બોર્ડરૂમમાં વાતાવરણ

22 સપ્ટેમ્બર, 2020 ના રોજ ઓનલાઈન પોસ્ટ કરાયેલ

ઉદ્યોગપતિઓને આબોહવા પરિવર્તન વિશે કેવી રીતે જાણ કરવી? આબોહવા પરિવર્તન એ સામૂહિક અને લાંબા ગાળાની સમસ્યા છે, જ્યારે વ્યવસાય માટે ઘણીવાર વ્યક્તિગત અને ક્વાર્ટર પર નિર્દય ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાની જરૂર પડે છે. આબોહવા પરિવર્તન એક નૈતિક આપત્તિ છે જેના ઉકેલ માટે લગભગ ચોક્કસપણે ઊંડા નૈતિક પ્રતિભાવની જરૂર છે, પરંતુ બોર્ડરૂમમાં નૈતિકતાની વાતને ઘણીવાર ઊંડા શંકાની નજરે જોવામાં આવે છે. આ તણાવોને સમાધાન કરવાથી મને ઉદ્યોગપતિઓને સમજાવવાનો સતત પ્રયાસ કરવા માટે વિશ્વો વચ્ચે નેવિગેટ કરવા મજબૂર કરવામાં આવ્યા છે કે આબોહવા પરિવર્તનનો ઉકેલ લાવવો એ આર્થિક અને નૈતિક બંને જરૂરિયાત છે, અને વ્યવસાયનો હેતુ ફક્ત પૈસા કમાવવાનો નથી પણ એવી સંસ્થાઓને ટેકો આપવાનો પણ છે જે આપણને ટકાઉ વિશ્વ બનાવવા માટે સક્ષમ બનાવશે. આ હંમેશા સરળ નહોતું.

ઘણા વર્ષો સુધી હું એમઆઈટીની બિઝનેસ સ્કૂલ, સ્લોન સ્કૂલ ઓફ મેનેજમેન્ટમાં ઈસ્ટમેન કોડક પ્રોફેસર હતો. આ એક સંયોગ હતો, પણ ખૂબ જ વિચિત્ર હતો, કારણ કે મારા સંશોધનમાં નવીનતાના ચાલકોની શોધ કરવામાં આવી હતી, ખાસ કરીને કોડક જેવી અત્યંત સફળ કંપનીઓને સતત પરિવર્તનનો સામનો કરવામાં આટલી મુશ્કેલી કેમ પડે છે તેના પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવામાં આવ્યું હતું. મેં નોકિયા અને જનરલ મોટર્સ જેવી કંપનીઓ સાથે કામ કરીને વર્ષો વિતાવ્યા - અને ખરેખર કોડક સાથે પણ - તેમને સમજાવવાનો પ્રયાસ કર્યો કે પરિવર્તનને સ્વીકારવું તેમના અસ્તિત્વ માટે કેન્દ્રિય છે અને નફાકારક વૃદ્ધિની તક પણ છે, સાથે સાથે શૈક્ષણિક પેપર્સ પણ લખ્યા કે તેમને મારી સલાહ લેવાનું કેમ મુશ્કેલ બન્યું.

હું હંમેશા ઉત્સાહી હાઇકર અને ઉત્સાહી વૃક્ષોને આલિંગન આપતી રહી છું, પરંતુ મારી કારકિર્દીના પહેલા પંદર વર્ષ દરમિયાન, મારા જુસ્સા કે રાજકારણને કામમાં લાવવાનું મને વિચાર્યું નહીં. હું મારા વિભાગમાં નિયુક્ત થયેલી પહેલી મહિલાઓમાંની એક હતી, અને મેં શરૂઆતમાં અને ઘણીવાર શીખ્યું કે વ્યાવસાયિક સફળતા પ્રાપ્ત કરવી એ સંખ્યાઓમાં નિપુણતા મેળવવા અને રમત રમવા વિશે છે. મારી પાસે MIT માંથી એન્જિનિયરિંગમાં સ્નાતકની ડિગ્રી અને હાર્વર્ડ માંથી અર્થશાસ્ત્રમાં ડોક્ટરેટની ડિગ્રી હતી. હું કામ પર ઉત્સાહ - કે નીતિશાસ્ત્ર કે લાગણી - "કરતી" નહોતી. મેં નિષ્ણાતીકરણ કર્યું.

પછી એક ફિલ્મે મારું જીવન બદલી નાખ્યું. 2006 માં મેં અલ ગોરની "એન ઇનકન્વેનિયન્ટ ટ્રુથ" જોઈ. ગોરનો સંદેશ તૈયાર જમીન પર પડ્યો - મારો ભાઈ, એક ફ્રીલાન્સ પર્યાવરણવાદી, થોડા સમયથી મને આબોહવા પરિવર્તન સંબંધિત સામગ્રી મોકલી રહ્યો હતો - પરંતુ ફિલ્મે મને આઘાત આપ્યો કારણ કે મારી ધારણા હતી કે કોઈ બીજું બધું સંભાળશે. મેં મારી સંપર્ક સૂચિમાંના દરેકને એક ઇમેઇલ મોકલ્યો જેમાં તેમને કહ્યું કે તેઓએ તે જોવું પડશે અને ટકાઉ વ્યવસાય પર અભ્યાસક્રમ શીખવવાનું શરૂ કર્યું.

શરૂઆતમાં, મેં આબોહવા પરિવર્તનને ફક્ત બીજી નવીનતા સમસ્યા તરીકે વિચાર્યું: ગ્રહ માટે "કોડક ક્ષણ". વૈશ્વિક અર્થતંત્રને ડીકાર્બોનાઇઝ કરવું સ્પષ્ટપણે જરૂરી હતું, અને તે સ્પષ્ટ હતું કે સંક્રમણની પહેલ કરનારી ઘણી કંપનીઓ ખૂબ સારી કામગીરી કરશે. જ્યારે મને ખાતરી હતી કે આપણે યોગ્ય રીતે ડિઝાઇન અને અમલમાં મૂકાયેલ જાહેર નીતિ વિના ક્યારેય આબોહવા પરિવર્તનનો સફળતાપૂર્વક સામનો કરી શકીશું નહીં, ત્યારે હું માનતો હતો - અને માનતો રહ્યો છું - કે કંપનીઓને આબોહવા પરિવર્તનની વાસ્તવિકતાને સ્વીકારવા અને કાર્બન-મુક્ત ઉકેલો બનાવવામાં રોકાણ કરવા માટે સમજાવવાથી માત્ર વિશ્વને ડીકાર્બોનાઇઝ કરવા માટે જરૂરી નવીનતાને આગળ વધારવામાં મદદ મળે છે, પરંતુ યોગ્ય નીતિ ઘડવાની શક્યતા પણ ઘણી વધી જાય છે.

મેં ઈટાલિયન પાવર કંપની, એનેલ સાથે કામ કરવાનું શરૂ કર્યું, જે તે સમયે અઠવાડિયામાં લગભગ એક રિન્યુએબલ પાવર પ્લાન્ટ બનાવતી હતી. હું વિશ્વની સૌથી મોટી કન્ઝ્યુમર ગુડ્સ કંપનીઓમાંની એક, યુનિલિવરનો સલાહકાર બન્યો, જ્યાં નવા સીઈઓ, પોલ પોલમેને કંપનીના પર્યાવરણીય પદચિહ્નને અડધી કરવાની અને તેની આવક બમણી કરવાની યોજના જાહેર કરી હતી. મેં વોલમાર્ટ સાથે કામ કર્યું, જેણે એન ઇન્કનવેનિયન્ટ ટ્રુથના પ્રકાશનના એક વર્ષ પહેલા 100 ટકા ટકાઉ ઊર્જા તરફ સંક્રમણ કરવાનું વચન આપ્યું હતું, જેથી તેઓ તેમની સપ્લાય ચેઇનને ડીકાર્બોનાઇઝ કરવા અંગે કેસ લખી શકે. મેં યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સની સૌથી મોટી ઇલેક્ટ્રિકલ યુટિલિટી કંપનીઓમાંની એકના સીઈઓ સાથે ભાગીદારી કરી અને તેમની વરિષ્ઠ ટીમને સમજાવવાનો પ્રયાસ કર્યો કે દુનિયા કાયમ માટે બદલાવાની છે.

તે રસપ્રદ હતું. હવે પરંપરાગત શાણપણની નજીક છે કે આબોહવા પરિવર્તનને સંબોધવા માટે પૈસા કમાવવા પડે છે, પરંતુ તે સમયે, તે એક નવો અને આશ્ચર્યજનક વિચાર હતો. મેં બે બાબતો શીખી. પહેલી એ હતી કે પૈસા જમીન પર પડ્યા હતા. મોટાભાગની કંપનીઓએ ક્યારેય ઊર્જા ખર્ચ અથવા ગ્રીનહાઉસ ગેસ ઉત્સર્જન પર ગંભીર ધ્યાન આપ્યું ન હતું, કારણ કે ઊર્જા લગભગ મફત હતી (સરેરાશ પેઢી માટે, ઊર્જા તેમના સંચાલન ખર્ચના માત્ર 3 ટકા જેટલી જ બને છે) અને ગ્રીનહાઉસ વાયુઓનું ઉત્સર્જન ફક્ત સંપૂર્ણપણે કાયદેસર જ નહીં પણ સંપૂર્ણપણે સર્વવ્યાપી પણ હતું. એવું બહાર આવ્યું કે જ્યારે કંપનીઓ ધ્યાન આપવાનું શરૂ કરે છે, ત્યારે ઉત્સર્જન ઘટાડવા અને આમ કરતી વખતે પૈસા કમાવવાના તમામ પ્રકારના રસ્તાઓ હતા. ઉદાહરણ તરીકે, વોલમાર્ટે તેના ટ્રકિંગ કાફલાને વધુ કાર્યક્ષમ બનાવવા માટે ફરીથી ડિઝાઇન કર્યો અને દર વર્ષે એક અબજ ડોલરથી વધુ બચાવ્યા. યુનિલિવરના વધુ ટકાઉ બનવાના પ્રયાસોએ તેને વિશ્વના સૌથી ઇચ્છનીય નોકરીદાતાઓમાંનું એક બનાવ્યું, અને તેની "હેતુ આધારિત" અથવા સામાજિક રીતે લક્ષી બ્રાન્ડ્સ - જેમ કે ડવ, લાઇફ બોય અને વેસેલિન - તેના પરંપરાગત રીતે સંચાલિત બ્રાન્ડ્સ કરતાં ઘણી ઝડપથી વિકાસ કરવાનું શરૂ કર્યું.

બીજું એ હતું કે આ પ્રકારની વ્યૂહરચના અપનાવતી કંપનીઓએ લગભગ ક્યારેય એવો દાવો કર્યો ન હતો કે તેઓ આમ કરી રહ્યા છે કારણ કે આબોહવા પરિવર્તન સંસ્કૃતિના ભવિષ્ય માટે વિનાશક જોખમ ઊભું કરે છે અને ઉત્સર્જન ઘટાડવું એ ફક્ત યોગ્ય બાબત હતી. તેના બદલે, તેઓએ ભાર મૂક્યો - અને ફરીથી ભાર મૂક્યો - કે તેમના રોકાણો ફક્ત નફાકારકતા વધારવા વિશે છે. તેઓએ જોખમનો સામનો કરવાની અને ગ્રાહક પસંદગીઓમાં પરિવર્તનનો પ્રતિભાવ આપવાની જરૂરિયાત અને તકનીકી સફળતાઓની સંભાવના વિશે વાત કરી. તેઓએ નાણાકીય અંદાજો દર્શાવ્યા અને તેમના રોકાણકારોને ખાતરી આપી કે તેઓ ફક્ત પૈસા કમાવવા માંગે છે. દરેક સફળ મેનેજરે કાર્યકાળ મેળવવા માટે મેં જે પાઠ શીખ્યો હતો તે શીખ્યો હતો: કામ પર ઉત્સાહ - અથવા નીતિશાસ્ત્ર અથવા લાગણી - "કરશો નહીં". નિષ્ણાત બનો.

પરંતુ કલાકો સુધી નજરથી દૂર રહ્યા પછી, મેં જેની સાથે વાત કરી તે લગભગ દરેક વ્યક્તિ ઓછામાં ઓછી મારા જેટલી જ આબોહવા પરિવર્તનના ઉકેલ માટે ઉત્સાહી હતી. મીટિંગ પછી કોરિડોરમાં, અથવા દિવસના અંતે બીયર પીતી વખતે, તેઓએ તેમના બાળકો પ્રત્યેની તેમની જવાબદારી અને અર્થતંત્રને ફરીથી બનાવવા માટે જરૂરી શક્તિ અને હિંમત વિશે વાત કરી. ખાનગીમાં, તેઓએ "અસ્તિત્વનું જોખમ" અને "નૈતિક અનિવાર્યતા" જેવા શબ્દોનો ઉપયોગ કર્યો અને તેમના સાથીદારોને વિશ્વ પ્રત્યેની તેમની કંપનીની જવાબદારી વિશે કટાક્ષ કર્યો. પરંતુ તેઓ ભાગ્યે જ ક્યારેય જાહેરમાં આ રીતે બોલ્યા. મારા એક સીઈઓએ સમુદાય પ્રત્યેના સામાન્ય મિશન અને જાહેર ભલામાં યોગદાન આપવાની જરૂરિયાતની સામાન્ય સમજ બનાવીને તેમની આખી કંપનીને બદલી નાખી હતી. તેમના વાર્ષિક અહેવાલમાં તેના વિશે એક પણ શબ્દ નહોતો.

વ્યાખ્યા પ્રમાણે, વ્યવસાયી બનવું એ એક એવા બોક્સમાં ચઢી જવું છે જેની દિવાલો નીચે લીટી દ્વારા વ્યાખ્યાયિત થયેલ છે. આજના ક્રૂર સ્પર્ધાત્મક વિશ્વમાં ફક્ત તે જ લોકો ટકી શકે છે જેઓ વિશ્વસનીય રીતે નફો પહોંચાડી શકે છે. એક ઇટાલિયન ડિવિઝનલ મેનેજરના શબ્દોમાં જેમને મેં થોડા વર્ષો પહેલા આ મુદ્દા પર ભાર મૂક્યો હતો: "તમે સમજી શકતા નથી. હું મારા નંબર સાથે જાગી જાઉં છું. હું મારા નંબર સાથે સૂઈ જાઉં છું. હું વેકેશન પર મારો નંબર લઉં છું." દરેક સફળ મેનેજર પોતાનો નંબર બનાવવાનું શીખે છે - પછી ભલે તે ત્રિમાસિક આવક લક્ષ્ય હોય કે ઉત્પાદન-સ્તરના નફા લક્ષ્ય - જેથી તેઓ કારકિર્દીના અંતના હિસાબનો સામનો ન કરે. છતાં જો અર્થતંત્ર - આપણા ગ્રહ અને આપણા સમાજનો ઉલ્લેખ ન કરવો હોય તો આપણે આબોહવા પરિવર્તનનો સામનો કરવો પડશે. આપણે લાંબા ગાળાના અને સામૂહિક હિત વિશે વિચારવું જોઈએ. આપણે શું યોગ્ય છે તે વિશે વાત કરવી જોઈએ.

છેલ્લા દસ વર્ષથી, મેં મારી કારકિર્દી આ દ્રષ્ટિકોણને સમાધાન કરવાનો પ્રયાસ કરવામાં સમર્પિત કરી છે: ઉદ્યોગપતિઓ જે વાસ્તવિક દબાણનો સામનો કરી રહ્યા છે તેને સ્વીકારવા માટે, સાથે સાથે તેમને આબોહવા પરિવર્તન સામે કાર્યવાહી કરવાની જરૂરિયાત અંગેની તેમની ગહન નૈતિક માન્યતાઓને તેમના વ્યાવસાયિક જીવનના મુખ્ય પ્રવાહમાં લાવવા માટે સમજાવવાનો પ્રયાસ કરવા માટે.

હું તેમને કહું છું કે આ નફા કે સામાન્ય ભલા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાનો પ્રશ્ન નથી. હું તેમને સમજાવવાનો પ્રયાસ કરું છું કે વ્યવસાયનો હેતુ ફક્ત સમૃદ્ધ અને સમૃદ્ધ સાહસોનું નિર્માણ કરવાનો નથી, પરંતુ એક સ્વસ્થ ગ્રહ પર સફળ, સમાવિષ્ટ સમાજનું નિર્માણ કરવામાં પણ મદદ કરવાનો છે. હું - ઘણીવાર અને જાહેરમાં - દલીલ કરું છું કે આબોહવા પરિવર્તનનો સામનો કરવા માટે મજબૂત આર્થિક દાવા ઉપરાંત, એક મજબૂત નૈતિક દાવા પણ છે: કે સમૃદ્ધિ અને સ્વતંત્રતા પ્રત્યેની પ્રતિબદ્ધતાઓ જે મુક્ત-બજાર મૂડીવાદની સૌથી ઊંડી આદર્શ પ્રતિબદ્ધતાઓ છે તે જરૂરી છે કે વ્યવસાય નેતાઓ વિશ્વના ભવિષ્ય માટે તેમની જુસ્સાદાર ચિંતાને તેમના કાર્યના હૃદયમાં લાવે. મુખ્ય વાત વિશે વાત કરવાથી નૈતિકતા વિશે વાતચીત કરવાનું ટાળવું જોઈએ નહીં. તેના બદલે, તે જરૂરી હોવું જોઈએ.

એવું માની લેવું સહેલું છે કે વ્યવસાય ચલાવવો એ એક યાંત્રિક બાબત છે: કંપનીઓ ફક્ત કોઈપણ ચોક્કસ કાર્યવાહીના ખર્ચ અને ફાયદાઓનું વજન કરે છે અને સૌથી નફાકારક વિકલ્પને અનુસરવાનું નક્કી કરે છે. પરંતુ વાસ્તવમાં, કોઈપણ મહત્વપૂર્ણ નિર્ણય અનિશ્ચિતતાથી ભરપૂર હોય છે, અને મેનેજરો હંમેશા પસંદગીઓ કરે છે કે તેમનું ધ્યાન ક્યાં કેન્દ્રિત કરવું, વિવિધ માહિતીના ટુકડાઓનું કેટલું મજબૂત રીતે વજન કરવું અને ભવિષ્યમાંથી શું અપેક્ષા રાખવી. આ ખાસ કરીને ત્યારે થાય છે જ્યારે કંપનીઓ આબોહવા પરિવર્તનનો સામનો કરવાનું વિચારી રહી હોય.

ઉદાહરણ તરીકે, ઓટોમોટિવ ઉદ્યોગમાં હાલની ઉથલપાથલને લો. ઇલેક્ટ્રિક વાહનોનું વેચાણ હાલમાં કુલ ઓટોમોબાઇલ વેચાણનો માત્ર એક નાનો ભાગ છે, પરંતુ તે ખૂબ જ ઝડપથી વધી રહ્યું છે. દરેક મોટી ઓટોમોબાઇલ કંપની માને છે કે આખરે સમગ્ર ઓટોમોબાઇલ કાફલો ઇલેક્ટ્રિક હશે. પ્રશ્ન ફક્ત (!) કેવી રીતે અને ક્યારે હશે. હજુ સુધી કોઈને ખબર નથી કે ગ્રાહકો ઇલેક્ટ્રિક વાહનો પાસેથી શું ઇચ્છશે. શું તેઓ અન્ય લોકોની માલિકીના અને નિયંત્રિત સંપૂર્ણપણે સ્વાયત્ત વાહનોની માંગ કરશે, જેથી તેઓ જરૂર પડે ત્યારે ફક્ત તેમના દરવાજા પર કાર બોલાવી શકે? શું કાર વપરાશકર્તાઓ એવી "કાર"નું સ્વાગત કરશે જે ખરેખર જીમ અથવા ઓફિસો ખસેડતી હોય? અથવા તેઓ બરાબર તે જ ઇચ્છશે જે તેમની પાસે છે, ફક્ત ઇલેક્ટ્રિક પાવરટ્રેન સાથે? કોઈને ખબર નથી કે આમાંના કોઈપણ દ્રષ્ટિકોણને સાકાર કરવા માટે જરૂરી તકનીકો ક્યારે સંપૂર્ણ રીતે પરિપક્વ થશે, પાવર ગ્રીડને ડીકાર્બોનાઇઝ કરવામાં કેટલો સમય લાગશે, અથવા સ્ટોરેજ અને ચાર્જિંગ તકનીક ક્યારે એટલી અદ્યતન થશે કે ઇલેક્ટ્રિક વાહનનો ઉપયોગ પરંપરાગત કાર કરતાં ફક્ત સ્વચ્છ અને શાંત રહેશે. ઇલેક્ટ્રિક વાહનોમાં લાંબા ગાળાની તક છે તે વાત પર સહમત થવું એક વાત છે, પરંતુ આ પ્રકારની અનિશ્ચિતતાનો સામનો કરીને, તેનો લાભ લેવા માટે આજે અબજો ડોલરનું રોકાણ કરવાનો નિર્ણય લેવો એ એક અલગ જ પ્રસ્તાવ છે.

અનિશ્ચિતતાના આ ક્ષણોમાં જ મને સાક્ષી બનવાની તક મળી છે. મેં છેલ્લા દસ વર્ષોનો મોટાભાગનો સમય મેનેજરો (અને MBA વિદ્યાર્થીઓ) ને બહાર રહેલી તકો વિશે ચેતવણી આપવામાં, ભવિષ્ય કેવી રીતે અલગ હોઈ શકે છે તે વિશે કાળજીપૂર્વક વિચારવામાં તેમને ટેકો આપવામાં અને તેમને સમજાવવાનો પ્રયાસ કરવામાં વિતાવ્યો છે કે જ્યારે ખરેખર અનિશ્ચિતતા હોય છે, ત્યારે તે માત્ર યોગ્ય જ નથી પણ અત્યંત જરૂરી છે કે તેઓ શું સહન કરવા માટે "યોગ્ય" છે તેની સમજ લાવે.

ઉદાહરણ તરીકે, થોડા વર્ષો પહેલા, મને એક મોટી પાવર કંપનીના સીઈઓ - હું તેમને જીમ કહીશ - દ્વારા તેમની સિનિયર ટીમ માટે એક દિવસીય રિટ્રીટનું નેતૃત્વ કરવા માટે આમંત્રણ આપવામાં આવ્યું હતું. તેમણે પોતાની માન્યતાઓ છુપાવી ન હતી, તેઓ આબોહવા પરિવર્તનને સંબોધવાની જરૂરિયાત વિશે એટલા ઉત્સાહથી લખતા અને બોલતા હતા કે તેમની ટીમને શંકા થવા લાગી હતી કે તેમને વ્યવસાયના સ્વાસ્થ્ય કરતાં તેમના વારસામાં વધુ રસ છે. તેમણે મને જૂથને સમજાવવામાં મદદ કરવા કહ્યું કે નવીનીકરણીય ઊર્જામાં રોકાણ કરવું યોગ્ય છે. તેથી, હું એક દુભાષિયા બન્યો. મેં રોકાણ માટેના વ્યવસાયિક કેસ પર બમણું ધ્યાન આપ્યું - જે મજબૂત હતું પરંતુ સંગઠનાત્મક અને વ્યૂહાત્મક જોખમ લેવાનું સૂચિત હતું - અને મેં અન્ય કંપનીઓની સંખ્યા પર ભાર મૂક્યો જે નવીનીકરણીય ઊર્જાને સ્વીકારવા માટે નફાકારક માર્ગો શોધી રહી હતી. પરંતુ મેં જીમને રોકાણ કરવા માટેના નૈતિક કેસ વિશે વાત કરવા માટે પણ પ્રોત્સાહિત કર્યા, અને તે રીતે તે સંસ્થાના ઊંડા મૂલ્યો સાથે સુસંગત હતું. એકવાર તે સ્પષ્ટ થઈ ગયું કે જીમનું વિઝન વ્યવસાયની ભાષા સાથે સુસંગત છે, ત્યારે ટીમ આ વિચાર પ્રત્યે ખૂબ ઉત્સાહી બની ગઈ અને તેઓ અવકાશમાં એક નેતા જેવા બની ગયા.

ત્રીસ વર્ષથી, મારા વિદ્વતાપૂર્ણ સંશોધનમાં એવા વ્યૂહાત્મક અને સંગઠનાત્મક પરિબળોનો અભ્યાસ કરવામાં આવ્યો છે જે કેટલીક કંપનીઓ માટે ભવિષ્યને સ્વીકારવાનું શક્ય બનાવે છે જ્યારે અન્ય કંપનીઓ ડગમગીને મૃત્યુ પામે છે. મેં શીખ્યા છે કે, જેમ કોઈ અપેક્ષા રાખી શકે છે, પરિવર્તન માટે આર્થિક સ્થિતિનું નિર્માણ કરવું મહત્વપૂર્ણ છે. જૂના વ્યવસાયને ચલાવવાની સંસ્થાકીય ગતિશીલતાનું સંચાલન કરવું પણ એટલું જ મહત્વપૂર્ણ છે જ્યારે નવા વ્યવસાયનું નિર્માણ કરવું. પરંતુ વારંવાર, મને એવું લાગતું હતું કે, જે કંપનીઓ પરિવર્તન લાવવામાં સક્ષમ હતી તેમને પૈસા કમાવવા કરતાં વધુ એક સહિયારા હેતુને સ્વીકારવામાં હિંમત, પરસ્પર વિશ્વાસ અને સંપૂર્ણ દ્રઢતા મળી.

મેં એક વખત એક ફાર્માસ્યુટિકલ કંપની સાથે કામ કર્યું હતું જે તેમની દવાઓ સાથે ડાયગ્નોસ્ટિક ટેસ્ટના ઉપયોગની પહેલ કરી રહી હતી, જેથી ડોકટરો ખાતરી કરી શકે કે કોઈ ચોક્કસ દર્દી ચોક્કસ દવાનો પ્રતિભાવ આપશે. માર્કેટિંગના વડાએ આ વિચારનો જોરદાર વિરોધ કર્યો, અને કહ્યું કે તે એકંદર વેચાણને નોંધપાત્ર રીતે જોખમમાં મૂકશે. "મને ખબર છે," સીઈઓએ જવાબ આપ્યો, "પરંતુ શું તમે એવી દવાઓ વેચવાનું પસંદ કરશો જે બીમાર લોકો માટે કામ ન કરે?" અર્થશાસ્ત્ર અને નીતિશાસ્ત્ર બંને વિશેના નિર્ણયને ફરીથી રજૂ કરીને, તે આખી પેઢીને મુશ્કેલ અને જોખમી સંક્રમણમાંથી પસાર કરવામાં સક્ષમ હતા.

હું આ પેઢી અને તેના જેવી અન્ય પેઢીઓ વિશે પેપર્સ લખું છું, ઉત્પાદકતા અને સર્જનાત્મકતા વધારવામાં "સંબંધિત કરારો" - વિશ્વાસનું એક ખાસ સ્વરૂપ - ની ભૂમિકાનું અન્વેષણ કરું છું અને સૂચવું છું કે નફો વધારવાનો એક શ્રેષ્ઠ માર્ગ એ છે કે નફો વધારવા કરતાં વધુ કાળજી લેવી. હું નૈતિકતા વિશે વિચારવામાં અને લખવામાં વધુને વધુ સમય વિતાવું છું. શેરધારક મૂલ્યને મહત્તમ કરવાના આદેશના હૃદયમાં એક ઊંડો વિરોધાભાસ છે. વર્ષોથી, બિઝનેસ સ્કૂલો તેમના વિદ્યાર્થીઓને કહેતી હતી કે મેનેજમેન્ટની સામાજિક જવાબદારી નફો વધારવાની છે; બીજું કંઈ કરવું એ તેમના રોકાણકારો પ્રત્યેની તેમની જવાબદારીને દગો આપવાનું અને મુક્ત બજારના સંચાલનમાં દખલ કરવાનું છે, જે બજાર ઉત્પન્ન કરવા માટે રચાયેલ સમૃદ્ધિને જોખમમાં મૂકે છે. જો કંપનીઓ પાસે શેરધારક મૂલ્યને મહત્તમ કરવાની નૈતિક ફરજ હોય, તો એવું લાગે છે કે તેમની ફરજ છે કે તેઓ નફો વધારવા માટે શક્ય તેટલું બધું કરે, ઉદાહરણ તરીકે, સક્રિય આબોહવા અસ્વીકારને ટેકો આપવો અને આબોહવા નિયમનને રોકવા માટે સખત લોબિંગ કરવું.

પરંતુ મુક્ત બજારો ત્યારે જ સમૃદ્ધિને મહત્તમ બનાવે છે જ્યારે આબોહવા પરિવર્તન જેવી "બાહ્ય બાબતો" ની યોગ્ય કિંમત નક્કી કરવામાં આવે છે. વિશ્વના દરેક કોલસા પ્લાન્ટ તેમના દ્વારા બનાવેલા સામાજિક મૂલ્ય કરતાં - આરોગ્ય અને આબોહવા બંને પર તેમના ઉત્સર્જનની અસરોના સંદર્ભમાં માપવામાં આવે છે - વધુ નુકસાન પહોંચાડે છે. જો કંપનીઓ ગ્રીનહાઉસ ગેસ ઉત્સર્જનને વાતાવરણમાં મફતમાં ફેંકી શકે છે, તો કોઈ ગેરેંટી નથી કે બજારની કામગીરી સામાજિક કલ્યાણને મહત્તમ કરશે. આ દ્રષ્ટિકોણથી, ઉદ્યોગપતિઓની ફરજ છે કે તેઓ ખાતરી કરે કે કાર્બન યોગ્ય રીતે કિંમતે બનાવવામાં આવે છે, જ્યારે વિશ્વના અર્થતંત્રને ડીકાર્બોનાઇઝ કરવામાં મદદ કરવા માટે તેઓ શક્ય તેટલું બધું કરે છે. ઉદાહરણ તરીકે, આનો અર્થ એ થાય છે કે કાર્બન નિયમનમાં વિલંબ કરવા માટે રાજકીય વ્યવસ્થામાં પૈસા ભરવા માટે કંપનીઓની નૈતિક ફરજ ન હોઈ શકે.

જેમ જેમ હું આ મુદ્દા સાથે ઝઝૂમી રહ્યો છું, તેમ તેમ મેં મારા સંશોધનને વ્યવસાય અને રાજકારણ વચ્ચેના મુશ્કેલીભર્યા આંતરછેદ પર વધુને વધુ કેન્દ્રિત કર્યું છે, તે ઐતિહાસિક ક્ષણોને સમજવાનો પ્રયાસ કરી રહ્યો છું જેમાં ખાનગી ક્ષેત્રે મજબૂત, લોકશાહી સંસ્થાઓના નિર્માણમાં સકારાત્મક ભૂમિકા ભજવી છે, અને સાથે સાથે પ્રેક્ટિશનરો સાથે કામ કરીને આજે આવી ચળવળ કેવી દેખાઈ શકે છે તેનું અન્વેષણ કરી રહ્યો છું.

આ એક ખૂબ જ રસપ્રદ સફર રહી છે. "રિઇન્વેન્ટિંગ કેપિટાલિઝમ" ની પહેલી મીટિંગમાં ફક્ત અઠ્ઠાવીસ વિદ્યાર્થીઓ હતા, જે મેં એમબીએના વિદ્યાર્થીઓને આબોહવા પરિવર્તન વિશે વિચારવામાં મદદ કરવા માટે વિકસાવેલ વર્ગ હતો. ગયા સેમેસ્ટરમાં, લગભગ ત્રણસો વિદ્યાર્થીઓ હતા. ઉત્સાહી અને પ્રેરણાદાયી સાથીદારોના જૂથ સાથે - જેમાંથી ઘણા મારા કરતા ઘણા લાંબા સમયથી આ ક્ષેત્રમાં છે - મેં વ્યવસાય અને વ્યવસાય શાળા શિક્ષણ બંનેને ગહન અને આશાસ્પદ રીતે બદલાતા જોયા છે. મારું વ્યાવસાયિક જીવન પહેલા કરતાં વધુ સમૃદ્ધ અને રસપ્રદ બન્યું છે.

મને હજુ પણ ક્યારેક એ હકીકત ઓછી આંકવાની લાલચ થાય છે કે આબોહવા પરિવર્તન એક અસ્તિત્વલક્ષી કટોકટી છે, જેના માટે વ્યવસાયના નૈતિક હેતુ પર ધરમૂળથી પુનર્વિચાર કરવાની અને શંકા અને દુશ્મનાવટનો સામનો કરીને આપણા મૂલ્યો પર કાર્ય કરવાની તૈયારી બંનેની જરૂર પડે છે. ક્યારેક જ્યારે હું શક્તિશાળી લોકોની સામે સંપૂર્ણ રાજવી પોશાક (સ્ટાઇલિશ બ્લેક જેકેટ, રંગબેરંગી સ્કાર્ફ, હું સંભાળી શકું તેવી સૌથી ઊંચી હીલ) પહેરીને સ્ટેજ પર ઉભી હોઉં છું, ત્યારે હું તેમને કહેવા માટે લલચાઈ જાઉં છું કે તેમણે વિશ્વની સમસ્યાઓનો ઉકેલ લાવવાનો પ્રયાસ કરવો જોઈએ કારણ કે તેનાથી તેઓ વધુ પૈસા કમાઈ શકશે. તેમાં સાચા હોવાનો અને તેઓ જે સાંભળવા માંગે છે તે બંનેનો મહાન ગુણ છે. મને ચિંતા છે કે જો હું "મૂલ્યો" અને "હેતુ" વિશે વાત કરવાનું શરૂ કરીશ, તો તેઓ મને એક સરળ સ્ત્રી તરીકે લેખિત કરશે જે વ્યવસાયિક દુનિયામાં જીવનની કઠોર વાસ્તવિકતાઓને સમજી શકતી નથી.

પરંતુ હું જાણું છું કે ફક્ત આંકડાઓ પર દોડવાથી આપણને ક્યારેય ત્યાં સુધી પહોંચવાની જરૂર નથી. હું જાણું છું કે સાચી પ્રગતિ માટે યોગ્ય કાર્ય કરવાની પ્રતિબદ્ધતા અને હેતુ અને અર્થ જેવા અસ્પષ્ટ ખ્યાલોની જરૂર પડે છે. ક્યારેક હું એવા લોકોની ઈર્ષ્યા કરું છું જેઓ આપણા એકમાત્ર ગ્રહ પર શું થઈ રહ્યું છે તેની અવગણના કરી શકે છે, વિશ્વાસપૂર્વક દાવો કરે છે કે તેના વિશે વિચારવાનું તેમનું કામ નથી. પરંતુ નિયમિતપણે મારી મુલાકાત લેતી ઊંડી નિરાશાના મોજાઓ સાથે, પરિવર્તન શક્ય છે તેનો આગ્રહ રાખવામાં એક ભયંકર આનંદ છે. મૂડીવાદના સમગ્ર નૈતિક માળખાને બદલવાનો પ્રયાસ કરવા કરતાં સમય પસાર કરવાના ઘણા ખરાબ રસ્તાઓ છે, ખાસ કરીને જો તમે સમાન વિચાર ધરાવતા હજારો લોકોમાંથી એક છો. તાજેતરમાં જ મેં જેની સાથે કામ કર્યું હતું તે એક સીઈઓએ મને તેમના બે સૌથી મોટા રોકાણકારો સાથે થયેલી વાતચીતનું વર્ણન કર્યું:

મેં તેમને અમારા ઓપરેટિંગ માર્જિન કેવી રીતે વધ્યા છે અને વૃદ્ધિ માટે અમે જે રોકાણો કરી રહ્યા હતા તે કેવી રીતે ફળ આપી રહ્યા છે તે વિશે સામાન્ય વાતો કહી, અને તેમણે મને સામાન્ય પ્રશ્નો પૂછ્યા. પછી મેં તેમને પૂછ્યું કે શું તેઓ માને છે કે આબોહવા પરિવર્તન વાસ્તવિક છે અને જો એવું હોય, તો શું વિશ્વની સરકારો તેને ઠીક કરવા જઈ રહી છે. હા, તેમણે કહ્યું - અને ના, સરકારો તેને ઠીક કરવા જઈ રહી નથી. એક વિરામ હતો. મેં તેમને પૂછ્યું કે શું તેમના બાળકો છે. તેમને બાળકો હતા. તો મેં કહ્યું, "જો સરકાર તેને ઠીક નહીં કરે, તો કોણ કરશે?" ફરી એક વિરામ હતો. પછી અમે વાસ્તવિક વાતચીત શરૂ કરી.

પરિવર્તન ધીમું છે - પણ તે આવી રહ્યું છે.

***

વધુ પ્રેરણા માટે, રેબેકા હેન્ડરસન સાથે શનિવારના અવેકિન કોલમાં જોડાઓ, "આગ પરની દુનિયામાં વ્યવસાયને સામાન્ય રીતે ફરીથી કલ્પના કરવી." વધુ વિગતો અને RSVP માહિતી અહીં.