Klimats Valdes telpā

Publicēts tiešsaistē 2020. gada 22. septembrī

Kā liecināt uzņēmējiem par klimata pārmaiņām? Klimata pārmaiņas ir kolektīva un ilgtermiņa problēma, savukārt uzņēmējdarbībai bieži vien ir nepieciešama nesaudzīga koncentrēšanās uz indivīdu un kvartālu. Klimata pārmaiņas ir ētiska katastrofa, kuras risinājums gandrīz noteikti prasa dziļi morālu reakciju, taču sarunas par morāli valdes sēdēs bieži tiek uztvertas ar dziļām aizdomām. Šīs spriedzes samierināšana ir likusi man orientēties starp pasaulēm, pastāvīgi cenšoties pārliecināt uzņēmējus, ka klimata pārmaiņu risināšana ir gan ekonomiska, gan morāla nepieciešamība, un ka uzņēmējdarbības mērķis ir ne tikai pelnīt naudu, bet arī atbalstīt institūcijas, kas ļaus mums veidot ilgtspējīgu pasauli. Tas ne vienmēr ir bijis viegli.

Daudzus gadus es biju Īstmena Kodaka profesors Slounas Vadības skolā, MIT biznesa skolā. Tā bija sakritība, bet dziļi ironiska, jo mans pētījums pētīja inovāciju virzītājspēkus, īpaši koncentrējoties uz to, kāpēc tik ļoti veiksmīgiem uzņēmumiem kā Kodak ir tik lielas grūtības reaģēt uz periodiskām pārmaiņām. Es pavadīju gadus, strādājot ar tādiem uzņēmumiem kā Nokia un General Motors – un pat ar Kodak –, cenšoties pārliecināt viņus, ka pārmaiņu pieņemšana ir gan viņu izdzīvošanas pamatā, gan iespēja ienesīgai izaugsmei, vienlaikus rakstot akadēmiskus darbus par to, kāpēc viņiem bija tik grūti uzklausīt manus padomus.

Es vienmēr esmu bijusi kaislīga pārgājienu cienītāja un entuziastiska koku apskāvēja, taču pirmos piecpadsmit savas karjeras gadus man neienāca prātā likt lietā savas kaislības vai politiskos uzskatus. Es biju viena no pirmajām sievietēm, kas tika pieņemtas darbā savā nodaļā, un es agri un bieži sapratu, ka profesionālu panākumu sasniegšana ir atkarīga no skaitļu apgūšanas un spēles spēlēšanas. Man bija bakalaura grāds inženierzinātnēs no MIT un doktora grāds ekonomikā no Hārvardas. Es darbā "neveicu" entuziasmu – vai ētiku, vai emocijas. Es gan radīju ekspertīzi.

Tad kāda filma mainīja manu dzīvi. 2006. gadā es noskatījos Ala Gora filmu "Neērtā patiesība". Gora vēstījums nonāca uz sagatavotas augsnes – mans brālis, ārštata vides aizstāvis, jau kādu laiku man bija sūtījis ar klimata pārmaiņām saistītus materiālus –, taču filma mani šokēja un atņēma manai ērtajai pieņēmumam, ka kāds cits par visu parūpēsies. Es nosūtīju e-pastu visiem savā kontaktu sarakstā, sakot, ka viņiem tā ir jāredz, un sāku pasniegt kursu par ilgtspējīgu uzņēmējdarbību.

Sākumā es domāju par klimata pārmaiņām kā tikai par vēl vienu inovāciju problēmu: "Kodak brīdi" planētai. Acīmredzot bija nepieciešams dekarbonizēt globālo ekonomiku, un bija skaidrs, ka daudziem uzņēmumiem, kas bija pārejas pionieri, veiksies ļoti labi. Lai gan biju pārliecināts, ka mēs nekad veiksmīgi netiksim galā ar klimata pārmaiņām bez atbilstoši izstrādātas un īstenotas publiskās politikas, es uzskatīju – un turpinu uzskatit –, ka uzņēmumu pārliecināšana pieņemt klimata pārmaiņu realitāti un ieguldīt oglekļa nesaturošu risinājumu veidošanā ne tikai palīdz veicināt tāda veida inovācijas, kas mums nepieciešamas pasaules dekarbonizācijai, bet arī ievērojami palielina iespējamību panākt atbilstošas ​​politikas ieviešanu.

Es sāku strādāt ar Enel, Itālijas enerģētikas uzņēmumu, kas tolaik aptuveni reizi nedēļā uzbūvēja vienu atjaunojamās enerģijas elektrostaciju. Es kļuvu par konsultantu Unilever, vienā no pasaulē lielākajiem patēriņa preču uzņēmumiem, kur jaunais izpilddirektors Pols Polmans tikko bija paziņojis par plāniem uz pusi samazināt uzņēmuma ietekmi uz vidi, vienlaikus dubultojot ieņēmumus. Es strādāju ar Walmart, kas gadu pirms grāmatas “Neērtā patiesība” izdošanas bija solījis pāriet uz 100% ilgtspējīgu enerģiju, lai uzrakstītu pamatojumu par piegādes ķēdes dekarbonizāciju. Es sadarbojos ar viena no lielākajiem Amerikas Savienoto Valstu elektroapgādes uzņēmumiem izpilddirektoru, lai mēģinātu pārliecināt viņa vecāko komandu, ka pasaule drīz mainīsies uz visiem laikiem.

Tas bija fascinējoši. Tagad ir gandrīz vai ierasts, ka klimata pārmaiņu apkarošanā var nopelnīt naudu, taču tolaik tā bija jauna un pārsteidzoša ideja. Es uzzināju divas lietas. Pirmkārt, nauda bija tukša. Lielākā daļa uzņēmumu nekad nebija pievērsuši nopietnu uzmanību enerģijas izmaksām vai siltumnīcefekta gāzu emisijām, jo ​​enerģija bija gandrīz bez maksas (vidēji uzņēmumam enerģija veido tikai aptuveni 3 procentus no to darbības izmaksām), un siltumnīcefekta gāzu emisijas bija ne tikai pilnīgi likumīgas, bet arī pilnīgi visuresošas. Izrādījās, ka, kad uzņēmumi sāka pievērst uzmanību, bija visdažādākie veidi, kā samazināt emisijas un vienlaikus nopelnīt naudu. Piemēram, Walmart pārveidoja savu kravas automašīnu parku, lai tas būtu efektīvāks, un ietaupīja vairāk nekā miljardu dolāru gadā. Unilever centieni kļūt ilgtspējīgākam ļāva tam kļūt par vienu no iekārojamākajiem darba devējiem pasaulē, un tā "mērķtiecīgie" vai sociāli orientētie zīmoli, piemēram, Dove, Life Buoy un Vaseline, sāka augt daudz straujāk nekā tā tradicionālāk pārvaldītie zīmoli.

Otrais bija tas, ka uzņēmumi, kas īstenoja šāda veida stratēģiju, gandrīz nekad neapgalvoja, ka viņi to dara tāpēc, ka klimata pārmaiņas rada katastrofālu risku civilizācijas nākotnei un emisiju samazināšana ir vienkārši pareiza rīcība. Tā vietā viņi uzsvēra – un atkal uzsvēra –, ka viņu ieguldījumi ir vērsti uz peļņas palielināšanu. Viņi runāja par nepieciešamību reaģēt uz risku un patērētāju preferenču izmaiņām, kā arī par tehnoloģisko izrāvienu potenciālu. Viņi parādīja finanšu prognozes un pārliecināja savus investorus, ka viņi vienkārši vēlas nopelnīt naudu. Katrs veiksmīgs vadītājs bija iemācījies to pašu mācību, ko es, iegūstot pastāvīgu amatu: darbā "nevajag" demonstrēt entuziasmu –, ētiku vai emocijas. Esiet kompetenti.

Taču pēc darba laika un ārpus redzesloka gandrīz visi, ar kuriem runāju, bija vismaz tikpat aizrautīgi par klimata pārmaiņu risināšanu kā es. Koridorā pēc sanāksmes vai dienas beigās pie alus glāzes viņi runāja par savu atbildību pret bērniem un spēku un drosmi, kas būs nepieciešama, lai pārveidotu ekonomiku. Privāti viņi lietoja tādus terminus kā "eksistenciāls risks" un "morāls imperatīvs" un uzstājās ar saviem kolēģiem par sava uzņēmuma atbildību pret pasauli. Taču publiski viņi gandrīz nekad šādi nerunāja. Viens izpilddirektors, kuru pazinu, bija mainījis visu savu uzņēmumu, izveidojot kopīgu izpratni par kopīgu misiju sabiedrībā un nepieciešamību dot ieguldījumu sabiedrības labā. Viņa gada pārskatā par to nebija ne vārda.

Būt uzņēmējam pēc definīcijas nozīmē iekāpt rāmī, kura sienas nosaka peļņa. Mūsdienu nežēlīgi konkurētspējīgajā pasaulē izdzīvos tikai tie, kas spēj droši gūt peļņu. Kā teica kāds itāļu nodaļas vadītājs, kuru es pirms dažiem gadiem īpaši uzsvēru: "Jūs nesaprotat. Es pamostos ar savu numuru. Es eju gulēt ar savu numuru. Es ņemu savu numuru līdzi atvaļinājumā." Katrs veiksmīgs vadītājs iemācās veidot savu numuru – vai tas būtu ceturkšņa ieņēmumu mērķis vai produkta līmeņa peļņas mērķis –, lai nesaskartos ar karjeras beigām. Tomēr mums ir jācīnās ar klimata pārmaiņām, ja vēlamies, lai ekonomika – nemaz nerunājot par mūsu planētu un sabiedrību – plauktu. Mums ir jādomā par ilgtermiņu un kopējo labumu. Mums ir jārunā par to, kas ir pareizi.

Pēdējos desmit gadus esmu veltījis savu karjeru, cenšoties saskaņot šīs perspektīvas: atzīstot ļoti reālo spiedienu, ar ko saskaras uzņēmēji, vienlaikus cenšoties pārliecināt viņus iekļaut savas dziļās morālās pārliecības par nepieciešamību cīnīties pret klimata pārmaiņām savā profesionālajā dzīvē.

Es viņiem saku, ka runa nav par koncentrēšanos uz peļņu vai kopējo labumu. Es cenšos viņus pārliecināt, ka uzņēmējdarbības mērķis ir ne tikai veidot plaukstošus un pārtikušus uzņēmumus, bet arī palīdzēt veidot veiksmīgu, iekļaujošu sabiedrību uz veselīgas planētas. Es bieži un publiski apgalvoju, ka papildus spēcīgajam ekonomiskajam pamatojumam cīnīties ar klimata pārmaiņām pastāv arī spēcīgs morāls pamatojums: ka apņemšanās nodrošināt labklājību un brīvību, kas ir brīvā tirgus kapitālisma dziļākās normatīvās saistības, prasa, lai uzņēmumu vadītāji savas kaislīgās rūpes par pasaules nākotni iekļautu sava darba centrā. Runāšana par galarezultātu nedrīkst liegt sarunāties par ētiku. Drīzāk tai vajadzētu to pieprasīt.

Ir viegli pieņemt, ka uzņēmuma vadīšana ir mehāniska darbība: ka uzņēmumi vienkārši izvērtē jebkuras konkrētas rīcības izmaksas un ieguvumus un izlemj par visienesīgāko variantu. Taču patiesībā jebkurš svarīgs lēmums ir pilns ar nenoteiktību, un vadītāji visu laiku izvēlas, kam pievērst uzmanību, cik spēcīgi izvērtēt dažādus informācijas elementus un ko sagaidīt no nākotnes. Tas jo īpaši attiecas uz gadījumiem, kad uzņēmumi apsver klimata pārmaiņu problēmas risināšanu.

Ņemiet, piemēram, pašreizējo satricinājumu autobūves nozarē. Elektromobiļu pārdošanas apjomi pašlaik veido tikai nelielu daļu no kopējā automašīnu pārdošanas apjoma, taču tie ļoti strauji pieaug. Katrs lielākais autobūves uzņēmums uzskata, ka galu galā viss autoparks būs elektrisks. Jautājums ir tikai (!) kā un kad. Neviens vēl īsti nezina, ko patērētāji vēlēsies no elektromobiļiem. Vai viņi pieprasīs pilnībā autonomus transportlīdzekļus, kas pieder un kurus kontrolē citi, lai viņi varētu vienkārši izsaukt automašīnu pie savām durvīm, kad tā ir nepieciešama? Vai automašīnu lietotāji atzinīgi novērtēs "automašīnas", kas faktiski pārvietojas uz sporta zālēm vai birojiem? Vai arī viņi vēlēsies tieši to, kas viņiem ir tagad, tikai ar elektrisko spēka piedziņu? Neviens nezina, kad tehnoloģijas, kas nepieciešamas, lai īstenotu jebkuru no šīm vīzijām, pilnībā nobriedīs, cik ilgs laiks būs nepieciešams elektrotīkla dekarbonizācijai vai kad uzglabāšanas un uzlādes tehnoloģijas būs pietiekami attīstītas, lai elektromobiļa lietošana būtu vienkārši tīrāka un klusāka nekā parastās automašīnas lietošana. Viena lieta ir piekrist, ka elektrotransportlīdzekļiem ir ilgtermiņa iespējas, bet, ņemot vērā šādu nenoteiktību, pavisam cita lieta ir šodien izlemt ieguldīt miljardus dolāru, lai tās izmantotu.

Tieši šajos nenoteiktības brīžos esmu atradis iespēju būt lieciniekam. Pēdējo desmit gadu laikā esmu daudz laika veltījis vadītāju (un MBA studentu) informēšanai par iespējām, kas pastāv, atbalstam viņus rūpīgi pārdomāt, kā nākotne varētu būt citāda, un mēģinājumam pārliecināt viņus, ka reālas nenoteiktības apstākļos ir ne tikai pareizi, bet absolūti nepieciešams, lai viņi izmantotu savu izpratni par to, kas ir “pareizi”.

Piemēram, pirms dažiem gadiem mani uzaicināja lielas enerģētikas kompānijas izpilddirektors – es viņu saukšu par Džimu – vadīt vienas dienas retrītu savai vadības komandai. Viņš neslēpa savus uzskatus, tik aizrautīgi rakstot un runājot par nepieciešamību risināt klimata pārmaiņu problēmu, ka viņa komanda sāka aizdomāties, ka viņu vairāk interesē viņa mantojums, nevis uzņēmuma veselība. Viņš lūdza mani palīdzēt pārliecināt grupu, ka ir jēga ieguldīt atjaunojamajā enerģijā. Tā nu es kļuvu par tulku. Es divkāršoju investīciju biznesa pamatojumu – kas bija spēcīgs, bet nozīmēja ievērojama organizatoriskā un stratēģiskā riska uzņemšanos – un uzsvēru to citu uzņēmumu skaitu, kas atrod ienesīgus veidus, kā izmantot atjaunojamos energoresursus. Bet es arī mudināju Džimu runāt par investīciju veikšanas morālo pamatojumu un to, kā tas atbilst organizācijas dziļākajām vērtībām. Kad kļuva skaidrs, ka Džima vīzija ir saderīga ar biznesa valodu, komanda kļuva diezgan entuziastiska par šo ideju, un viņi kļuva par sava veida līderiem šajā jomā.

Trīsdesmit gadus mani zinātniskie pētījumi ir pētījuši stratēģiskos un organizatoriskos faktorus, kas ļauj dažiem uzņēmumiem pieņemt nākotni, kamēr citi paklūp un iet bojā. Esmu sapratis, ka, kā jau varētu gaidīt, ekonomisko pamatojumu veidošana pārmaiņām ir kritiski svarīga. Tāpat kā vecā uzņēmuma vadības organizatoriskās dinamikas pārvaldība, vienlaikus veidojot jauno. Taču atkal un atkal man šķita, ka uzņēmumi, kas spēja mainīties, atrada drosmi, savstarpēju uzticēšanos un milzīgu neatlaidību, kas nepieciešama, lai to paveiktu, pieņemot kopīgu mērķi, kas bija kas vairāk nekā tikai naudas pelnīšana.

Reiz es strādāju farmācijas uzņēmumā, kas pētīja diagnostikas testu izmantošanas iespējas saistībā ar savām zālēm, lai ārsti varētu būt pārliecināti, ka konkrēts pacients reaģēs uz konkrētām zālēm. Mārketinga vadītājs stingri iebilda pret šo ideju, norādot, ka tas būtiski apdraudētu kopējos pārdošanas apjomus. "Zinu," atbildēja izpilddirektors, "bet vai jūs labprātāk turpinātu pārdot zāles, kas nepalīdz slimiem cilvēkiem?" Pārformulējot lēmumu kā tādu, kas attiecas gan uz ekonomiku, gan ētiku, viņš spēja izvest visu uzņēmumu cauri sarežģītai un riskantai pārejai.

Es rakstu darbus par šo un citiem līdzīgiem uzņēmumiem, pētot "attiecību līgumu" - īpašas uzticības formas - lomu produktivitātes un radošuma palielināšanā un ierosinot, ka viens no labākajiem veidiem, kā maksimāli palielināt peļņu, ir rūpēties par kaut ko vairāk nekā tikai par peļņas maksimizēšanu. Es arvien vairāk laika veltu domāšanai un rakstīšanai par ētiku. Akcionāru vērtības maksimizēšanas rīkojuma pamatā ir dziļa pretruna. Gadiem ilgi biznesa skolas saviem studentiem stāstīja, ka vadības sociālā atbildība ir maksimizēt peļņu; ka darīt jebko citu nozīmē nodot savu atbildību pret investoriem un iejaukties brīvā tirgus darbībā, apdraudot labklājību, ko tirgus ir paredzēts radīt. Ja uzņēmumiem ir morāls pienākums maksimizēt akcionāru vērtību, šķiet, ka tiem ir pienākums darīt visu iespējamo, lai palielinātu peļņu, tostarp, piemēram, atbalstīt aktīvu klimata pārmaiņu noliegšanu un aktīvi lobēt, lai novērstu klimata regulējumu.

Taču brīvie tirgi maksimāli palielina labklājību tikai tad, ja tādas "ārējās ietekmes" kā klimata pārmaiņas tiek pienācīgi novērtētas. Katra ogļu elektrostacija pasaulē rada daudz lielāku kaitējumu – mērot pēc to emisiju ietekmes uz veselību un klimatu – nekā sociālo vērtību, ko tās rada. Ja uzņēmumi var bez maksas izmest siltumnīcefekta gāzu emisijas atmosfērā, nav garantijas, ka tirgus darbība maksimāli palielinās sociālo labklājību. No šī viedokļa uzņēmējiem ir pienākums nodrošināt, lai oglekļa cena tiktu pienācīgi noteikta, vienlaikus darot visu iespējamo, lai palīdzētu dekarbonizēt pasaules ekonomiku. Tas nozīmē, piemēram, ka nevar būt tā, ka uzņēmumiem ir morāls pienākums darīt visu iespējamo, lai pārpludinātu politisko sistēmu ar naudu, lai atliktu oglekļa regulējumu.

Risinot šo jautājumu, esmu arvien vairāk koncentrējis savus pētījumus uz problemātisko biznesa un politikas krustpunktu, cenšoties izprast tos vēsturiskos brīžus, kuros privātais sektors ir spēlējis pozitīvu lomu spēcīgu, demokrātisku institūciju veidošanā, vienlaikus sadarbojoties ar praktiķiem, lai izpētītu, kā šāda kustība varētu izskatīties mūsdienās.

Tas ir bijis mežonīgs brauciens. Pirmajā “Kapitālisma pārdomāšanas” nodarbībā, ko izveidoju, lai atbalstītu MBA studentus domāšanā par klimata pārmaiņām, bija tikai divdesmit astoņi studenti. Pagājušajā semestrī to bija gandrīz trīs simti. Kopā ar aizrautīgu un iedvesmojošu kolēģu grupu, no kuriem daudzi šajā jomā ir strādājuši daudz ilgāk nekā es, esmu redzējis, kā gan biznesa, gan biznesa skolu izglītība sāk mainīties dziļās un cerīgās veidā. Mana profesionālā dzīve ir bagātāka un interesantāka nekā jebkad agrāk.

Man joprojām dažreiz rodas kārdinājums noniecināt faktu, ka klimata pārmaiņas ir eksistenciāla krīze, kas prasa gan radikālu uzņēmējdarbības morālā mērķa pārdomāšanu, gan vēlmi rīkoties saskaņā ar mūsu vērtībām, saskaroties ar šaubām un naidīgumu. Dažreiz, kad stāvu uz skatuves pilnā tērpā (stilīga melna jaka, krāsaina šalle, augstākie papēži, kādus vien varu atļauties) ietekmīgu cilvēku priekšā, man rodas kārdinājums viņiem pateikt, ka viņiem vajadzētu mēģināt atrisināt pasaules problēmas tikai tāpēc, ka tas viņiem visiem dos vairāk naudas. Tam piemīt liela priekšrocība – būt gan patiesam, gan atbilstošam tam, ko viņi vēlas dzirdēt. Es uztraucos, ka, ja sākšu runāt par "vērtībām" un "mērķi", viņi mani norakstīs kā smīkņājošu sievieti, kura nesaprot skarbo dzīves realitāti uzņēmējdarbības pasaulē.

Taču es zinu, ka vienkārša skaitļu analizēšana nekad mūs nenovedīs tur, kur mums jāiet. Es zinu, ka patiesam progresam ir nepieciešama apņemšanās rīkoties pareizi un noklusēt tādus jēdzienus kā mērķis un nozīme. Dažreiz es apskaužu tos, kas spēj ignorēt to, kas notiek ar mūsu vienīgo planētu, pārliecināti apgalvojot, ka nav viņu pienākums par to domāt. Taču līdzās dziļas izmisuma viļņiem, kas mani regulāri apciemo, ir nevaldāms prieks uzstāt, ka pārmaiņas ir iespējamas. Ir daudz sliktāku veidu, kā pavadīt laiku, nekā mēģināt mainīt visu kapitālisma ētisko ietvaru, it īpaši, ja esat viens no tūkstošiem cilvēku ar tādu pašu ideju. Kāds izpilddirektors, ar kuru es nesen strādāju, man aprakstīja sarunu, kas viņam bija ar diviem no viņa lielākajiem investoriem:

Es viņiem pastāstīju ierasto stāstu par to, kā pieaug mūsu darbības peļņas norma un kā atmaksājas mūsu ieguldījumi izaugsmē, un viņi man uzdeva ierastos jautājumus. Tad es viņiem jautāju, vai viņi domā, ka klimata pārmaiņas ir reālas, un, ja tā ir, vai pasaules valdības tās atrisinās. Jā, viņi teica, un nē, valdības to neatrisinās. Iestājās pauze. Es viņiem jautāju, vai viņiem ir bērni. Ir. Tāpēc es teicu: "Ja valdība to neatrisinās, kas to darīs?" Atkal iestājās pauze. Tad mēs sākām īstu sarunu.

Pārmaiņas ir lēnas, bet tās nāk.

***

Lai gūtu vairāk iedvesmas, pievienojieties šīs sestdienas Awakin Call raidījumam ar Rebeku Hendersoni "Ieradušās biznesa pārvērtības pasaulē, kas ir ugunī". Plašāka informācija un informācija par dalību šeit.