Klima U Upravnoj Sobi

Objavljeno online 22. rujna 2020.

Kako svjedočiti poslovnim ljudima o klimatskim promjenama? Klimatske promjene problem su za kolektiv i dugoročno, dok poslovanje često zahtijeva nemilosrdnu usredotočenost na pojedinca i kvartal. Klimatske promjene su etička katastrofa čije rješenje gotovo sigurno zahtijeva duboko moralni odgovor, ali razgovor o moralu u upravnim odborima često se promatra s dubokom sumnjom. Pomirenje tih napetosti prisililo me da se krećem između svjetova u kontinuiranom pokušaju da uvjerim poslovne ljude da je rješavanje klimatskih promjena i ekonomska i moralna nužnost te da svrha poslovanja nije samo zarađivanje novca već i podrška institucijama koje će nam omogućiti izgradnju održivog svijeta. To nije uvijek bilo lako.

Dugi niz godina bio sam Eastman Kodak profesor na Sloan School of Management, poslovnoj školi MIT-a. Bila je to slučajnost, ali duboko ironična, budući da je moje istraživanje istraživalo pokretače inovacija, posebno se usredotočujući na to zašto iznimno uspješne tvrtke poput Kodaka imaju toliko poteškoća s reagiranjem na diskontinuirane promjene. Godinama sam radio s tvrtkama poput Nokije i General Motorsa - pa čak i s Kodakom - pokušavajući ih uvjeriti da je prihvaćanje promjena ključno za njihov opstanak i prilika za profitabilan rast, a istovremeno sam pisao akademske radove o tome što im je toliko otežavalo prihvaćanje mog savjeta.

Oduvijek sam bila strastvena planinarka i entuzijastična ljubiteljica drveća, ali prvih petnaest godina karijere nije mi palo na pamet da svoje strasti ili politiku unesem u posao. Bila sam jedna od prvih žena s stalnim radnim mjestom u svom odjelu i rano i često sam naučila da je postizanje profesionalnog uspjeha smisao savladavanja brojeva i igranja igre. Imala sam diplomu prvostupnika inženjerstva s MIT-a i doktorat iz ekonomije s Harvarda. Nisam se "bavila" entuzijazmom - ili etikom ili emocijama - na poslu. Bila sam stručnjakinja.

Tada mi je jedan film promijenio život. 2006. godine pogledao sam Al Goreov film Neugodna istina. Goreova poruka pala je na pripremljeno tlo – moj brat, slobodni ekolog, već mi je neko vrijeme slao materijale vezane uz klimatske promjene – ali film me šokirao i izvukao iz moje ugodne pretpostavke da će se netko drugi pobrinuti za stvari. Poslao sam e-poštu svima na svom popisu kontakata rekavši im da ga moraju pogledati i počeo sam predavati tečaj o održivom poslovanju.

U početku sam klimatske promjene smatrao samo još jednim inovacijskim problemom: „Kodakovim trenutkom“ za planet. Očito je bilo potrebno dekarbonizirati globalno gospodarstvo i bilo je jasno da će mnoge tvrtke koje su bile pioniri u tranziciji vrlo dobro proći. Iako sam bio uvjeren da se nikada nećemo uspješno suočiti s klimatskim promjenama bez odgovarajuće osmišljene i provedene javne politike, vjerovao sam – i dalje vjerujem – da uvjeravanje tvrtki da prihvate stvarnost klimatskih promjena i da ulažu u izgradnju rješenja bez ugljika ne samo da pomaže u poticanju inovacija potrebnih za dekarbonizaciju svijeta, već i uvelike povećava šanse za donošenje odgovarajuće politike.

Počeo sam raditi s Enelom, talijanskom elektroprivrednom tvrtkom koja je u to vrijeme gradila otprilike jednu elektranu na obnovljive izvore energije tjedno. Postao sam konzultant za Unilever, jednu od najvećih svjetskih tvrtki za robu široke potrošnje, gdje je Paul Polman, novi izvršni direktor, upravo najavio planove za prepolovljenje utjecaja tvrtke na okoliš uz istovremeno udvostručavanje prihoda. Surađivao sam s Walmartom, koji je godinu dana prije izlaska knjige Neugodna istina obećao prijelaz na 100 posto održivu energiju, kako bih napisao studiju slučaja o dekarbonizaciji njihovog lanca opskrbe. Surađivao sam s izvršnim direktorom jedne od najvećih američkih elektroprivrednih tvrtki kako bih pokušao uvjeriti njegov viši tim da će se svijet zauvijek promijeniti.

Bilo je fascinantno. Sada je blizu općeprihvaćenom mišljenju da se može zaraditi rješavanjem klimatskih promjena, ali u to vrijeme to je bila nova i iznenađujuća ideja. Naučio sam dvije stvari. Prva je bila da je novac ležao na podu. Većina tvrtki nikada nije ozbiljno obraćala pozornost na troškove energije ili emisije stakleničkih plinova, budući da je energija bila gotovo besplatna (za prosječnu tvrtku energija čini samo oko 3 posto njihovih operativnih troškova), a emisija stakleničkih plinova nije bila samo potpuno legalna već i potpuno sveprisutna. Pokazalo se da kada su tvrtke počele obraćati pažnju, postoje sve vrste načina za smanjenje emisija i zaradu pritom. Walmart je, na primjer, reorganizirao svoju flotu kamiona kako bi bila učinkovitija i uštedio više od milijardu dolara godišnje. Unileverovi napori da postane održiviji doveli su ga do toga da postane jedan od najpoželjnijih poslodavaca na svijetu, a njegovi „svrhovito orijentirani“ ili društveno orijentirani brendovi – poput Dovea, Life Buoya i Vaselinea – počeli su rasti mnogo brže od njegovih konvencionalnije upravljanih brendova.

Drugo je bilo to što tvrtke koje slijede ovu vrstu strategije gotovo nikada nisu tvrdile da to čine jer klimatske promjene predstavljaju katastrofalan rizik za budućnost civilizacije i da je smanjenje emisija jednostavno ispravna stvar. Umjesto toga, naglašavale su – i iznova naglašavale – da su njihova ulaganja usmjerena na povećanje dobiti. Govorile su o potrebi reagiranja na rizik i promjene u preferencijama potrošača te o potencijalu za tehnološke proboje. Prikazivale su financijske projekcije i uvjeravale svoje investitore da jednostavno žele zaraditi novac. Svaki uspješan menadžer naučio je lekciju koju sam ja naučio da bih dobio stalni posao: nemojte se na poslu „baviti“ entuzijazmom – ili etikom ili emocijama. Budite stručni.

Ali nakon više sati i izvan vidokruga, gotovo svi s kojima sam razgovarao bili su barem jednako strastveni oko rješavanja klimatskih promjena kao i ja. U hodniku nakon sastanka ili uz pivo na kraju dana, govorili su o svojoj odgovornosti prema djeci te snazi ​​i hrabrosti potrebnima za preoblikovanje gospodarstva. U privatnosti su koristili izraze poput „egzistencijalnog rizika“ i „moralnog imperativa“ te su kolege prozivali o odgovornosti svoje tvrtke prema svijetu. Ali gotovo nikada nisu tako govorili u javnosti. Jedan izvršni direktor kojeg sam poznavao preokrenuo je cijelu svoju tvrtku izgradivši zajednički osjećaj zajedničke misije prema zajednici i potrebe za doprinosom javnom dobru. U njegovom godišnjem izvješću nije bilo ni riječi o tome.

Biti poslovni čovjek, po definiciji, znači uvući se u kutiju čiji su zidovi definirani neto rezultatom. Samo oni koji mogu pouzdano ostvarivati ​​profit vjerojatno će preživjeti u današnjem nemilosrdno konkurentnom svijetu. Riječima jednog talijanskog voditelja odjela kojeg sam prije nekoliko godina ispitivao o ovome: „Ne razumijete. Budim se sa svojim brojem. Idem spavati sa svojim brojem. Nosim svoj broj na odmor.“ Svaki uspješan menadžer nauči kako ostvariti svoj broj – bilo da se radi o kvartalnom cilju prihoda ili cilju dobiti na razini proizvoda – kako se ne bi suočio s obračunom koji će mu okončati karijeru. Ipak, moramo se uhvatiti u koštac s klimatskim promjenama ako želimo da gospodarstvo – a da ne spominjemo naš planet i naše društvo – napreduje. Moramo razmišljati o dugoročnoj i kolektivnoj dobrobiti. Moramo razgovarati o tome što je ispravno.

Posljednjih deset godina posvetio sam svoju karijeru pokušaju pomirenja tih perspektiva: priznavanju vrlo stvarnih pritisaka kojima su poslovni ljudi izloženi, a istovremeno sam ih pokušavao uvjeriti da svoja duboko moralna uvjerenja o potrebi djelovanja protiv klimatskih promjena unesu u glavni tok svog profesionalnog života.

Kažem im da se ne radi o usredotočenosti na profit ili opće dobro. Pokušavam ih uvjeriti da svrha poslovanja nije samo izgradnja uspješnih i prosperitetnih poduzeća, već i pomoć u izgradnji uspješnog, uključivog društva na zdravom planetu. Tvrdim – često i javno – da uz snažne ekonomske argumente za borbu protiv klimatskih promjena, postoji i snažan moralni argument: da predanost prosperitetu i slobodi, koje su najdublje normativne obveze slobodnog tržišnog kapitalizma, zahtijevaju da poslovni lideri u središte svog rada unesu svoju strastvenu brigu za budućnost svijeta. Razgovor o konačnom rezultatu ne bi trebao isključiti razgovor o etici. Naprotiv, trebao bi ga zahtijevati.

Lako je pretpostaviti da je vođenje poslovanja mehanička stvar: da tvrtke jednostavno važu troškove i koristi bilo kojeg određenog postupka i odlučuju se za najprofitabilniju opciju. Ali u stvarnosti, svaka važna odluka puna je neizvjesnosti, a menadžeri cijelo vrijeme donose odluke o tome gdje usmjeriti svoju pažnju, koliko snažno vagati različite informacije i što očekivati ​​od budućnosti. To je posebno slučaj kada tvrtke razmatraju rješavanje klimatskih promjena.

Uzmimo, na primjer, trenutnu previranja u automobilskoj industriji. Prodaja električnih vozila trenutno čini samo mali dio ukupne prodaje automobila, ali vrlo brzo raste. Svaka velika automobilska tvrtka vjeruje da će na kraju cijela automobilska flota biti električna. Pitanje je samo (!) kako i kada. Nitko još ne zna što će potrošači točno htjeti od električnih vozila. Hoće li zahtijevati potpuno autonomna vozila u vlasništvu i pod kontrolom drugih, kako bi jednostavno mogli pozvati automobil na svoja vrata kada im zatreba? Hoće li korisnici automobila pozdraviti „automobile“ koji su zapravo pokretne teretane ili uredi? Ili će htjeti upravo ono što imaju sada, samo s električnim pogonom? Nitko ne zna kada će tehnologije potrebne za ostvarenje bilo koje od ovih vizija u potpunosti sazrijeti, koliko će vremena trebati za dekarbonizaciju električne mreže ili kada će tehnologija skladištenja i punjenja biti dovoljno napredna da će korištenje električnog vozila biti samo čišće i tiše od korištenja konvencionalnog automobila. Jedno je složiti se da postoji dugoročna prilika u električnim vozilima, ali suočeni s ovakvom vrstom neizvjesnosti, sasvim je druga stvar odlučiti se uložiti milijarde dolara danas kako bi se ta prilika iskoristila.

Upravo u tim trenucima neizvjesnosti pronašao sam priliku za svjedočenje. Veći dio posljednjih deset godina proveo sam upozoravajući menadžere (i MBA studente) na prilike koje su vani, podržavajući ih u pažljivom razmišljanju o tome kako bi budućnost mogla biti drugačija i pokušavajući ih uvjeriti da kada postoji stvarna neizvjesnost, nije samo prikladno već i apsolutno nužno da iskoriste svoj osjećaj za ono što je „ispravno“.

Prije nekoliko godina, na primjer, pozvao me je izvršni direktor velike energetske tvrtke – zvat ću ga Jim – da vodim cjelodnevni seminar za svoj viši tim. Nije skrivao svoja uvjerenja, pišući i govoreći tako strastveno o potrebi rješavanja klimatskih promjena da je njegov tim počeo sumnjati da ga više zanima njegova ostavština nego zdravlje tvrtke. Zamolio me da mu pomognem uvjeriti grupu da ima smisla ulagati u obnovljive izvore energije. Stoga sam postao prevoditelj. Udvostručio sam poslovni argument za ulaganje – koji je bio snažan, ali je podrazumijevao preuzimanje značajnog stupnja organizacijskog i strateškog rizika – i naglasio sam broj drugih tvrtki koje su pronalazile profitabilne načine za prihvaćanje obnovljivih izvora energije. Ali također sam potaknuo Jima da govori o moralnim razlozima za ulaganje i načinu na koji je to u skladu s najdubljim vrijednostima organizacije. Nakon što je postalo jasno da je Jimova vizija kompatibilna s poslovnim jezikom, tim je postao prilično entuzijastičan oko ideje i postali su svojevrsni lideri u tom području.

Trideset godina sam se bavio znanstvenim istraživanjem strateških i organizacijskih čimbenika koji nekim tvrtkama omogućuju da prigrle budućnost, dok druge posrću i propadaju. Naučio sam da je, kao što se i može očekivati, izgradnja ekonomskih razloga za promjenu ključna. Isto tako i upravljanje organizacijskom dinamikom vođenja starog poslovanja dok istovremeno gradim novo. Ali iznova i iznova, činilo mi se, tvrtke koje su se mogle promijeniti pronalazile su hrabrost, međusobno povjerenje i čistu upornost potrebnu za to u prihvaćanju zajedničkog cilja koji je bio više od zarađivanja novca.

Nekad sam radio s farmaceutskom tvrtkom koja je istraživala pionirsku upotrebu dijagnostičkih testova u kombinaciji sa svojim lijekovima, kako bi liječnici mogli biti sigurni da će određeni pacijent reagirati na određeni lijek. Voditelj marketinga žestoko se usprotivio toj ideji, ističući da bi to značajno ugrozilo ukupnu prodaju. „Znam“, odgovorio je izvršni direktor, „ali biste li radije nastavili prodavati lijekove koji ne djeluju na bolesne ljude?“ Preoblikujući odluku kao onu koja se odnosi i na ekonomiju i na etiku, uspio je provesti cijelu tvrtku kroz tešku i rizičnu tranziciju.

Pišem radove o ovoj tvrtki i drugima sličnim njima, istražujući ulogu „relacijskih ugovora“ – posebnog oblika povjerenja – u povećanju produktivnosti i kreativnosti te sugerirajući da je jedan od najboljih načina za maksimiziranje profita brinuti se o više od maksimiziranja profita. Sve više vremena provodim razmišljajući i pišući o etici. U srži naredbe o maksimiziranju vrijednosti za dioničare krije se duboka kontradikcija. Godinama su poslovne škole svojim studentima govorile da je društvena odgovornost menadžmenta maksimiziranje profita; da bi bilo što drugo značilo izdati svoju odgovornost prema investitorima i ometati funkcioniranje slobodnog tržišta, ugrožavajući prosperitet koji je tržište osmišljeno da proizvede. Ako tvrtke imaju moralnu dužnost maksimizirati vrijednost za dioničare, čini se da imaju dužnost učiniti sve što mogu kako bi povećale profit, uključujući, na primjer, podršku aktivnom poricanju klimatskih promjena i snažno lobiranje za sprječavanje klimatskih propisa.

No slobodna tržišta maksimiziraju prosperitet samo kada se „eksternalije“ poput klimatskih promjena pravilno odrede na cijenu. Svaka termoelektrana na ugljen u svijetu uzrokuje puno više štete – mjereno u smislu učinaka njihovih emisija na zdravlje i klimu – nego društvene vrijednosti koju stvaraju. Ako tvrtke mogu besplatno ispuštati emisije stakleničkih plinova u atmosferu, nema jamstva da će djelovanje tržišta maksimizirati društvenu dobrobit. Iz te perspektive, poslovni ljudi imaju dužnost osigurati da se cijena ugljika pravilno odredi, a istovremeno čine sve što mogu kako bi pomogli u dekarbonizaciji svjetskog gospodarstva. To implicira, na primjer, da tvrtke ne mogu imati moralnu dužnost učiniti sve što mogu kako bi preplavile politički sustav novcem u svrhu odgađanja regulacije ugljika.

Kako sam se bavio ovim problemom, sve sam više usmjeravao svoja istraživanja na problematično presjecište između poslovanja i politike, pokušavajući razumjeti one povijesne trenutke u kojima je privatni sektor odigrao pozitivnu ulogu u izgradnji snažnih, demokratskih institucija, a istovremeno sam surađivao s praktičarima kako bih istražio kako bi takav pokret mogao izgledati danas.

Bila je to luda vožnja. Na prvom sastanku „Reinventing Capitalism“, kolegija koji sam razvio kako bih podržao MBA studente u razmišljanju o klimatskim promjenama, bilo je samo dvadeset i osam studenata. Prošli semestar bilo ih je gotovo tri stotine. Zajedno s grupom strastvenih i inspirativnih kolega – od kojih su mnogi u ovome puno dulje od mene – vidio sam kako se i poslovanje i obrazovanje na poslovnim školama počinju mijenjati na duboke i nadahnjujuće načine. Moj profesionalni život je bogatiji i zanimljiviji nego ikad prije.

Još uvijek sam ponekad u iskušenju umanjiti činjenicu da su klimatske promjene egzistencijalna kriza koja zahtijeva i radikalno preispitivanje moralne svrhe poslovanja i spremnost da djelujemo u skladu s našim vrijednostima suočeni sa sumnjom i neprijateljstvom. Ponekad, kada stojim na pozornici u punoj odori (moderna crna jakna, šareni šal, najviše pete koje mogu podnijeti) pred prostorijom punom moćnih ljudi, u iskušenju sam reći im da bi trebali pokušati riješiti svjetske probleme jednostavno zato što će im to svima donijeti više novca. To ima veliku prednost što je i istinito i ono što žele čuti. Brinem se da će me, ako počnem govoriti o „vrijednostima“ i „svrhi“, otpisati kao uvredljivu ženu koja ne razumije teške stvarnosti života u poslovnom svijetu.

Ali znam da nas puko računanje nikada neće dovesti tamo gdje trebamo. Znam da istinski napredak zahtijeva predanost činjenju prave stvari i ublažavanju koncepata poput svrhe i značenja. Ponekad zavidim onima koji mogu ignorirati što se događa s našim jedinim planetom, samouvjereno tvrdeći da nije njihov posao razmišljati o tome. Ali uz valove dubokog očaja koji me redovito posjećuju, postoji žestoka radost u inzistiranju da je promjena moguća. Postoje mnogi gori načini za provođenje vremena od pokušaja promjene cijelog etičkog okvira kapitalizma, posebno ako ste jedan od tisuća ljudi s istom idejom. Izvršni direktor s kojim sam nedavno radio opisao mi je razgovor koji je vodio s dvojicom svojih najvećih investitora:

Dao sam im uobičajenu priču o tome kako su nam porasle operativne marže i kako se isplaćuju ulaganja koja smo ulagali u rast, a oni su mi postavili uobičajena pitanja. Zatim sam ih pitao misle li da su klimatske promjene stvarne i, ako jesu, hoće li ih svjetske vlade popraviti. Da, rekli su - i ne, vlade to neće popraviti. Uslijedila je stanka. Pitao sam ih imaju li djecu. Imaju. Pa sam rekao: „Ako vlada to neće popraviti, tko će?“ Uslijedila je još jedna stanka. Zatim smo započeli pravi razgovor.

Promjena je spora - ali dolazi.

***

Za više inspiracije, pridružite se ovodnevnom Awakin Callu s Rebeccom Henderson, "Reimagining Business as Usual in a World on Fire". Više detalja i informacija za potvrdu dolaska ovdje.