Le Climat Au Sein Du Conseil d'administration

Publié en ligne le 22 septembre 2020

Comment sensibiliser les chefs d'entreprise au changement climatique ? Le changement climatique est un problème collectif et à long terme, tandis que le monde des affaires privilégie souvent une approche purement individuelle et axée sur les résultats financiers. Le changement climatique est une catastrophe éthique dont la résolution exige presque certainement une réponse profondément morale, mais aborder la question de la moralité en entreprise suscite souvent une grande méfiance. Concilier ces tensions m'a contraint à naviguer entre ces deux mondes, dans un effort constant pour convaincre les chefs d'entreprise que la lutte contre le changement climatique est une nécessité à la fois économique et morale, et que la raison d'être des entreprises n'est pas seulement de faire du profit, mais aussi de soutenir les institutions qui nous permettront de construire un monde durable. Cela n'a pas toujours été chose facile.

Pendant de nombreuses années, j'ai occupé la chaire Eastman Kodak à la Sloan School of Management, l'école de commerce du MIT. C'était une coïncidence, certes, mais profondément ironique, car mes recherches portaient sur les moteurs de l'innovation, et plus particulièrement sur les raisons pour lesquelles des entreprises aussi prospères que Kodak éprouvent tant de difficultés à s'adapter aux changements radicaux. J'ai passé des années à travailler avec des entreprises comme Nokia et General Motors – et même avec Kodak – pour les convaincre que l'adoption du changement était à la fois essentielle à leur survie et une source de croissance rentable, tout en rédigeant des articles universitaires sur les raisons pour lesquelles il leur était si difficile de suivre mes conseils.

J'ai toujours été une randonneuse passionnée et une fervente défenseure de l'environnement, mais pendant les quinze premières années de ma carrière, l'idée d'intégrer mes passions ou mes convictions politiques à mon travail ne m'a jamais effleurée. J'étais l'une des premières femmes titularisées dans mon département, et j'ai vite compris que la réussite professionnelle reposait sur la maîtrise des chiffres et la maîtrise des codes. J'étais titulaire d'une licence d'ingénieur du MIT et d'un doctorat en économie de Harvard. Je n'exprimais pas mon enthousiasme – ni mon éthique, ni mes émotions – au travail. J'étais experte.

Puis un film a bouleversé ma vie. En 2006, j'ai vu « Une vérité qui dérange » d'Al Gore. Le message de Gore était déjà bien parti : mon frère, écologiste indépendant, m'envoyait depuis quelque temps des documents sur le changement climatique. Mais le film m'a secoué et m'a fait prendre conscience que quelqu'un d'autre ne prendrait pas le problème en main. J'ai envoyé un courriel à tous mes contacts pour leur dire qu'ils devaient absolument le voir et j'ai commencé à donner un cours sur le développement durable en entreprise.

Au départ, je considérais le changement climatique comme un simple défi d'innovation : une opportunité unique pour la planète. Il était évident que la décarbonation de l'économie mondiale était indispensable, et il était clair que nombre d'entreprises pionnières dans cette transition prospéreraient. Si j'étais convaincu que nous ne pourrions jamais lutter efficacement contre le changement climatique sans politiques publiques adaptées et mises en œuvre, je croyais – et je le crois toujours – qu'inciter les entreprises à prendre conscience de la réalité du changement climatique et à investir dans des solutions décarbonées contribue non seulement à stimuler l'innovation nécessaire à la décarbonation mondiale, mais augmente aussi considérablement les chances d'obtenir l'adoption de politiques appropriées.

J'ai commencé à travailler pour Enel, une entreprise énergétique italienne qui, à l'époque, construisait environ une centrale d'énergie renouvelable par semaine. Je suis ensuite devenu consultant pour Unilever, l'une des plus grandes entreprises de biens de consommation au monde, où Paul Polman, le nouveau PDG, venait d'annoncer un plan visant à réduire de moitié l'empreinte environnementale de l'entreprise tout en doublant son chiffre d'affaires. J'ai collaboré avec Walmart, qui, un an avant la sortie du film « Une vérité qui dérange », s'était engagé à passer à une énergie 100 % renouvelable, afin de rédiger une étude de cas sur la décarbonation de sa chaîne d'approvisionnement. Enfin, j'ai travaillé en partenariat avec le PDG de l'une des plus grandes entreprises de services publics d'électricité des États-Unis pour tenter de convaincre son équipe dirigeante que le monde était sur le point de changer à jamais.

C'était fascinant. Il est aujourd'hui presque communément admis qu'il est possible de faire des profits en luttant contre le changement climatique, mais à l'époque, c'était une idée nouvelle et surprenante. J'en ai tiré deux leçons. Premièrement, il y avait un potentiel énorme. La plupart des entreprises n'avaient jamais vraiment prêté attention aux coûts énergétiques ni aux émissions de gaz à effet de serre, car l'énergie était quasiment gratuite (pour une entreprise moyenne, elle ne représente qu'environ 3 % de ses coûts d'exploitation) et les émissions de gaz à effet de serre étaient non seulement parfaitement légales, mais aussi monnaie courante. Il s'est avéré que lorsque les entreprises ont commencé à s'y intéresser, il existait de nombreuses façons de réduire les émissions et de réaliser des bénéfices en même temps. Walmart, par exemple, a restructuré sa flotte de camions pour la rendre plus efficace et a économisé plus d'un milliard de dollars par an. Les efforts d'Unilever pour devenir plus durable lui ont permis de devenir l'un des employeurs les plus attractifs au monde, et ses marques « à vocation sociale » ou engagées – telles que Dove, Life Buoy et Vaseline – ont connu une croissance bien plus rapide que ses marques gérées de manière plus conventionnelle.

Deuxièmement, les entreprises qui adoptaient ce type de stratégie affirmaient rarement agir ainsi parce que le changement climatique représentait un risque catastrophique pour l'avenir de la civilisation et que la réduction des émissions était tout simplement un devoir moral. Au contraire, elles insistaient – ​​et insistaient encore – sur le fait que leurs investissements visaient avant tout à accroître leurs profits. Elles évoquaient la nécessité de s'adapter aux risques et à l'évolution des préférences des consommateurs, ainsi que le potentiel des percées technologiques. Elles présentaient des projections financières et rassuraient leurs investisseurs en leur assurant qu'elles cherchaient simplement à faire du profit. Tous les gestionnaires performants avaient retenu la leçon que j'ai apprise pour obtenir un poste permanent : ne laissez pas l'enthousiasme – ni l'éthique, ni les émotions – s'exprimer au travail. Privilégiez l'expertise.

Mais après les heures de réunion, loin des regards, presque tous ceux à qui j'ai parlé étaient au moins aussi passionnés que moi par la lutte contre le changement climatique. Dans le couloir après la réunion, ou autour d'une bière en fin de journée, ils évoquaient leur responsabilité envers leurs enfants et la force et le courage nécessaires pour refonder l'économie. En privé, ils employaient des expressions comme « risque existentiel » et « impératif moral » et haranguaient leurs collègues sur la responsabilité de leur entreprise envers le monde. Mais ils ne s'exprimaient quasiment jamais ainsi en public. Un PDG que je connaissais avait transformé son entreprise en instaurant un sentiment d'appartenance à une mission commune envers la communauté et la nécessité de contribuer au bien commun. Pas un mot à ce sujet dans son rapport annuel.

Être un homme d'affaires, c'est par définition évoluer dans un environnement où les résultats financiers sont la seule limite. Seuls ceux qui peuvent générer des profits de manière fiable ont une chance de survivre dans le monde impitoyablement concurrentiel d'aujourd'hui. Comme me l'a dit un directeur de division italien à qui j'avais posé la question il y a quelques années : « Vous ne comprenez pas. Je me lève avec mon objectif. Je me couche avec mon objectif. Je l'emporte même en vacances. » Tout manager performant apprend à atteindre ses objectifs – qu'il s'agisse du chiffre d'affaires trimestriel ou du profit par produit – sous peine de voir sa carrière brutalement interrompue. Or, nous devons lutter contre le changement climatique si l'économie – sans parler de notre planète et de notre société – veut prospérer. Nous devons penser à long terme et au bien commun. Nous devons parler de ce qui est juste.

Depuis dix ans, je consacre ma carrière à tenter de concilier ces points de vue : à reconnaître les pressions bien réelles que subissent les hommes et femmes d’affaires tout en essayant de les persuader d’intégrer leurs convictions morales profondes quant à la nécessité d’agir contre le changement climatique au cœur de leur vie professionnelle.

Je leur explique qu'il ne s'agit pas de choisir entre les profits et le bien commun. J'essaie de les convaincre que la raison d'être des entreprises n'est pas seulement de bâtir des entreprises prospères, mais aussi de contribuer à l'édification d'une société inclusive et réussie sur une planète saine. Je soutiens – souvent, et publiquement – ​​qu'au-delà des solides arguments économiques en faveur de la lutte contre le changement climatique, il existe un argument moral tout aussi convaincant : les engagements envers la prospérité et la liberté, qui constituent les fondements normatifs du capitalisme de marché, exigent que les dirigeants d'entreprise placent leur profond souci de l'avenir du monde au cœur de leurs activités. Parler de rentabilité ne devrait pas exclure toute discussion sur l'éthique ; au contraire, cela devrait l'exiger.

Il est facile de croire que la gestion d'une entreprise est une affaire purement mécanique : que les entreprises se contentent d'évaluer les coûts et les avantages de chaque option et de choisir la plus rentable. Mais en réalité, toute décision importante est source d'incertitudes, et les dirigeants font constamment des choix quant aux priorités à privilégier, à l'importance à accorder aux différentes informations et aux perspectives d'avenir. C'est particulièrement vrai lorsque les entreprises envisagent de lutter contre le changement climatique.

Prenons l'exemple des bouleversements actuels dans l'industrie automobile. Les ventes de véhicules électriques ne représentent actuellement qu'une petite part des ventes totales d'automobiles, mais elles progressent très rapidement. Tous les grands constructeurs automobiles sont convaincus qu'à terme, l'ensemble du parc automobile sera électrique. La question est désormais de savoir comment et quand. Personne ne sait encore précisément ce que les consommateurs attendront des véhicules électriques. Exigeront-ils des véhicules entièrement autonomes, appartenant à des tiers et contrôlés par eux, afin de pouvoir simplement commander une voiture à leur domicile ? Les automobilistes accueilleront-ils favorablement des « voitures » qui font office de salles de sport ou de bureaux mobiles ? Ou se contenteront-ils du même modèle qu'actuellement, mais avec une motorisation électrique ? Nul ne sait quand les technologies nécessaires à la concrétisation de ces visions atteindront leur pleine maturité, combien de temps il faudra pour décarboner le réseau électrique, ni quand les technologies de stockage et de recharge seront suffisamment avancées pour que l'utilisation d'un véhicule électrique soit simplement plus propre et plus silencieuse que celle d'une voiture conventionnelle. Il est une chose de convenir qu'il existe une opportunité à long terme pour les véhicules électriques, mais face à ce type d'incertitude, il est tout autre chose de décider d'investir des milliards de dollars aujourd'hui pour en profiter.

C’est dans ces moments d’incertitude que j’ai trouvé l’occasion d’être témoin. J’ai consacré une grande partie des dix dernières années à sensibiliser les managers (et les étudiants en MBA) aux opportunités qui existent, à les aider à réfléchir attentivement à la manière dont l’avenir pourrait être différent, et à tenter de les persuader que, face à une réelle incertitude, il est non seulement approprié, mais absolument nécessaire, de faire appel à leur sens moral.

Il y a quelques années, par exemple, j'ai été invité par le PDG d'une grande entreprise énergétique – que j'appellerai Jim – à animer une journée de séminaire pour son équipe dirigeante. Il n'avait jamais caché ses convictions, écrivant et parlant avec une telle passion de la nécessité de lutter contre le changement climatique que son équipe avait commencé à soupçonner qu'il se souciait davantage de sa postérité que de la santé financière de l'entreprise. Il m'a demandé de l'aider à convaincre le groupe qu'il était judicieux d'investir dans les énergies renouvelables. Je suis donc devenu un intermédiaire. J'ai insisté sur les arguments économiques en faveur de cet investissement – ​​qui étaient solides, mais impliquaient une prise de risque organisationnel et stratégique non négligeable – et j'ai souligné le nombre d'autres entreprises qui trouvaient des moyens rentables d'intégrer les énergies renouvelables. Mais j'ai aussi encouragé Jim à aborder la dimension morale de ces investissements et à montrer en quoi ils étaient en accord avec les valeurs fondamentales de l'organisation. Une fois qu'il est apparu clairement que la vision de Jim était compatible avec le langage des affaires, l'équipe s'est montrée très enthousiaste et est devenue une figure de proue dans ce domaine.

Depuis trente ans, mes recherches universitaires portent sur les facteurs stratégiques et organisationnels qui permettent à certaines entreprises d'embrasser l'avenir tandis que d'autres vacillent et disparaissent. J'ai constaté que, comme on pouvait s'y attendre, il est crucial de démontrer la pertinence économique du changement. Il en va de même de la gestion des dynamiques organisationnelles liées à l'exploitation de l'activité traditionnelle tout en développant la nouvelle. Mais, à maintes reprises, j'ai observé que les entreprises capables de se transformer puisaient le courage, la confiance mutuelle et la persévérance nécessaires à cette transformation dans leur adhésion à un objectif commun qui dépassait la simple recherche du profit.

J'ai travaillé pour une entreprise pharmaceutique qui envisageait d'utiliser des tests de diagnostic en association avec ses médicaments, afin que les médecins puissent s'assurer de la réponse d'un patient à un traitement donné. Le directeur marketing s'y est fermement opposé, arguant que cela risquerait fortement d'impacter les ventes. « Je sais », a rétorqué le PDG, « mais préféreriez-vous continuer à vendre des médicaments inefficaces à des malades ? » En présentant la décision sous un angle à la fois économique et éthique, il a su mener l'entreprise à travers une transition difficile et risquée.

J'écris des articles sur cette entreprise et d'autres similaires, explorant le rôle des « contrats relationnels » – une forme particulière de confiance – dans l'accroissement de la productivité et de la créativité, et suggérant que l'un des meilleurs moyens de maximiser les profits est de se soucier d'autre chose que de la simple maximisation des profits. Je consacre de plus en plus de temps à réfléchir et à écrire sur l'éthique. Il existe une profonde contradiction au cœur de l'injonction de maximiser la valeur actionnariale. Pendant des années, les écoles de commerce ont enseigné à leurs étudiants que la responsabilité sociale des dirigeants était de maximiser les profits ; que faire autrement revenait à trahir leur responsabilité envers leurs investisseurs et à interférer avec le fonctionnement du marché libre, mettant ainsi en péril la prospérité que le marché est censé générer. Si les entreprises ont le devoir moral de maximiser la valeur actionnariale, il semblerait qu'elles aient le devoir de tout faire pour accroître leurs profits, y compris, par exemple, en soutenant activement le climatoscepticisme et en exerçant un lobbying intense pour entraver toute réglementation climatique.

Mais les marchés libres ne maximisent la prospérité que lorsque les externalités, telles que le changement climatique, sont correctement prises en compte. Chaque centrale à charbon dans le monde cause bien plus de dommages – mesurés par l'impact de ses émissions sur la santé et le climat – que de valeur sociale. Si les entreprises peuvent rejeter gratuitement des gaz à effet de serre dans l'atmosphère, rien ne garantit que le fonctionnement du marché maximisera le bien-être social. Dans cette optique, les entreprises ont le devoir de veiller à ce que le carbone soit correctement tarifé, tout en œuvrant à la décarbonation de l'économie mondiale. Cela implique, par exemple, que les entreprises ne sauraient avoir l'obligation morale de financer indûment le système politique pour retarder la réglementation sur le carbone.

Dans ma réflexion sur ce problème, j'ai de plus en plus axé mes recherches sur l'intersection complexe entre les affaires et la politique, en essayant de comprendre les moments historiques où le secteur privé a joué un rôle positif dans la construction d'institutions démocratiques fortes, tout en travaillant avec des praticiens pour explorer à quoi un tel mouvement pourrait ressembler aujourd'hui.

Ce fut une aventure extraordinaire. Lors de la première séance de « Réinventer le capitalisme », le cours que j'ai créé pour aider les étudiants en MBA à réfléchir au changement climatique, nous n'étions que vingt-huit. Le semestre dernier, ils étaient près de trois cents. Avec un groupe de collègues passionnés et inspirants – dont beaucoup œuvrent dans ce domaine depuis bien plus longtemps que moi – j'ai vu le monde des affaires et l'enseignement en école de commerce se transformer profondément et de manière porteuse d'espoir. Ma vie professionnelle est plus riche et plus intéressante que jamais.

Il m'arrive encore d'être tentée de minimiser le fait que le changement climatique constitue une crise existentielle, exigeant à la fois une remise en question radicale de la finalité morale des entreprises et la volonté d'agir en accord avec nos valeurs, malgré le scepticisme et l'hostilité. Parfois, lorsque je me tiens sur scène, parée de ma plus belle tenue (veste noire élégante, foulard coloré et talons vertigineux), devant une salle comble de personnes influentes, je suis tentée de leur dire qu'ils devraient s'efforcer de résoudre les problèmes du monde simplement parce que cela leur permettra d'accroître leurs profits. Ce discours a le grand mérite d'être à la fois vrai et conforme à ce qu'ils veulent entendre. Je crains que si je me mets à parler de « valeurs » et de « raison d'être », ils ne me prennent pour une femme mièvre qui ne comprend rien aux dures réalités du monde des affaires.

Mais je sais que se contenter de faire des calculs ne nous mènera jamais là où nous devons aller. Je sais que le véritable progrès exige un engagement à faire ce qui est juste, et à s'intéresser à des concepts flous comme le sens et la finalité. Parfois, j'envie ceux qui peuvent ignorer ce qui arrive à notre unique planète, affirmant avec assurance que ce n'est pas leur problème. Mais à côté des vagues de profond désespoir qui me submergent régulièrement, il y a une joie intense à croire que le changement est possible. Il y a bien pire façon d'employer son temps que d'essayer de transformer tout le cadre éthique du capitalisme, surtout si l'on fait partie des milliers de personnes qui partagent cette idée. Un PDG avec qui j'ai récemment travaillé m'a décrit une conversation qu'il avait eue avec deux de ses plus importants investisseurs :

Je leur ai servi le discours habituel sur l'augmentation de nos marges opérationnelles et le succès de nos investissements pour la croissance, et ils m'ont posé les questions habituelles. Puis je leur ai demandé s'ils croyaient au changement climatique et, si oui, si les gouvernements allaient y remédier. « Oui », ont-ils répondu, « et non, les gouvernements n'allaient pas y remédier. » Un silence s'est installé. Je leur ai demandé s'ils avaient des enfants. Ils en avaient. Alors j'ai dit : « Si les gouvernements ne s'en chargent pas, qui le fera ? » Nouveau silence. Puis nous avons entamé une vraie conversation.

Le changement est lent, mais il est inévitable.

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Pour plus d'inspiration, participez à l'événement Awakin Call de samedi prochain avec Rebecca Henderson, intitulé « Repenser le monde des affaires dans un monde en crise ». Plus d'informations et inscription ici.