Clima Na Sala De reuniões

Publicado online em 22 de setembro de 2020

Como conscientizar empresários sobre as mudanças climáticas? As mudanças climáticas são um problema coletivo e de longo prazo, enquanto o mundo dos negócios muitas vezes exige um foco implacável no indivíduo e no trimestre. As mudanças climáticas são uma catástrofe ética cuja solução quase certamente requer uma resposta profundamente moral, mas falar de moralidade em reuniões de diretoria costuma ser recebido com profunda suspeita. Conciliar essas tensões me obrigou a navegar entre dois mundos em uma tentativa contínua de persuadir empresários de que solucionar as mudanças climáticas é uma necessidade tanto econômica quanto moral, e que o propósito dos negócios não é apenas gerar lucro, mas também apoiar as instituições que nos permitirão construir um mundo sustentável. Isso nem sempre foi fácil.

Durante muitos anos, fui professor titular da Cátedra Eastman Kodak na Sloan School of Management, a escola de negócios do MIT. Foi uma coincidência, mas profundamente irônica, visto que minha pesquisa explorava os fatores que impulsionam a inovação, com foco particular no motivo pelo qual empresas extremamente bem-sucedidas como a Kodak têm tanta dificuldade em responder a mudanças disruptivas. Passei anos trabalhando com empresas como a Nokia e a General Motors – e até mesmo com a Kodak – tentando convencê-las de que abraçar a mudança era fundamental para sua sobrevivência e uma oportunidade para crescimento lucrativo, enquanto, simultaneamente, escrevia artigos acadêmicos sobre o que tornava tão difícil para elas acatarem meus conselhos.

Sempre fui uma apaixonada por caminhadas e uma entusiasta da natureza, mas durante os primeiros quinze anos da minha carreira, nunca me ocorreu trazer minhas paixões ou minhas convicções políticas para o trabalho. Fui uma das primeiras mulheres a conquistar a estabilidade no meu departamento e aprendi cedo e com frequência que alcançar o sucesso profissional significava dominar os números e saber jogar o jogo. Eu tinha um diploma de bacharel em engenharia pelo MIT e um doutorado em economia por Harvard. Eu não "lidava" com entusiasmo — ou ética ou emoção — no trabalho. Eu lidava com expertise.

Então, um filme mudou minha vida. Em 2006, assisti a "Uma Verdade Inconveniente", de Al Gore. A mensagem de Gore caiu como uma luva – meu irmão, um ambientalista freelancer, vinha me enviando material sobre mudanças climáticas há algum tempo – mas o filme me desestabilizou, tirando-me da minha confortável suposição de que alguém se encarregaria de resolver a situação. Enviei um e-mail para todos os meus contatos dizendo que precisavam assistir ao filme e comecei a dar um curso sobre negócios sustentáveis.

Inicialmente, eu encarava as mudanças climáticas como apenas mais um problema de inovação: um "momento Kodak" para o planeta. Era óbvio que era necessário descarbonizar a economia global, e era evidente que muitas das empresas pioneiras nessa transição teriam muito sucesso. Embora eu estivesse convencido de que jamais conseguiríamos enfrentar as mudanças climáticas com sucesso sem políticas públicas adequadamente concebidas e implementadas, eu acreditava – e continuo acreditando – que persuadir as empresas a abraçarem a realidade das mudanças climáticas e a investirem na criação de soluções livres de carbono não só impulsiona o tipo de inovação necessário para descarbonizar o mundo, como também aumenta consideravelmente as chances de aprovação de políticas adequadas.

Comecei a trabalhar com a Enel, uma empresa italiana de energia que, na época, construía aproximadamente uma usina de energia renovável por semana. Tornei-me consultor da Unilever, uma das maiores empresas de bens de consumo do mundo, onde Paul Polman, o novo CEO, acabara de anunciar planos para reduzir pela metade o impacto ambiental da empresa e, ao mesmo tempo, dobrar sua receita. Trabalhei com o Walmart, que, um ano antes do lançamento de Uma Verdade Inconveniente, havia prometido fazer a transição para energia 100% sustentável, para escrever um estudo de caso sobre a descarbonização de sua cadeia de suprimentos. Fiz parceria com o CEO de uma das maiores empresas de serviços públicos de eletricidade dos Estados Unidos para tentar convencer sua equipe de alta direção de que o mundo estava prestes a mudar para sempre.

Foi fascinante. Hoje em dia, é quase um consenso que se pode ganhar dinheiro combatendo as mudanças climáticas, mas, na época, era uma ideia nova e surpreendente. Aprendi duas coisas. A primeira foi que havia dinheiro à espreita. A maioria das empresas nunca havia dado a devida atenção aos custos de energia ou às emissões de gases de efeito estufa, já que a energia era praticamente gratuita (para a empresa média, a energia representa apenas cerca de 3% dos custos operacionais) e a emissão de gases de efeito estufa não só era totalmente legal, como também completamente onipresente. Descobriu-se que, quando as empresas começaram a prestar atenção, havia diversas maneiras de reduzir as emissões e lucrar com isso. O Walmart, por exemplo, reestruturou sua frota de caminhões para torná-la mais eficiente e economizou mais de um bilhão de dólares por ano. Os esforços da Unilever para se tornar mais sustentável a transformaram em uma das empresas mais desejadas para se trabalhar no mundo, e suas marcas com propósito ou voltadas para a responsabilidade social – como Dove, Life Buoy e Vaseline – começaram a crescer muito mais rápido do que suas marcas administradas de forma mais convencional.

A segunda lição era que as empresas que adotavam esse tipo de estratégia quase nunca alegavam que o faziam porque a mudança climática representava um risco catastrófico para o futuro da civilização e que reduzir as emissões era simplesmente a coisa certa a fazer. Em vez disso, enfatizavam — e enfatizavam novamente — que seus investimentos visavam apenas o aumento do lucro. Falavam sobre a necessidade de responder aos riscos e às mudanças nas preferências do consumidor, e sobre o potencial de avanços tecnológicos. Apresentavam projeções financeiras e tranquilizavam seus investidores, garantindo que buscavam apenas o lucro. Todo gestor bem-sucedido aprendeu a lição que eu aprendi para conquistar a estabilidade no emprego: não demonstre entusiasmo — ou ética, ou emoção — no trabalho. Demonstre expertise.

Mas, depois de horas e fora do meu campo de visão, quase todos com quem conversei eram pelo menos tão apaixonados por resolver a questão das mudanças climáticas quanto eu. No corredor após a reunião, ou tomando uma cerveja no final do dia, eles falavam sobre sua responsabilidade para com os filhos e a força e coragem necessárias para reconstruir a economia. Em particular, usavam termos como “risco existencial” e “imperativo moral” e discursavam para os colegas sobre a responsabilidade da empresa com o mundo. Mas raramente falavam assim em público. Um CEO que eu conhecia havia transformado completamente sua empresa ao construir um senso comum de missão compartilhada com a comunidade e a necessidade de contribuir para o bem público. Não havia uma única palavra sobre isso em seu relatório anual.

Ser empresário é, por definição, entrar numa caixa cujas paredes são definidas pelo resultado final. Apenas aqueles que conseguem gerar lucros de forma consistente têm chances de sobreviver no mundo implacavelmente competitivo de hoje. Nas palavras de um gerente de divisão italiano com quem conversei sobre esse assunto alguns anos atrás: “Você não entende. Eu acordo com a minha meta. Eu vou dormir com a minha meta. Eu levo a minha meta nas férias.” Todo gerente de sucesso aprende a atingir sua meta – seja a meta de receita trimestral ou a meta de lucro por produto – para não correr o risco de ter a carreira arruinada. No entanto, precisamos combater as mudanças climáticas se quisermos que a economia – sem falar do nosso planeta e da nossa sociedade – prospere. Precisamos pensar no longo prazo e no bem coletivo. Precisamos falar sobre o que é certo.

Nos últimos dez anos, dediquei minha carreira a tentar conciliar essas perspectivas: reconhecer as pressões muito reais que os empresários enfrentam e, simultaneamente, tentar persuadi-los a incorporar suas convicções profundamente morais sobre a necessidade de agir contra as mudanças climáticas ao cotidiano de suas vidas profissionais.

Digo-lhes que não se trata de focar apenas nos lucros ou no bem comum. Tento convencê-los de que o propósito dos negócios não é apenas construir empresas prósperas e bem-sucedidas, mas também ajudar a construir uma sociedade inclusiva e bem-sucedida em um planeta saudável. Argumento — frequentemente e publicamente — que, além do forte argumento econômico para combater as mudanças climáticas, existe um forte argumento moral: que os compromissos com a prosperidade e a liberdade, que são os compromissos normativos mais profundos do capitalismo de livre mercado, exigem que os líderes empresariais tragam sua preocupação apaixonada com o futuro do mundo para o centro de seu trabalho. Falar sobre resultados financeiros não deve impedir uma conversa sobre ética. Pelo contrário, deve ser imprescindível.

É fácil presumir que administrar uma empresa seja uma tarefa mecânica: que as empresas simplesmente ponderam os custos e benefícios de qualquer curso de ação específico e decidem seguir a opção mais lucrativa. Mas, na realidade, qualquer decisão importante é repleta de incertezas, e os gestores fazem escolhas o tempo todo sobre onde concentrar sua atenção, a importância que devem dar a diferentes informações e o que esperar do futuro. Isso é particularmente verdadeiro quando as empresas estão considerando enfrentar as mudanças climáticas.

Tomemos, por exemplo, a atual turbulência na indústria automobilística. As vendas de veículos elétricos representam atualmente apenas uma pequena fração do total de vendas de automóveis, mas estão crescendo muito rapidamente. Todas as grandes montadoras acreditam que, eventualmente, toda a frota de veículos será elétrica. A questão é apenas (!) como e quando. Ninguém ainda sabe ao certo o que os consumidores vão querer dos veículos elétricos. Eles vão exigir veículos totalmente autônomos, de propriedade e controlados por terceiros, para que possam simplesmente chamar um carro à porta quando precisarem? Os usuários de carros vão aceitar "carros" que, na verdade, transportam academias ou escritórios? Ou vão querer exatamente o que têm agora, apenas com um motor elétrico? Ninguém sabe quando as tecnologias necessárias para concretizar qualquer uma dessas visões estarão totalmente maduras, quanto tempo levará para descarbonizar a rede elétrica ou quando a tecnologia de armazenamento e carregamento estará suficientemente avançada para que usar um veículo elétrico seja apenas mais limpo e silencioso do que usar um carro convencional. Uma coisa é concordar que existe uma oportunidade a longo prazo nos veículos elétricos, mas diante desse nível de incerteza, é bem diferente decidir investir bilhões de dólares hoje para aproveitá-la.

É nesses momentos de incerteza que encontrei a oportunidade de testemunhar. Passei grande parte dos últimos dez anos alertando gestores (e alunos de MBA) sobre as oportunidades existentes, apoiando-os na reflexão cuidadosa sobre como o futuro poderá ser diferente e tentando convencê-los de que, quando há incerteza real, não só é apropriado, como absolutamente necessário, que eles apliquem seu senso de "certo".

Há alguns anos, por exemplo, fui convidado pelo CEO de uma grande empresa de energia – vou chamá-lo de Jim – para liderar um retiro de um dia inteiro para sua equipe sênior. Ele não fazia segredo de suas convicções, escrevendo e falando com tanta paixão sobre a necessidade de combater as mudanças climáticas que sua equipe começou a suspeitar que ele estava mais interessado em seu legado do que na saúde dos negócios. Ele me pediu ajuda para convencer o grupo de que fazia sentido investir em energia renovável. Então, me tornei um intérprete. Reforcei os argumentos comerciais para o investimento – que eram sólidos, mas implicavam assumir um risco organizacional e estratégico considerável – e enfatizei o número de outras empresas que estavam encontrando maneiras lucrativas de adotar energias renováveis. Mas também incentivei Jim a falar sobre os argumentos morais para fazer os investimentos e como isso estava alinhado com os valores mais profundos da organização. Assim que ficou claro que a visão de Jim era compatível com a linguagem dos negócios, a equipe se mostrou bastante entusiasmada com a ideia e se tornou uma espécie de líder na área.

Durante trinta anos, minha pesquisa acadêmica explorou os fatores estratégicos e organizacionais que permitem que algumas empresas abracem o futuro enquanto outras vacilam e desaparecem. Aprendi que, como era de se esperar, construir um argumento econômico sólido para a mudança é crucial. Assim como gerenciar a dinâmica organizacional de administrar o negócio antigo enquanto se constrói o novo. Mas, repetidamente, pareceu-me que as empresas que conseguiram mudar encontraram a coragem, a confiança mútua e a pura persistência necessárias para fazê-lo ao abraçarem um propósito compartilhado que ia além do lucro.

Certa vez, trabalhei em uma empresa farmacêutica que estava explorando o uso pioneiro de testes diagnósticos em conjunto com seus medicamentos, para que os médicos pudessem ter certeza de que um determinado paciente responderia a um determinado remédio. O diretor de marketing se opôs veementemente à ideia, apontando que isso colocaria em risco significativo as vendas totais. "Eu sei", respondeu o CEO, "mas você prefere continuar vendendo remédios que não funcionam para pessoas doentes?" Ao reformular a decisão como algo que envolvia tanto economia quanto ética, ele conseguiu conduzir toda a empresa por uma transição difícil e arriscada.

Escrevo artigos sobre esta empresa e outras semelhantes, explorando o papel dos “contratos relacionais” – uma forma particular de confiança – no aumento da produtividade e da criatividade, e sugerindo que uma das melhores maneiras de maximizar os lucros é se preocupar com algo além da simples maximização dos lucros. Dedico cada vez mais tempo a pensar e escrever sobre ética. Há uma profunda contradição no cerne da obrigação de maximizar o valor para o acionista. Durante anos, as escolas de negócios ensinaram a seus alunos que a responsabilidade social da gestão era maximizar os lucros; que fazer qualquer outra coisa seria trair sua responsabilidade para com os investidores e interferir no funcionamento do livre mercado, comprometendo a prosperidade que o mercado foi projetado para gerar. Se as empresas têm o dever moral de maximizar o valor para o acionista, parece que elas também têm o dever de fazer tudo o que puderem para aumentar os lucros, incluindo, por exemplo, apoiar a negação ativa das mudanças climáticas e pressionar fortemente para impedir a regulamentação climática.

Mas os mercados livres só maximizam a prosperidade quando as “externalidades”, como as mudanças climáticas, são precificadas adequadamente. Cada usina de carvão no mundo causa muito mais danos – medidos em termos dos efeitos de suas emissões na saúde e no clima – do que o valor social que criam. Se as empresas podem despejar emissões de gases de efeito estufa na atmosfera gratuitamente, não há garantia de que o funcionamento do mercado maximizará o bem-estar social. Dessa perspectiva, os empresários têm o dever de garantir que o carbono seja precificado adequadamente, ao mesmo tempo que fazem tudo o que podem para ajudar a descarbonizar a economia mundial. Isso implica, por exemplo, que não pode ser o caso de as empresas terem o dever moral de fazer tudo o que puderem para inundar o sistema político com dinheiro a fim de atrasar a regulamentação do carbono.

Ao lidar com essa questão, tenho focado cada vez mais minha pesquisa na problemática interseção entre negócios e política, tentando entender os momentos históricos em que o setor privado desempenhou um papel positivo na construção de instituições democráticas fortes, enquanto simultaneamente trabalho com profissionais da área para explorar como esse movimento poderia se apresentar hoje.

Tem sido uma jornada incrível. Havia apenas vinte e oito alunos na primeira aula de “Reinventando o Capitalismo”, a disciplina que desenvolvi para ajudar estudantes de MBA a refletirem sobre as mudanças climáticas. No semestre passado, esse número chegou a quase trezentos. Juntamente com um grupo de colegas apaixonados e inspiradores – muitos dos quais estão nessa área há muito mais tempo do que eu – tenho visto tanto o mundo dos negócios quanto o ensino em escolas de negócios começarem a mudar de maneiras profundas e promissoras. Minha vida profissional está mais rica e interessante do que nunca.

Às vezes, ainda me sinto tentada a minimizar o fato de que a mudança climática é uma crise existencial, que exige tanto uma reflexão radical sobre o propósito moral dos negócios quanto a disposição de agir de acordo com nossos valores, mesmo diante da dúvida e da hostilidade. Às vezes, quando estou em um palco, vestida a rigor (um elegante paletó preto, um cachecol colorido, os saltos mais altos que consigo usar), diante de uma sala cheia de pessoas poderosas, sinto vontade de dizer a elas que deveriam tentar resolver os problemas do mundo simplesmente porque isso lhes renderia mais dinheiro. Essa afirmação tem a grande vantagem de ser verdadeira e, ao mesmo tempo, o que elas querem ouvir. Mas me preocupo que, se eu começar a falar sobre "valores" e "propósito", me rotulem como uma mulher frágil que não entende as duras realidades do mundo dos negócios.

Mas sei que simplesmente analisar os números nunca nos levará aonde precisamos chegar. Sei que o progresso genuíno exige um compromisso com o que é certo e com conceitos subjetivos como propósito e significado. Às vezes, invejo aqueles que conseguem ignorar o que está acontecendo com o nosso único planeta, afirmando com convicção que não é da sua alçada pensar nisso. Mas, em meio às ondas de profundo desespero que me visitam regularmente, existe uma alegria intensa em insistir que a mudança é possível. Há muitas maneiras piores de se gastar o tempo do que tentando mudar toda a estrutura ética do capitalismo, principalmente se você é uma entre milhares de pessoas com a mesma ideia. Um CEO com quem trabalhei recentemente me descreveu uma conversa que teve com dois de seus maiores investidores:

Contei a eles o discurso de sempre sobre como nossas margens operacionais estavam aumentando e como os investimentos que vínhamos fazendo para o crescimento estavam dando resultado, e eles me fizeram as perguntas de sempre. Então, perguntei se eles achavam que a mudança climática era real e, se fosse, se os governos do mundo iriam resolvê-la. Sim, disseram eles – e não, os governos não iriam resolvê-la. Houve uma pausa. Perguntei se eles tinham filhos. Eles tinham. Então eu disse: “Se o governo não vai resolver isso, quem vai?”. Houve outra pausa. Então, começamos uma conversa de verdade.

A mudança é lenta, mas está a caminho.

***

Para mais inspiração, participe do Awakin Call deste sábado com Rebecca Henderson, "Reimaginando os Negócios como Sempre em um Mundo em Chamas". Mais detalhes e informações para confirmação de presença aqui.