda verkligheten i livet i näringslivet.

Men jag vet att det aldrig kommer att ta oss dit vi behöver att bara räkna på siffrorna. Jag vet att genuina framsteg kräver ett engagemang för att göra rätt sak, och för att underskatta begrepp som syfte och mening. Ibland avundas jag dem som kan ignorera vad som händer med vår enda planet och med säkerhet hävda att det inte är deras jobb att tänka på det. Men vid sidan av de vågor av djup förtvivlan som besöker mig regelbundet finns det en stark glädje i att insistera på att förändring är möjlig. Det finns många värre sätt att spendera sin tid på än att försöka förändra hela den etiska ramen för kapitalismen, särskilt om man är en av tusentals människor med samma idé. En VD som jag arbetade med beskrev nyligen för mig ett samtal han hade haft med två av sina största investerare:

Jag gav dem den vanliga berättelsen om hur våra rörelsemarginaler hade ökat och hur de investeringar vi gjort för tillväxt lönade sig, och de ställde de vanliga frågorna. Sedan frågade jag dem om de trodde att klimatförändringarna var verkliga och, om de var det, om världens regeringar skulle fixa det. Ja, sa de – och nej, regeringar skulle inte fixa det. Det blev en paus. Jag frågade dem om de hade barn. Det hade de. Så jag sa: "Om regeringen inte ska fixa det, vem ska då göra det?" Det blev ytterligare en paus. Sedan började vi ett riktigt samtal.

Förändringen går långsamt – men den kommer.

***

För mer inspiration, delta i lördagens Awakin Call med Rebecca Henderson, "Reimagining Business as Usual in a World on Fire". Mer information och OSA-information finns här.