Klimaat in De Bestuurskamer

Geplaatst online op 22 september 2020

Hoe geef je ondernemers getuigenis over klimaatverandering? Klimaatverandering is een collectief en langetermijnprobleem, terwijl bedrijven vaak een meedogenloze focus op het individu en de sector vereisen. Klimaatverandering is een ethische catastrofe waarvan de oplossing vrijwel zeker een diepgaand moreel antwoord vereist, maar het praten over moraliteit in de bestuurskamer wordt vaak met groot wantrouwen bekeken. Het overbruggen van deze spanningen heeft me gedwongen om tussen werelden te navigeren in een voortdurende poging om ondernemers ervan te overtuigen dat het oplossen van klimaatverandering zowel een economische als een morele noodzaak is, en dat het doel van het bedrijfsleven niet alleen is om geld te verdienen, maar ook om de instellingen te ondersteunen die ons in staat stellen een duurzame wereld te creëren. Dit is niet altijd gemakkelijk geweest.

Jarenlang was ik Eastman Kodak Professor aan de Sloan School of Management, de business school van MIT. Dat was toeval, maar tegelijk ook ironisch, aangezien mijn onderzoek zich richtte op de drijfveren van innovatie, met name op de vraag waarom enorm succesvolle bedrijven zoals Kodak zo veel moeite hebben met het reageren op discontinue verandering. Ik heb jarenlang samengewerkt met bedrijven als Nokia en General Motors – en zelfs met Kodak – om hen ervan te overtuigen dat het omarmen van verandering zowel essentieel was voor hun voortbestaan ​​als een kans op winstgevende groei, terwijl ik tegelijkertijd academische artikelen schreef over wat het voor hen zo moeilijk maakte om mijn advies op te volgen.

Ik ben altijd een gepassioneerd wandelaar en een enthousiaste boomknuffelaar geweest, maar de eerste vijftien jaar van mijn carrière kwam het niet bij me op om mijn passies of mijn politieke voorkeuren mee te nemen naar mijn werk. Ik was een van de eerste vrouwen met een vaste aanstelling op mijn afdeling, en ik leerde al vroeg en vaak dat professioneel succes behalen draait om het beheersen van de cijfers en het spelen van het spel. Ik had een bachelordiploma in de ingenieurswetenschappen van MIT en een doctoraat in de economie van Harvard. Ik "deed" niet aan enthousiasme – of ethiek of emotie – op het werk. Ik deed aan expertise.

Toen veranderde een film mijn leven. In 2006 zag ik An Inconvenient Truth van Al Gore. Gores boodschap viel in goede aarde – mijn broer, een freelance milieuactivist, stuurde me al een tijdje materiaal over klimaatverandering – maar de film schokte me en deed me beseffen dat iemand anders de zaken wel zou regelen. Ik stuurde iedereen op mijn contactenlijst een e-mail waarin ik zei dat ze de film móéten zien en dat ik een cursus duurzaam ondernemen begon te geven.

In het begin zag ik klimaatverandering als een zoveelste innovatieprobleem: een "Kodak-moment" voor de planeet. Het was duidelijk noodzakelijk om de wereldeconomie te decarboniseren, en het was duidelijk dat veel van de bedrijven die de transitie vooruit hielpen, het zeer goed zouden doen. Hoewel ik ervan overtuigd was dat we klimaatverandering nooit succesvol zouden aanpakken zonder een goed ontworpen en geïmplementeerd overheidsbeleid, geloofde ik – en geloof ik nog steeds – dat het overtuigen van bedrijven om de realiteit van klimaatverandering te omarmen en te investeren in de ontwikkeling van koolstofvrije oplossingen niet alleen bijdraagt ​​aan de innovatie die we nodig hebben om de wereld te decarboniseren, maar ook de kans aanzienlijk vergroot dat er passend beleid wordt ingevoerd.

Ik begon te werken bij Enel, een Italiaans energiebedrijf dat destijds ongeveer één hernieuwbare energiecentrale per week bouwde. Ik werd consultant bij Unilever, een van 's werelds grootste consumentengoederenbedrijven, waar Paul Polman, de nieuwe CEO, net plannen had aangekondigd om de ecologische voetafdruk van het bedrijf te halveren en de omzet te verdubbelen. Ik werkte samen met Walmart, dat het jaar vóór de release van An Inconvenient Truth had beloofd over te stappen op 100 procent duurzame energie, om een ​​case te schrijven over het koolstofvrij maken van hun toeleveringsketen. Ik werkte samen met de CEO van een van de grootste elektriciteitsbedrijven van de Verenigde Staten om zijn senior team ervan te overtuigen dat de wereld voorgoed zou veranderen.

Het was fascinerend. Het lijkt nu bijna een algemeen aanvaard idee dat er geld te verdienen valt met de aanpak van klimaatverandering, maar destijds was het een nieuw en verrassend idee. Ik leerde twee dingen. Ten eerste lag er geld op de plank. De meeste bedrijven hadden nooit serieus aandacht besteed aan energiekosten of de uitstoot van broeikasgassen, aangezien energie vrijwel gratis was (voor een gemiddeld bedrijf maakt energie slechts ongeveer 3 procent van hun bedrijfskosten uit) en de uitstoot van broeikasgassen niet alleen volledig legaal was, maar ook volledig alomtegenwoordig. Het bleek dat toen bedrijven er aandacht aan gingen besteden, er allerlei manieren waren om de uitstoot te verminderen en daarmee geld te verdienen. Walmart bijvoorbeeld herstructureerde zijn vrachtwagenvloot om deze efficiënter te maken en bespaarde daarmee meer dan een miljard dollar per jaar. Unilevers inspanningen om duurzamer te worden, leidden ertoe dat het een van de meest gewilde werkgevers ter wereld werd, en zijn 'purpose-gedreven' of maatschappelijk georiënteerde merken – zoals Dove, Life Buoy en Vaseline – begonnen veel sneller te groeien dan zijn meer conventioneel geleide merken.

Ten tweede beweerden de bedrijven die dit soort strategie volgden vrijwel nooit dat ze dat deden omdat klimaatverandering een catastrofaal risico vormde voor de toekomst van de beschaving en het verminderen van emissies simpelweg de juiste aanpak was. In plaats daarvan benadrukten ze – en benadrukten ze opnieuw – dat hun investeringen volledig gericht waren op winstgroei. Ze spraken over de noodzaak om te reageren op risico's en verschuivingen in consumentenvoorkeuren, en over de potentie van technologische doorbraken. Ze lieten financiële prognoses zien en verzekerden hun investeerders dat ze simpelweg op zoek waren naar winst. Elke succesvolle manager had dezelfde les geleerd als ik om een ​​vaste aanstelling te krijgen: "doe" geen enthousiasme – of ethiek of emotie – op het werk. Doe aan expertise.

Maar na uren en buiten het zicht van de mensen was bijna iedereen met wie ik sprak minstens zo gepassioneerd over het oplossen van klimaatverandering als ik. In de gang na de vergadering, of bij een biertje aan het einde van de dag, spraken ze over hun verantwoordelijkheid jegens hun kinderen en de kracht en moed die nodig zouden zijn om de economie te hervormen. Onder vier ogen gebruikten ze termen als 'existentieel risico' en 'morele verplichting' en spraken ze hun collega's toe over de verantwoordelijkheid van hun bedrijf ten opzichte van de wereld. Maar in het openbaar spraken ze zelden op deze manier. Een CEO die ik kende, had zijn hele bedrijf omgeturnd door een gemeenschappelijk besef te creëren van een gedeelde missie voor de gemeenschap en de noodzaak om bij te dragen aan het algemeen belang. Er stond geen woord over in zijn jaarverslag.

Ondernemer zijn is per definitie in een hokje kruipen waarvan de muren worden bepaald door de winst. Alleen degenen die betrouwbaar winst kunnen maken, zullen waarschijnlijk overleven in de huidige meedogenloos competitieve wereld. Zoals een Italiaanse divisiemanager die ik hier een paar jaar geleden op aandrong, zei: "Je begrijpt het niet. Ik word wakker met mijn getal. Ik ga slapen met mijn getal. Ik neem mijn getal mee op vakantie." Elke succesvolle manager leert zijn getal te maken – of het nu gaat om de kwartaalomzet of de winstdoelstelling op productniveau – om te voorkomen dat ze een carrièrebeëindigende afrekening tegemoet zien. Toch moeten we klimaatverandering aanpakken als de economie – en dan nog maar te zwijgen van onze planeet en onze samenleving – wil floreren. We moeten nadenken over de lange termijn en het algemeen belang. We moeten praten over wat goed is.

De afgelopen tien jaar heb ik mijn carrière gewijd aan het proberen om deze perspectieven met elkaar te verenigen. Ik erken de reële druk waaraan ondernemers worden blootgesteld en probeer ze er tegelijkertijd van te overtuigen om hun diepgewortelde morele overtuigingen over de noodzaak om actie te ondernemen tegen klimaatverandering, in de mainstream van hun professionele leven te brengen.

Ik vertel ze dat het er niet om gaat om winst of het algemeen belang te benadrukken. Ik probeer ze ervan te overtuigen dat het doel van ondernemen niet alleen is om bloeiende en welvarende ondernemingen op te bouwen, maar ook om bij te dragen aan een succesvolle, inclusieve samenleving op een gezonde planeet. Ik betoog – vaak, en in het openbaar – dat er naast de sterke economische argumenten voor het aanpakken van klimaatverandering ook een sterke morele argumentatie is: dat de toewijding aan welvaart en vrijheid, die de diepste normatieve toewijding van het vrijemarktkapitalisme vormen, vereist dat bedrijfsleiders hun gepassioneerde zorg voor de toekomst van de wereld centraal stellen in hun werk. Praten over de winst mag een gesprek over ethiek niet uitsluiten. Het zou het juist moeten vereisen.

Het is gemakkelijk om aan te nemen dat het runnen van een bedrijf een mechanische aangelegenheid is: dat bedrijven simpelweg de kosten en baten van een bepaalde handelwijze afwegen en besluiten de meest winstgevende optie te kiezen. Maar in werkelijkheid gaat elke belangrijke beslissing gepaard met onzekerheid, en maken managers voortdurend keuzes over waar ze hun aandacht op richten, hoe zwaar ze verschillende informatie wegen en wat ze van de toekomst verwachten. Dit is met name het geval wanneer bedrijven overwegen klimaatverandering aan te pakken.

Neem bijvoorbeeld de huidige onrust in de auto-industrie. De verkoop van elektrische voertuigen vertegenwoordigt momenteel slechts een klein deel van de totale autoverkoop, maar groeit razendsnel. Elk groot autobedrijf gelooft dat uiteindelijk het hele wagenpark elektrisch zal zijn. De vraag is alleen (!) hoe en wanneer. Niemand weet nog precies wat consumenten van elektrische voertuigen zullen verwachten. Zullen ze volledig autonome voertuigen eisen die eigendom zijn van en worden bestuurd door anderen, zodat ze eenvoudig een auto voor hun deur kunnen laten staan ​​wanneer ze die nodig hebben? Zullen autogebruikers "auto's" verwelkomen die daadwerkelijk sportscholen of kantoren verplaatsen? Of willen ze precies wat ze nu hebben, maar dan met een elektrische aandrijflijn? Niemand weet wanneer de technologieën die nodig zijn om een ​​van deze visies te realiseren volledig volwassen zullen zijn, hoe lang het zal duren om het elektriciteitsnet CO2-vrij te maken, of wanneer de technologie voor opslag en opladen zo ver gevorderd zal zijn dat het gebruik van een elektrisch voertuig slechts schoner en stiller zal zijn dan het gebruik van een conventionele auto. Het is één ding om te erkennen dat elektrische voertuigen op de lange termijn kansen bieden, maar gezien de onzekerheid die hiermee gepaard gaat, is het een heel ander verhaal om nu miljarden dollars te investeren om daarvan te profiteren.

Juist in deze momenten van onzekerheid heb ik de kans gevonden om te getuigen. De afgelopen tien jaar heb ik managers (en MBA-studenten) veel gewezen op de kansen die er zijn, hen ondersteund bij het zorgvuldig nadenken over hoe de toekomst er anders uit zou kunnen zien, en geprobeerd hen ervan te overtuigen dat het in tijden van echte onzekerheid niet alleen gepast, maar absoluut noodzakelijk is dat ze hun gevoel voor wat 'juist' is, inbrengen.

Een paar jaar geleden werd ik bijvoorbeeld uitgenodigd door de CEO van een groot energiebedrijf – ik noem hem Jim – om een ​​dagretraite te leiden voor zijn senior team. Hij had geen geheim gemaakt van zijn overtuigingen en schreef en sprak zo gepassioneerd over de noodzaak om klimaatverandering aan te pakken dat zijn team begon te vermoeden dat hij meer geïnteresseerd was in zijn nalatenschap dan in de gezondheid van het bedrijf. Hij vroeg me om hem te helpen de groep ervan te overtuigen dat het zinvol was om te investeren in hernieuwbare energie. Dus werd ik tolk. Ik versterkte de businesscase voor de investering – die sterk was, maar impliceerde dat er een behoorlijke mate van organisatorisch en strategisch risico werd genomen – en ik benadrukte het aantal andere bedrijven dat winstgevende manieren vond om hernieuwbare energie te omarmen. Maar ik moedigde Jim ook aan om te praten over de morele argumenten achter de investeringen en de manier waarop dit in lijn was met de diepste waarden van de organisatie. Toen duidelijk werd dat Jims visie aansloot bij de bedrijfstaal, raakte het team enthousiast over het idee en werden ze een soort leider in de sector.

Dertig jaar lang heb ik in mijn wetenschappelijk onderzoek de strategische en organisatorische factoren onderzocht die het voor sommige bedrijven mogelijk maken de toekomst te omarmen, terwijl andere wankelen en ten onder gaan. Ik heb geleerd dat, zoals te verwachten, het opbouwen van een economische basis voor verandering cruciaal is. Net als het managen van de organisatorische dynamiek van het runnen van de oude onderneming terwijl de nieuwe wordt opgebouwd. Maar keer op keer, zo leek het mij, vonden de bedrijven die erin slaagden te veranderen de moed, het wederzijdse vertrouwen en de pure volharding die daarvoor nodig waren, in hun omarming van een gemeenschappelijk doel dat verder ging dan alleen geld verdienen.

Ik heb ooit gewerkt voor een farmaceutisch bedrijf dat pionierde in het gebruik van diagnostische tests in combinatie met hun medicijnen, zodat artsen er zeker van konden zijn dat een bepaalde patiënt op een bepaald medicijn zou reageren. Het hoofd marketing verzette zich hevig tegen het idee en wees erop dat het de totale verkoop aanzienlijk in gevaar zou brengen. "Dat weet ik," antwoordde de CEO, "maar wilt u liever medicijnen blijven verkopen die niet werken aan zieke mensen?" Door de beslissing te herformuleren als een beslissing die zowel economisch als ethisch van aard was, wist hij het hele bedrijf door een moeilijke en riskante transitie te loodsen.

Ik schrijf artikelen over dit bedrijf en vergelijkbare bedrijven, waarin ik de rol van 'relationele contracten' – een specifieke vorm van vertrouwen – onderzoek bij het verhogen van productiviteit en creativiteit. Ik suggereer dat een van de beste manieren om winst te maximaliseren is om meer te doen dan alleen winstmaximalisatie. Ik besteed steeds meer tijd aan het nadenken en schrijven over ethiek. Er schuilt een diepe tegenstrijdigheid in de kern van het verbod om de aandeelhouderswaarde te maximaliseren. Jarenlang hebben business schools hun studenten verteld dat het de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het management was om de winst te maximaliseren; dat iets anders doen neerkwam op het verraden van hun verantwoordelijkheid jegens hun investeerders en het verstoren van de werking van de vrije markt, waardoor de welvaart die de markt beoogt te creëren in gevaar kwam. Als bedrijven een morele plicht hebben om de aandeelhouderswaarde te maximaliseren, lijkt het erop dat ze ook een plicht hebben om alles te doen wat ze kunnen om de winst te verhogen, inclusief bijvoorbeeld het ondersteunen van actieve klimaatontkenning en het hard lobbyen om klimaatregulering te voorkomen.

Maar vrije markten maximaliseren welvaart alleen wanneer "externaliteiten" zoals klimaatverandering correct worden geprijsd. Elke kolencentrale ter wereld veroorzaakt veel meer schade – gemeten naar de effecten van hun uitstoot op zowel de gezondheid als het klimaat – dan de maatschappelijke waarde die ze creëren. Als bedrijven gratis broeikasgasemissies in de atmosfeer kunnen lozen, is er geen garantie dat de werking van de markt de maatschappelijke welvaart zal maximaliseren. Vanuit dit perspectief hebben ondernemers de plicht ervoor te zorgen dat koolstof correct wordt geprijsd, terwijl ze er alles aan doen om de wereldeconomie te helpen decarboniseren. Dit impliceert bijvoorbeeld dat het niet zo kan zijn dat bedrijven een morele plicht hebben om er alles aan te doen om het politieke systeem te overspoelen met geld om de koolstofregulering te vertragen.

Naarmate ik met dit onderwerp worstelde, ben ik mijn onderzoek steeds meer gaan richten op het problematische snijvlak tussen bedrijfsleven en politiek. Ik probeer de historische momenten te begrijpen waarop de private sector een positieve rol heeft gespeeld bij het opbouwen van sterke, democratische instellingen. Tegelijkertijd werk ik samen met professionals om te onderzoeken hoe zo'n beweging er vandaag de dag uit zou kunnen zien.

Het was een wilde rit. Er waren slechts achtentwintig studenten aanwezig bij de eerste bijeenkomst van "Reinventing Capitalism", de cursus die ik heb ontwikkeld om MBA-studenten te ondersteunen bij het nadenken over klimaatverandering. Vorig semester waren het er bijna driehonderd. Samen met een groep gepassioneerde en inspirerende collega's – van wie velen hier al veel langer mee bezig zijn dan ik – heb ik zowel het bedrijfsleven als het onderwijs aan de business school op ingrijpende en hoopvolle manieren zien veranderen. Mijn professionele leven is rijker en interessanter dan ooit.

Ik ben soms nog steeds geneigd om het feit te bagatelliseren dat klimaatverandering een existentiële crisis is, die zowel een radicale heroverweging van het morele doel van het bedrijfsleven vereist als de bereidheid om te handelen naar onze waarden, ondanks twijfel en vijandigheid. Soms, als ik in vol ornaat (stijlvol zwart jasje, kleurrijke sjaal, de hoogste hakken die ik kan dragen) op een podium sta voor een zaal vol machtige mensen, kom ik in de verleiding om hen te vertellen dat ze de wereldproblemen moeten proberen op te lossen, simpelweg omdat het hen allemaal meer geld oplevert. Het heeft de grote verdienste dat het zowel waar is als wat ze willen horen. Ik ben bang dat als ik begin over "waarden" en "doel", ze me zullen afschrijven als een onnozele vrouw die de harde realiteit van het leven in de zakenwereld niet begrijpt.

Maar ik weet dat alleen de cijfers bekijken ons nooit brengt waar we moeten zijn. Ik weet dat echte vooruitgang een toewijding vereist om het juiste te doen, en om oppervlakkige concepten zoals doel en betekenis te negeren. Soms benijd ik degenen die kunnen negeren wat er met onze enige planeet gebeurt, vol vertrouwen bewerend dat het niet hun taak is om erover na te denken. Maar naast de golven van diepe wanhoop die me regelmatig overspoelen, schuilt er een intense vreugde in het volhouden dat verandering mogelijk is. Er zijn veel ergere manieren om je tijd te besteden dan te proberen het hele ethische kader van het kapitalisme te veranderen, vooral als je een van de duizenden mensen bent die hetzelfde idee hebben. Een CEO met wie ik onlangs werkte, beschreef me een gesprek dat hij had gehad met twee van zijn grootste investeerders:

Ik gaf ze de gebruikelijke uitleg over hoe onze operationele marges waren gestegen en hoe de investeringen die we hadden gedaan voor groei zich uitbetaalden, en ze stelden me de gebruikelijke vragen. Toen vroeg ik of ze dachten dat klimaatverandering echt was en, zo ja, of de regeringen van de wereld het zouden oplossen. Ja, zeiden ze – en nee, regeringen zouden het niet oplossen. Er viel een stilte. Ik vroeg of ze kinderen hadden. Dat hadden ze. Dus ik zei: "Als de overheid het niet gaat oplossen, wie dan wel?" Er viel weer een stilte. Toen begonnen we een echt gesprek.

Verandering gaat langzaam, maar ze komt eraan.

***

Voor meer inspiratie kun je aanstaande zaterdag meedoen aan de Awakin Call met Rebecca Henderson, "Een nieuwe kijk op zakendoen in een brandende wereld." Meer informatie en RSVP-info vind je hier.