이사회의 기후

2020년 9월 22일 온라인 게시

기업인들에게 기후 변화에 대해 어떻게 설명할 수 있을까요? 기후 변화는 집단적이고 장기적인 문제인 반면, 기업은 종종 개인과 분기에 대한 무자비한 집중을 요구합니다. 기후 변화는 윤리적 재앙이며, 그 해결책은 거의 확실히 심오한 도덕적 대응을 요구합니다. 하지만 이사회에서 도덕성에 대한 논의는 종종 심각한 의심의 눈초리를 받습니다. 이러한 긴장을 해소하기 위해 저는 기업인들에게 기후 변화 해결이 경제적, 도덕적 필수 요소이며, 기업의 목적은 단순히 돈을 버는 것뿐만 아니라 지속 가능한 세상을 건설할 수 있도록 하는 제도를 지원하는 것임을 설득하기 위한 끊임없는 노력 속에서 여러 세계를 넘나들며 헤쳐나가야 했습니다. 하지만 이것이 항상 쉬운 일은 아니었습니다.

저는 오랫동안 MIT 경영대학원인 슬론 경영대학원에서 이스트먼 코닥 교수로 재직했습니다. 우연의 일치였지만, 매우 아이러니한 일이었습니다. 제 연구는 혁신의 원동력을 탐구했고, 특히 코닥처럼 엄청난 성공을 거둔 기업들이 끊임없이 변화하는 환경에 대응하는 데 왜 그토록 어려움을 겪는지에 초점을 맞췄기 때문입니다. 저는 노키아, 제너럴 모터스, 심지어 코닥과 같은 기업들과 수년간 함께 일하며, 변화를 수용하는 것이 생존의 핵심이자 수익성 있는 성장의 기회라고 설득하는 동시에, 그들이 제 조언을 받아들이기 어려워하는 이유를 다룬 학술 논문을 썼습니다.

저는 항상 열정적인 등산가이자 열정적인 나무 껴안기꾼이었지만, 직장 생활 첫 15년 동안은 제 열정이나 정치적 입장을 직장에 반영해야겠다는 생각을 하지 못했습니다. 저는 우리 학과에서 최초로 여성 종신 교수직을 받은 사람 중 한 명이었고, 직업적 성공을 이루는 것은 숫자를 능숙하게 다루고 게임을 즐기는 것임을 일찍부터, 그리고 자주 깨달았습니다. 저는 MIT에서 공학 학사 학위를, 하버드에서 경제학 박사 학위를 받았습니다. 하지만 저는 직장에서 열정이나 윤리, 감정을 "행동"하지 않았습니다. 오히려 전문성을 발휘했습니다.

그러다 영화 한 편이 제 인생을 바꿔놓았습니다. 2006년에 앨 고어의 영화 '불편한 진실'을 봤습니다. 고어의 메시지는 이미 준비된 땅에 떨어졌습니다. 프리랜서 환경 운동가였던 제 동생이 한동안 기후 변화 관련 자료를 보내주곤 했는데, 그 영화는 다른 누군가가 알아서 처리해 줄 거라고 생각했던 제게 큰 충격을 주었습니다. 저는 연락처에 있는 모든 사람에게 이메일을 보내 꼭 봐야 한다고 알리고 지속 가능한 사업에 대한 강의를 시작했습니다.

처음에는 기후 변화를 그저 또 다른 혁신 문제, 즉 지구의 "코닥 모멘트"로 생각했습니다. 세계 경제의 탈탄소화는 분명 필요했고, 전환을 선도하는 많은 기업들이 매우 성공할 것이라는 점은 분명했습니다. 적절하게 설계되고 시행되는 공공 정책 없이는 기후 변화에 성공적으로 대처할 수 없다고 확신했지만, 기업들이 기후 변화의 현실을 받아들이고 탄소 배출 없는 솔루션 구축에 투자하도록 설득하는 것이 세계의 탈탄소화에 필요한 혁신을 촉진할 뿐만 아니라 적절한 정책이 제정될 가능성을 크게 높인다고 믿었고, 지금도 그렇게 믿고 있습니다.

저는 당시 일주일에 한 개 정도의 재생에너지 발전소를 짓고 있던 이탈리아 전력 회사 에넬(Enel)에서 일하기 시작했습니다. 세계 최대 소비재 회사 중 하나인 유니레버(Unilever)의 컨설턴트가 되었는데, 당시 신임 CEO 폴 폴만(Paul Polman)은 회사의 환경 발자국을 절반으로 줄이는 동시에 매출을 두 배로 늘리겠다는 계획을 막 발표했습니다. 영화 '불편한 진실(An Inconvenient Truth) '이 개봉하기 1년 전, 100% 지속가능한 에너지로의 전환을 약속했던 월마트(Walmart)와 협력하여 공급망 탈탄소화에 대한 사례를 작성했습니다. 또한 미국 최대 전력 회사 중 한 곳의 CEO와 협력하여 그의 경영진에게 세상이 영원히 바뀌려 한다는 사실을 설득했습니다.

매혹적이었습니다. 기후 변화 문제 해결에 돈을 벌 수 있다는 것은 이제 상식에 가깝지만, 당시에는 새롭고 놀라운 아이디어였습니다. 저는 두 가지를 배웠습니다. 첫째, 바닥에 돈이 놓여 있다는 것이었습니다. 대부분의 기업은 에너지 비용이나 온실가스 배출에 진지하게 관심을 기울인 적이 없었습니다. 에너지는 거의 무료였고(일반 기업의 경우 에너지는 운영 비용의 약 3%에 불과합니다), 온실가스 배출은 완전히 합법적일 뿐만 아니라 어디에나 존재했기 때문입니다. 하지만 기업들이 관심을 갖기 시작하자 배출량을 줄이고 동시에 수익을 창출할 수 있는 온갖 방법이 있다는 것이 밝혀졌습니다. 예를 들어 월마트는 트럭 운송 차량의 효율성을 높이기 위해 재설계하여 연간 10억 달러 이상을 절감했습니다. 유니레버는 지속 가능성을 높이기 위한 노력으로 세계에서 가장 바람직한 고용주 중 하나가 되었고, 도브, 라이프부이, 바셀린과 같은 "목적 지향적" 또는 사회 지향적 브랜드는 기존에 관리되던 브랜드보다 훨씬 빠르게 성장하기 시작했습니다.

두 번째는 이러한 전략을 추구하는 기업들이 기후 변화가 문명의 미래에 치명적인 위험을 초래하고 배출량 감축이 단순히 옳은 일이기 때문에 그렇게 한다고 주장하는 경우는 거의 없었다는 점입니다. 오히려 그들은 투자의 목적이 오로지 수익 증대에 있다고 강조했습니다. 위험과 소비자 선호도 변화에 대응해야 할 필요성, 그리고 기술 혁신의 잠재력에 대해서도 언급했습니다. 재무 예측을 제시하고 투자자들에게 자신들은 단지 수익을 창출하기 위해 노력하고 있다고 안심시켰습니다. 모든 성공적인 관리자는 제가 정년을 얻기 위해 배운 교훈을 배웠습니다. 직장에서 열정이나 윤리, 감정을 "행동"하지 마십시오. 전문성을 발휘하십시오.

하지만 몇 시간 후, 눈에 띄지 않게 이야기를 나눈 거의 모든 사람들이 저만큼이나 기후 변화 해결에 열정적이었습니다. 회의 후 복도에서, 또는 하루 일과가 끝나고 맥주 한 잔을 마시며 그들은 자녀에 대한 책임과 경제를 재건하는 데 필요한 힘과 용기에 대해 이야기했습니다. 사석에서는 "실존적 위험"이나 "도덕적 의무" 같은 용어를 사용하며 동료들에게 세상에 대한 회사의 책임에 대해 장황하게 이야기했습니다. 하지만 공개적으로는 거의 이렇게 말하는 경우가 없었습니다. 제가 아는 한 CEO는 지역 사회에 대한 공동의 사명감과 공익에 기여해야 할 필요성을 구축함으로써 회사 전체를 변화시켰습니다. 그의 연례 보고서에는 그에 대한 내용이 단 한 줄도 없었습니다.

사업가가 된다는 것은, 정의상, 최종 이익에 의해 정의되는 벽이 있는 상자 안으로 기어들어가는 것입니다. 오늘날의 무자비한 경쟁 세계에서는 꾸준히 수익을 낼 수 있는 사람만이 살아남을 가능성이 높습니다. 몇 년 전 제가 이 점을 강조했던 한 이탈리아 사업부 관리자의 말을 빌리자면, "당신은 이해하지 못합니다. 저는 제 숫자를 가지고 깨어납니다. 저는 제 숫자를 가지고 잠자리에 듭니다. 저는 제 숫자를 휴가에도 가지고 갑니다." 모든 성공적인 관리자는 분기 매출 목표든 제품 단위 이익 목표든, 자신의 숫자를 만드는 법을 배웁니다. 그렇지 않으면 경력이 끝나는 심판에 직면하게 될 것입니다. 하지만 경제는 물론 지구와 사회가 번영하려면 기후 변화에 대처해야 합니다. 우리는 장기적인 이익과 공동의 이익을 생각해야 합니다. 무엇이 옳은지에 대해 이야기해야 합니다.

지난 10년 동안 저는 이러한 관점을 조화시키려고 노력해 왔습니다. 즉, 사업가들이 받는 매우 현실적인 압박을 인정하는 동시에, 기후 변화에 대응해야 한다는 심오한 도덕적 신념을 직업 생활의 주류로 끌어올리도록 설득하려고 노력했습니다.

저는 그들에게 이윤이나 공익 중 어느 하나에만 집중하는 것이 문제가 아니라고 말합니다. 기업의 목적은 번영하고 번영하는 기업을 만드는 것뿐만 아니라 건강한 지구 위에 성공적이고 포용적인 사회를 건설하는 데에도 있다는 것을 설득하려고 노력합니다. 저는 기후 변화 문제에 대처해야 한다는 강력한 경제적 명분 외에도 강력한 도덕적 명분이 있다고, 즉 자유 시장 자본주의의 가장 심오한 규범적 약속인 번영과 자유에 대한 헌신은 기업 리더들이 세상의 미래에 대한 열정적인 관심을 업무의 핵심으로 삼아야 한다는 것을, 그리고 기업 이윤에 대해 이야기한다고 해서 윤리에 대한 대화를 배제해서는 안 됩니다. 오히려 윤리를 요구해야 합니다.

사업 운영은 기계적인 일이라고 생각하기 쉽습니다. 기업들이 특정 행동 방침의 비용과 편익을 따져보고 가장 수익성이 높은 방안을 선택한다고 생각하기 때문입니다. 하지만 실제로는 모든 중요한 결정은 불확실성으로 가득 차 있으며, 경영진은 어디에 집중해야 할지, 다양한 정보를 얼마나 신중하게 고려해야 할지, 그리고 미래에 무엇을 기대해야 할지 끊임없이 고민합니다. 특히 기업이 기후 변화 대응을 고려할 때 더욱 그렇습니다.

예를 들어 자동차 산업의 현재 혼란을 생각해 보세요. 현재 전기차 판매량은 전체 자동차 판매량의 극히 일부에 불과하지만, 매우 빠르게 성장하고 있습니다. 모든 주요 자동차 회사는 결국 모든 자동차가 전기차로 대체될 것이라고 생각합니다. 문제는 (!) 어떻게, 그리고 언제 도입될 것인가입니다. 소비자들이 전기차에 무엇을 원하는지 아직 정확히 알지 못합니다. 필요할 때 문 앞까지 차를 불러올 수 있도록 다른 사람이 소유하고 제어하는 ​​완전 자율주행차를 요구할까요? 자동차 사용자들은 체육관이나 사무실을 실제로 움직이는 "자동차"를 환영할까요? 아니면 지금처럼 전기 파워트레인만 탑재된 차량을 원할까요? 이러한 비전을 실현하는 데 필요한 기술이 언제쯤 완전히 성숙될지, 전력망의 탈탄소화에 얼마나 걸릴지, 그리고 충전 및 저장 기술이 충분히 발전하여 전기차가 기존 자동차보다 더 깨끗하고 조용해질 날이 언제쯤 올지는 아무도 모릅니다. 전기 자동차에 장기적 기회가 있다는 데 동의하는 것은 하나의 일이지만, 이런 불확실성에 직면해 오늘 수십억 달러를 투자해 이를 활용하기로 결정하는 것은 전혀 다른 문제입니다.

바로 이러한 불확실한 순간에 저는 목격할 기회를 찾았습니다. 지난 10년 동안 저는 관리자들(그리고 MBA 학생들)에게 세상에 존재하는 기회들을 알리고, 미래가 어떻게 달라질지 신중하게 생각하도록 지원하며, 진정한 불확실성 속에서 무엇이 "옳은지"에 대한 자신의 생각을 펼치는 것이 적절할 뿐만 아니라 절대적으로 필요하다는 것을 설득하기 위해 노력해 왔습니다.

예를 들어 몇 년 전, 저는 한 대형 전력 회사의 CEO(짐이라고 부르겠습니다)로부터 고위 경영진을 위한 하루 일정의 리트릿을 진행해 달라는 요청을 받았습니다. 그는 기후 변화 문제 해결의 필요성에 대해 열정적으로 글을 쓰고 연설하며 자신의 신념을 숨기지 않았습니다. 그래서 그의 팀원들은 그가 회사의 건전성보다는 자신의 유산에 더 관심이 있다는 의심을 품기 시작했습니다. 그는 저에게 재생 에너지 투자가 타당하다는 것을 팀원들에게 설득하는 데 도움을 달라고 부탁했습니다. 그래서 저는 통역을 맡았습니다. 투자의 사업적 근거를 강조했는데, 그 근거는 강력했지만 상당한 수준의 조직적, 전략적 위험을 감수해야 한다는 것을 내포하고 있었습니다. 그리고 재생 에너지 도입을 통해 수익성 있는 방법을 모색하고 있는 다른 기업들의 존재를 강조했습니다. 또한, 투자의 도덕적 근거와 그것이 조직의 가장 중요한 가치와 어떻게 부합하는지에 대해서도 이야기하도록 짐을 독려했습니다. 짐의 비전이 비즈니스 언어와 양립할 수 있다는 것이 분명해지자, 팀원들은 그 아이디어에 매우 열광했고, 이 분야의 선두 주자로 자리매김했습니다.

30년 동안 저는 어떤 기업들이 미래를 향해 나아가는 반면, 어떤 기업들은 흔들리고 도태되는 것을 가능하게 하는 전략적, 조직적 요소들을 학문적으로 연구해 왔습니다. 예상하시겠지만, 저는 변화에 대한 경제적 타당성을 구축하는 것이 매우 중요하다는 것을 깨달았습니다. 기존 사업을 운영하면서 새로운 사업을 구축하는 조직 역학을 관리하는 것 역시 중요합니다. 하지만 저는 끊임없이 변화할 수 있었던 기업들은 단순히 돈을 버는 것 이상의 공동의 목표를 포용하는 데 필요한 용기, 상호 신뢰, 그리고 끈기를 발휘했다는 것을 느꼈습니다.

저는 한때 한 제약 회사에서 일했습니다. 그 회사는 자사 약물과 관련된 진단 검사의 선구적인 활용을 모색하고 있었습니다. 의사들은 이를 통해 특정 환자가 특정 약물에 반응하는지 확인할 수 있었습니다. 마케팅 책임자는 이 아이디어에 강력히 반대하며, 전체 매출에 상당한 위험이 될 것이라고 지적했습니다. 그러자 CEO는 "알아요."라고 대답했습니다. "하지만 아픈 사람들에게 효과가 없는 약을 계속 팔겠습니까?" 그는 경제성과 윤리성을 모두 고려한 결정을 내렸고, 그 결과 회사 전체가 어렵고 위험한 전환기를 헤쳐나갈 수 있었습니다.

저는 이 회사와 그 유사 기업에 대한 논문을 쓰면서, 생산성과 창의성 증대에 있어 "관계적 계약"(특정 형태의 신뢰)의 역할을 탐구하고, 수익을 극대화하는 가장 좋은 방법 중 하나는 수익 극대화 그 이상의 것에 관심을 기울이는 것이라고 주장합니다. 저는 윤리에 대해 생각하고 글을 쓰는 데 점점 더 많은 시간을 할애합니다. 주주 가치 극대화라는 명령의 핵심에는 깊은 모순이 있습니다. 수년 동안 경영대학원들은 학생들에게 경영의 사회적 책임은 수익을 극대화하는 것이라고 가르쳤습니다. 그 외의 어떤 행위는 투자자에 대한 책임을 저버리는 것이며, 자유 시장의 작동을 방해하여 시장이 창출하도록 설계된 번영을 위협하는 것이라고 가르쳤습니다. 만약 기업이 주주 가치를 극대화해야 할 도덕적 의무가 있다면, 기업은 수익을 늘리기 위해 할 수 있는 모든 것을 해야 할 의무가 있는 것처럼 보입니다. 예를 들어, 적극적인 기후 변화 부정을 지지하고 기후 규제를 막기 위해 강력한 로비 활동을 펼치는 것이 그 예입니다.

하지만 자유 시장은 기후 변화와 같은 "외부 효과"에 적절한 가격이 책정될 때에만 번영을 극대화합니다. 전 세계의 모든 석탄 발전소는 건강과 기후에 미치는 배출의 영향을 기준으로 측정했을 때, 그들이 창출하는 사회적 가치보다 훨씬 더 큰 피해를 초래합니다. 기업들이 온실가스를 대기 중으로 무상으로 방출할 수 있다면, 시장 운영이 사회 복지를 극대화할 것이라는 보장은 없습니다. 이러한 관점에서 기업인들은 세계 경제의 탈탄소화를 위해 최선을 다하는 동시에 탄소에 적절한 가격이 책정되도록 할 의무가 있습니다. 이는 예를 들어, 기업들이 탄소 규제를 지연시키기 위해 정치 시스템에 돈을 쏟아부을 도덕적 의무가 있다는 주장이 성립될 수 없음을 시사합니다.

이 문제를 고심하면서 저는 기업과 정치의 얽힌 문제에 대한 연구에 점점 더 집중했습니다. 민간 ​​부문이 강력하고 민주적인 기관을 구축하는 데 긍정적인 역할을 했던 역사적 순간을 이해하려고 노력하는 동시에 실무자들과 협력하여 그러한 운동이 오늘날 어떤 모습일지 탐구했습니다.

정말 험난한 여정이었습니다. 제가 MBA 학생들의 기후 변화에 대한 생각을 지원하기 위해 만든 수업인 "자본주의 재창조"의 첫 모임에는 겨우 28명의 학생만 있었습니다. 지난 학기에는 거의 300명이 모였습니다. 열정적이고 영감을 주는 동료들과 함께 – 그중 다수는 저보다 훨씬 오랫동안 이 분야에서 활동해 왔습니다 – 경영학과 경영대학원 교육이 심오하고 희망적인 방향으로 변화하는 것을 지켜보았습니다. 제 직업 생활은 그 어느 때보다 풍요롭고 흥미진진합니다.

기후 변화가 실존적 위기라는 사실을 과소평가하고 싶은 유혹을 가끔씩 받습니다. 이는 기업의 도덕적 목적에 대한 근본적인 재고와 의심과 적대감에 직면했을 때 우리의 가치에 따라 행동하려는 의지를 모두 요구하기 때문입니다. 세련된 검은색 재킷, 화려한 스카프, 제가 신을 수 있는 가장 높은 하이힐을 신고 무대에 설 때, 권력자들로 가득 찬 방에서, 저는 그들에게 세상의 문제를 해결하려고 노력해야 한다고 말하고 싶은 유혹을 느낍니다. 그저 그렇게 하면 모두가 더 많은 돈을 벌 수 있기 때문입니다. 이 말은 진실일 뿐만 아니라 그들이 듣고 싶어 하는 말이라는 큰 장점이 있습니다. 제가 "가치"와 "목적"에 대해 이야기하기 시작하면, 그들이 저를 비즈니스 세계의 혹독한 현실을 이해하지 못하는, 그저 웃기만 하는 여자로 치부할까 봐 걱정입니다.

하지만 단순히 숫자만 가지고는 결코 우리가 가야 할 곳에 도달할 수 없다는 것을 알고 있습니다. 진정한 진보는 옳은 일을 하겠다는 의지와 목적이나 의미 같은 애매한 개념에 대한 헌신을 필요로 한다는 것을 알고 있습니다. 우리의 유일한 지구에 무슨 일이 일어나고 있는지 무시하고, 그것에 대해 생각하는 것이 자신의 일이 아니라고 자신 있게 주장하는 사람들이 가끔 부럽습니다. 하지만 끊임없이 저를 찾아오는 깊은 절망의 파도와 함께, 변화는 가능하다고 주장하는 데에는 강렬한 기쁨이 있습니다. 자본주의의 윤리적 틀 전체를 바꾸려고 애쓰는 것보다 시간을 낭비하는 더 나쁜 방법들이 많이 있습니다. 특히 당신이 같은 생각을 가진 수천 명의 사람들 중 한 명이라면 더욱 그렇습니다. 최근 함께 일했던 한 CEO는 자신의 가장 큰 투자자 두 명과 나눈 대화에 대해 이야기해 주었습니다.

저는 그들에게 평소처럼 영업 이익률이 상승했고 성장을 위한 투자가 어떻게 성과를 내고 있는지에 대한 장황한 설명을 했습니다. 그러자 그들은 평소처럼 질문을 던졌습니다. 그런 다음 저는 그들에게 기후 변화가 현실이라고 생각하는지, 그리고 만약 그렇다면 세계 각국 정부가 이를 해결할 수 있을지 물었습니다. 그들은 그렇다고 답했고, 아니, 정부는 해결하지 못할 것이라고 답했습니다. 잠시 침묵이 흘렀습니다. 저는 그들에게 자녀가 있는지 물었습니다. 그들은 자녀가 있었습니다. 그래서 저는 "정부가 해결하지 않으면 누가 해결하겠습니까?"라고 물었습니다. 다시 침묵이 흘렀습니다. 그리고 우리는 진지한 대화를 시작했습니다.

변화는 느리지만, 다가오고 있습니다.

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