Klima Im Vorstand

Online veröffentlicht am 22. September 2020

Wie vermittelt man Geschäftsleuten das Thema Klimawandel? Der Klimawandel ist ein Problem für die Gesellschaft und die Zukunft, während die Wirtschaft oft einen rücksichtslosen Fokus auf das Individuum und das Quartal erfordert. Der Klimawandel ist eine ethische Katastrophe, deren Lösung mit ziemlicher Sicherheit eine tiefgreifende moralische Antwort erfordert. Doch Gespräche über Moral im Vorstand werden oft mit großem Misstrauen betrachtet. Diese Gegensätze zu überbrücken, hat mich gezwungen, zwischen diesen Welten zu vermitteln, um Geschäftsleute fortwährend davon zu überzeugen, dass die Bekämpfung des Klimawandels sowohl eine wirtschaftliche als auch eine moralische Notwendigkeit ist und dass der Zweck von Unternehmen nicht nur darin besteht, Gewinn zu erwirtschaften, sondern auch die Institutionen zu unterstützen, die uns den Aufbau einer nachhaltigen Welt ermöglichen. Das war nicht immer einfach.

Viele Jahre lang war ich Eastman-Kodak-Professor an der Sloan School of Management, der Wirtschaftshochschule des MIT. Es war ein Zufall, aber ein zutiefst ironischer, da meine Forschung die Triebkräfte von Innovation untersuchte und sich insbesondere darauf konzentrierte, warum so erfolgreiche Unternehmen wie Kodak so große Schwierigkeiten haben, auf tiefgreifende Veränderungen zu reagieren. Jahrelang arbeitete ich mit Firmen wie Nokia und General Motors – und auch mit Kodak selbst – zusammen und versuchte, sie davon zu überzeugen, dass die Akzeptanz von Veränderungen sowohl für ihr Überleben als auch für profitables Wachstum unerlässlich war, während ich gleichzeitig wissenschaftliche Artikel darüber verfasste, warum es ihnen so schwerfiel, meinen Rat anzunehmen.

Ich war schon immer eine leidenschaftliche Wanderin und begeisterte Naturschützerin, doch in den ersten fünfzehn Jahren meiner Karriere kam es mir nicht in den Sinn, meine Leidenschaften oder meine politischen Ansichten in den Arbeitsalltag einzubringen. Ich war eine der ersten Frauen mit Festanstellung in meiner Abteilung und lernte früh und oft, dass beruflicher Erfolg vor allem von Zahlenverständnis und strategischem Denken abhing. Ich hatte einen Bachelor-Abschluss in Ingenieurwissenschaften vom MIT und einen Doktortitel in Wirtschaftswissenschaften von Harvard. Begeisterung, Ethik oder Emotionen spielten bei der Arbeit keine Rolle. Ich konzentrierte mich auf meine Expertise.

Dann veränderte ein Film mein Leben. 2006 sah ich Al Gores „Eine unbequeme Wahrheit“. Gores Botschaft traf auf fruchtbaren Boden – mein Bruder, ein freiberuflicher Umweltschützer, schickte mir schon seit Längerem Material zum Klimawandel –, doch der Film rüttelte mich auf und widerlegte meine bequeme Annahme, dass sich schon jemand anderes darum kümmern würde. Ich schrieb eine E-Mail an alle meine Kontakte und forderte sie auf, den Film unbedingt zu sehen. Anschließend begann ich, einen Kurs über nachhaltiges Wirtschaften zu unterrichten.

Anfangs betrachtete ich den Klimawandel als ein weiteres Innovationsproblem: einen „Kodak-Moment“ für den Planeten. Die Dekarbonisierung der Weltwirtschaft war offensichtlich notwendig, und es war klar, dass viele der Unternehmen, die den Wandel vorantrieben, sehr erfolgreich sein würden. Obwohl ich überzeugt war, dass wir den Klimawandel ohne eine angemessen konzipierte und umgesetzte Politik niemals erfolgreich bewältigen würden, glaubte ich – und glaube es weiterhin –, dass die Überzeugung von Unternehmen, die Realität des Klimawandels anzuerkennen und in die Entwicklung kohlenstofffreier Lösungen zu investieren, nicht nur die Art von Innovation fördert, die wir für die Dekarbonisierung der Welt benötigen, sondern auch die Wahrscheinlichkeit für die Verabschiedung geeigneter politischer Maßnahmen erheblich erhöht.

Ich begann meine Tätigkeit bei Enel, einem italienischen Energieunternehmen, das damals etwa ein neues Kraftwerk für erneuerbare Energien pro Woche baute. Anschließend wurde ich Berater bei Unilever, einem der weltweit größten Konsumgüterkonzerne. Der neue CEO, Paul Polman, hatte gerade angekündigt, den ökologischen Fußabdruck des Unternehmens zu halbieren und gleichzeitig den Umsatz zu verdoppeln. Für Walmart, die im Jahr vor der Veröffentlichung von „Eine unbequeme Wahrheit“ den Umstieg auf 100 Prozent nachhaltige Energie versprochen hatten, erarbeitete ich eine Fallstudie zur Dekarbonisierung ihrer Lieferkette. Gemeinsam mit dem CEO eines der größten US-amerikanischen Energieversorgungsunternehmen versuchte ich, sein Führungsteam davon zu überzeugen, dass sich die Welt für immer verändern würde.

Es war faszinierend. Heute ist es fast schon Allgemeinwissen, dass man mit Klimaschutz Geld verdienen kann, aber damals war es eine neue und überraschende Idee. Ich habe zwei Dinge gelernt. Erstens: Da lag Geld auf dem Boden. Die meisten Unternehmen hatten sich nie ernsthaft mit Energiekosten oder Treibhausgasemissionen auseinandergesetzt, da Energie fast kostenlos war (für ein durchschnittliches Unternehmen machen die Energiekosten nur etwa 3 Prozent der Betriebskosten aus) und der Ausstoß von Treibhausgasen nicht nur völlig legal, sondern auch allgegenwärtig war. Es stellte sich heraus, dass es, sobald Unternehmen anfingen, darauf zu achten, viele Möglichkeiten gab, Emissionen zu reduzieren und dabei sogar Geld zu verdienen. Walmart beispielsweise modernisierte seine Lkw-Flotte, um effizienter zu werden, und sparte so jährlich über eine Milliarde Dollar. Unilevers Bemühungen um mehr Nachhaltigkeit machten das Unternehmen zu einem der attraktivsten Arbeitgeber weltweit, und seine werteorientierten Marken – wie Dove, Life Buoy und Vaseline – wuchsen deutlich schneller als die konventionelleren Marken.

Zweitens behaupteten die Unternehmen, die diese Strategie verfolgten, fast nie, sie täten dies, weil der Klimawandel eine katastrophale Bedrohung für die Zukunft der Zivilisation darstelle und Emissionsreduzierung schlichtweg das Richtige sei. Stattdessen betonten sie – immer wieder –, dass es ihnen bei ihren Investitionen einzig und allein um Gewinnmaximierung ginge. Sie sprachen von der Notwendigkeit, auf Risiken und veränderte Verbraucherpräferenzen zu reagieren, und vom Potenzial technologischer Durchbrüche. Sie legten Finanzprognosen vor und versicherten ihren Investoren, dass sie lediglich Geld verdienen wollten. Jeder erfolgreiche Manager hatte die Lektion gelernt, die auch ich gelernt habe, um eine Festanstellung zu bekommen: Im Job sollte man keine Begeisterung, keine Ethik und keine Emotionen vortäuschen. Stattdessen sollte man Expertise zeigen.

Doch nach Feierabend und abseits der Öffentlichkeit waren fast alle, mit denen ich sprach, mindestens genauso leidenschaftlich für die Lösung des Klimawandels wie ich. Auf dem Flur nach der Besprechung oder bei einem Feierabendbier sprachen sie über ihre Verantwortung gegenüber ihren Kindern und über die Kraft und den Mut, die es bräuchte, um die Wirtschaft grundlegend zu verändern. Im privaten Gespräch verwendeten sie Begriffe wie „existenzielle Gefahr“ und „moralische Verpflichtung“ und ermahnten ihre Kollegen eindringlich zur Verantwortung ihres Unternehmens gegenüber der Welt. Öffentlich sprachen sie jedoch so gut wie nie darüber. Ein CEO, den ich kannte, hatte sein gesamtes Unternehmen durch die Schaffung eines gemeinsamen Verantwortungsgefühls für die Gemeinschaft und die Notwendigkeit, zum Gemeinwohl beizutragen, grundlegend verändert. In seinem Geschäftsbericht fand sich kein einziges Wort darüber.

Unternehmer zu sein bedeutet per Definition, sich in eine Welt zu begeben, deren Grenzen vom Gewinn bestimmt werden. Nur wer verlässlich Gewinne erwirtschaftet, hat in der heutigen, gnadenlos wettbewerbsorientierten Welt eine Überlebenschance. Ein italienischer Bereichsleiter, den ich vor einigen Jahren zu diesem Thema befragte, sagte dazu: „Sie verstehen das nicht. Ich wache mit meinem Ziel auf. Ich gehe mit meinem Ziel schlafen. Ich nehme mein Ziel sogar mit in den Urlaub.“ Jeder erfolgreiche Manager lernt, seine Ziele zu erreichen – sei es das Quartalsumsatzziel oder das Gewinnziel für ein Produkt –, sonst droht ihm ein Karriereende. Doch wir müssen den Klimawandel bekämpfen, wenn die Wirtschaft – und nicht zuletzt unser Planet und unsere Gesellschaft – florieren sollen. Wir müssen langfristig und an das Gemeinwohl denken. Wir müssen darüber sprechen, was richtig ist.

Seit zehn Jahren widme ich meine berufliche Laufbahn dem Versuch, diese beiden Perspektiven miteinander in Einklang zu bringen: einerseits den sehr realen Druck anzuerkennen, dem Geschäftsleute ausgesetzt sind, und andererseits sie davon zu überzeugen, ihre tiefgreifenden moralischen Überzeugungen hinsichtlich der Notwendigkeit, gegen den Klimawandel vorzugehen, in den Mittelpunkt ihres Berufslebens zu stellen.

Ich sage ihnen, dass es nicht darum geht, sich entweder auf Gewinnmaximierung oder auf das Gemeinwohl zu konzentrieren. Ich versuche sie davon zu überzeugen, dass der Zweck von Unternehmen nicht nur darin besteht, florierende und erfolgreiche Betriebe aufzubauen, sondern auch dazu beizutragen, eine erfolgreiche und inklusive Gesellschaft auf einem gesunden Planeten zu schaffen. Ich argumentiere – oft und öffentlich –, dass es neben den starken wirtschaftlichen Argumenten für den Kampf gegen den Klimawandel auch starke moralische Argumente gibt: Die Verpflichtungen zu Wohlstand und Freiheit, die die tiefsten normativen Verpflichtungen des freien Marktkapitalismus darstellen, erfordern, dass Wirtschaftsführer ihre tiefe Sorge um die Zukunft der Welt in den Mittelpunkt ihrer Arbeit stellen. Die Diskussion über den Gewinn sollte eine Auseinandersetzung mit ethischen Fragen nicht ausschließen. Im Gegenteil, sie sollte sie erfordern.

Man könnte leicht annehmen, dass Unternehmensführung ein rein mechanischer Prozess ist: Firmen würden einfach Kosten und Nutzen verschiedener Vorgehensweisen abwägen und sich für die profitabelste Option entscheiden. Doch in Wirklichkeit ist jede wichtige Entscheidung mit Unsicherheiten behaftet, und Manager müssen ständig entscheiden, worauf sie ihren Fokus richten, wie stark sie unterschiedliche Informationen gewichten und was sie von der Zukunft erwarten. Dies gilt insbesondere, wenn Unternehmen den Klimawandel bekämpfen wollen.

Nehmen wir zum Beispiel die aktuellen Turbulenzen in der Automobilindustrie. Der Absatz von Elektrofahrzeugen macht derzeit nur einen kleinen Teil des gesamten Automobilabsatzes aus, wächst aber rasant. Alle großen Automobilhersteller sind überzeugt, dass die gesamte Fahrzeugflotte irgendwann elektrisch sein wird. Die Frage ist nur (!) wie und wann. Niemand weiß bisher genau, was Verbraucher von Elektrofahrzeugen erwarten. Werden sie vollautonome Fahrzeuge fordern, die anderen gehören und von ihnen gesteuert werden, sodass sie sich einfach ein Auto vor die Tür rufen können, wenn sie es brauchen? Werden Autofahrer „Autos“ begrüßen, die in Wirklichkeit fahrende Fitnessstudios oder Büros sind? Oder werden sie genau das wollen, was sie jetzt haben, nur mit einem elektrischen Antrieb? Niemand weiß, wann die Technologien, die zur Verwirklichung dieser Visionen notwendig sind, vollständig ausgereift sein werden, wie lange die Dekarbonisierung des Stromnetzes dauern wird oder wann die Speicher- und Ladetechnologie so weit fortgeschritten sein wird, dass die Nutzung eines Elektrofahrzeugs lediglich sauberer und leiser sein wird als die eines herkömmlichen Autos. Es ist eine Sache, sich darüber einig zu sein, dass Elektrofahrzeuge langfristig Chancen bieten, aber angesichts dieser Unsicherheit ist es etwas ganz anderes, heute Milliarden von Dollar zu investieren, um diese Chancen zu nutzen.

Gerade in diesen Momenten der Unsicherheit habe ich die Möglichkeit gefunden, Zeugnis abzulegen. Ich habe die letzten zehn Jahre größtenteils damit verbracht, Führungskräfte (und MBA-Studenten) auf die bestehenden Chancen aufmerksam zu machen, sie dabei zu unterstützen, sorgfältig über mögliche Zukunftsszenarien nachzudenken und sie davon zu überzeugen, dass es in Zeiten echter Unsicherheit nicht nur angebracht, sondern absolut notwendig ist, ihr Gespür für das Richtige einzubringen.

Vor einigen Jahren wurde ich beispielsweise vom CEO eines großen Energiekonzerns – nennen wir ihn Jim – eingeladen, ein ganztägiges Seminar für sein Führungsteam zu leiten. Er hatte aus seinen Überzeugungen kein Geheimnis gemacht und so leidenschaftlich über die Notwendigkeit des Klimaschutzes geschrieben und gesprochen, dass sein Team den Verdacht hegte, er sei mehr an seinem Vermächtnis als am Erfolg des Unternehmens interessiert. Er bat mich, ihm dabei zu helfen, die Gruppe von der Sinnhaftigkeit von Investitionen in erneuerbare Energien zu überzeugen. So wurde ich zum Vermittler. Ich betonte nachdrücklich die wirtschaftlichen Argumente für die Investition – die zwar überzeugend waren, aber ein beträchtliches organisatorisches und strategisches Risiko mit sich brachten – und hob die zahlreichen anderen Unternehmen hervor, die bereits profitable Wege gefunden hatten, erneuerbare Energien zu nutzen. Gleichzeitig ermutigte ich Jim, über die ethischen Gründe für die Investitionen zu sprechen und darüber, wie diese mit den tiefsten Werten des Unternehmens übereinstimmten. Als klar wurde, dass Jims Vision mit den wirtschaftlichen Gegebenheiten vereinbar war, war das Team von der Idee begeistert und entwickelte sich zu einer Art Vorreiter in diesem Bereich.

Seit dreißig Jahren untersuche ich in meiner wissenschaftlichen Arbeit die strategischen und organisatorischen Faktoren, die es manchen Unternehmen ermöglichen, sich zukunftsfähig zu machen, während andere scheitern und untergehen. Ich habe gelernt, dass – wie zu erwarten – die wirtschaftliche Begründung für Veränderungen entscheidend ist. Ebenso wichtig ist es, die organisatorischen Dynamiken zu managen, die den Fortbestand des alten Geschäfts mit dem Aufbau des neuen verbinden. Doch immer wieder zeigte sich, dass die Unternehmen, die den Wandel schafften, den Mut, das gegenseitige Vertrauen und die nötige Beharrlichkeit besaßen, um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen, das über die reine Gewinnmaximierung hinausging.

Ich habe einmal für ein Pharmaunternehmen gearbeitet, das die Anwendung von Diagnosetests in Verbindung mit seinen Medikamenten erforschte, um Ärzten die Gewissheit zu geben, dass ein bestimmter Patient auf ein bestimmtes Medikament ansprechen würde. Der Marketingchef lehnte die Idee vehement ab und wies darauf hin, dass dies die Gesamtumsätze erheblich gefährden würde. „Ich weiß“, entgegnete der CEO, „aber wollen Sie lieber weiterhin wirkungslose Medikamente an kranke Menschen verkaufen?“ Indem er die Entscheidung als eine sowohl wirtschaftliche als auch ethische Frage darstellte, gelang es ihm, das gesamte Unternehmen durch einen schwierigen und riskanten Übergang zu führen.

Ich verfasse Artikel über dieses und ähnliche Unternehmen und untersuche die Rolle von „Beziehungsverträgen“ – einer besonderen Form des Vertrauens – für die Steigerung von Produktivität und Kreativität. Dabei argumentiere ich, dass einer der besten Wege zur Gewinnmaximierung darin besteht, mehr als nur Gewinnmaximierung zu berücksichtigen. Ich verbringe immer mehr Zeit damit, über Ethik nachzudenken und zu schreiben. Der Anspruch, den Shareholder Value zu maximieren, birgt einen tiefen Widerspruch. Jahrelang lehrten Wirtschaftshochschulen ihre Studenten, die soziale Verantwortung des Managements bestehe darin, Gewinne zu maximieren; alles andere bedeute, die Verantwortung gegenüber den Investoren zu verraten und in die Funktionsweise des freien Marktes einzugreifen, wodurch der Wohlstand gefährdet würde, den der Markt eigentlich hervorbringen soll. Wenn Unternehmen die moralische Pflicht haben, den Shareholder Value zu maximieren, dann scheinen sie auch verpflichtet zu sein, alles zu tun, um Gewinne zu steigern, beispielsweise durch aktive Klimaleugnung und massive Lobbyarbeit gegen Klimaschutzmaßnahmen.

Freie Märkte maximieren den Wohlstand nur dann, wenn externe Effekte wie der Klimawandel angemessen bepreist werden. Jedes Kohlekraftwerk weltweit verursacht – gemessen an den Auswirkungen seiner Emissionen auf Gesundheit und Klima – weitaus mehr Schaden als den gesellschaftlichen Nutzen, den es generiert. Wenn Unternehmen Treibhausgase kostenlos in die Atmosphäre abgeben können, gibt es keine Garantie dafür, dass die Marktmechanismen den gesellschaftlichen Nutzen maximieren. Aus dieser Perspektive haben Unternehmer die Pflicht, für eine angemessene Bepreisung von CO₂ zu sorgen und gleichzeitig alles in ihrer Macht Stehende zu tun, um die Dekarbonisierung der Weltwirtschaft zu unterstützen. Dies bedeutet beispielsweise, dass Unternehmen keine moralische Pflicht haben können, das politische System mit Geld zu überschwemmen, um die Einführung von Klimaschutzmaßnahmen zu verzögern.

Während ich mich mit diesem Thema auseinandergesetzt habe, habe ich meine Forschung zunehmend auf die problematische Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Politik konzentriert und versucht, jene historischen Momente zu verstehen, in denen der private Sektor eine positive Rolle beim Aufbau starker, demokratischer Institutionen gespielt hat, während ich gleichzeitig mit Praktikern zusammenarbeite, um zu erforschen, wie eine solche Bewegung heute aussehen könnte.

Es war eine aufregende Zeit. Im ersten Kurs „Kapitalismus neu erfinden“, den ich zur Unterstützung von MBA-Studierenden beim Nachdenken über den Klimawandel entwickelt habe, waren es nur 28 Studierende. Letztes Semester waren es fast 300. Gemeinsam mit einer Gruppe engagierter und inspirierender Kollegen – von denen viele schon viel länger in diesem Bereich tätig sind als ich – habe ich miterlebt, wie sich sowohl die Wirtschaft als auch die Ausbildung an Wirtschaftshochschulen grundlegend und hoffnungsvoll verändert haben. Mein Berufsleben ist so reichhaltig und interessant wie nie zuvor.

Ich bin immer noch manchmal versucht, die Tatsache herunterzuspielen, dass der Klimawandel eine existenzielle Krise ist, die sowohl ein radikales Umdenken hinsichtlich des moralischen Zwecks von Unternehmen als auch die Bereitschaft erfordert, angesichts von Zweifel und Feindseligkeit nach unseren Werten zu handeln. Manchmal, wenn ich in voller Montur (schicke schwarze Jacke, farbenfroher Schal, die höchsten Absätze, die ich tragen kann) vor einem Saal voller einflussreicher Menschen stehe, bin ich versucht, ihnen zu sagen, dass sie versuchen sollten, die Probleme der Welt zu lösen, einfach weil es ihnen allen mehr Geld einbringen würde. Es hätte den großen Vorteil, sowohl wahr als auch das zu sein, was sie hören wollen. Ich befürchte, dass sie mich als weinerliche Frau abstempeln werden, die die harte Realität des Geschäftslebens nicht versteht, wenn ich anfange, über „Werte“ und „Sinn“ zu sprechen.

Aber ich weiß, dass uns reine Zahlenanalysen niemals ans Ziel bringen werden. Ich weiß, dass echter Fortschritt die Verpflichtung erfordert, das Richtige zu tun, und auch schwer fassbare Konzepte wie Sinn und Zweck zu hinterfragen. Manchmal beneide ich diejenigen, die die Zerstörung unseres einzigen Planeten ignorieren und selbstsicher behaupten können, es sei nicht ihre Aufgabe, darüber nachzudenken. Doch neben den Wellen tiefer Verzweiflung, die mich regelmäßig überkommen, gibt es eine unbändige Freude daran, darauf zu bestehen, dass Veränderung möglich ist. Es gibt weitaus Schlimmeres, als die gesamte ethische Ausrichtung des Kapitalismus verändern zu wollen, insbesondere wenn man einer von Tausenden mit derselben Idee ist. Ein CEO, mit dem ich kürzlich zusammengearbeitet habe, erzählte mir von einem Gespräch mit zwei seiner größten Investoren:

Ich erzählte ihnen wie üblich, wie unsere Gewinnmargen gestiegen waren und sich die Investitionen in Wachstum auszahlten, und sie stellten mir die üblichen Fragen. Dann fragte ich sie, ob sie den Klimawandel für real hielten und, falls ja, ob die Regierungen der Welt etwas dagegen unternehmen würden. Ja, sagten sie – und nein, die Regierungen würden nichts unternehmen. Es entstand eine Pause. Ich fragte sie, ob sie Kinder hätten. Ja. Also sagte ich: „Wenn die Regierungen nichts unternehmen, wer dann?“ Wieder eine Pause. Dann begannen wir ein richtiges Gespräch.

Der Wandel vollzieht sich langsam – aber er kommt.

***

Für weitere Inspirationen nehmen Sie am kommenden Samstag am Awakin Call mit Rebecca Henderson teil: „Business as Usual in a World on Fire neu denken“. Weitere Details und Informationen zur Anmeldung finden Sie hier.