Klima V Sejni Sobi

Objavljeno na spletu 22. septembra 2020

Kako pričati poslovnežem o podnebnih spremembah? Podnebne spremembe so problem za kolektiv in dolgoročno, medtem ko poslovanje pogosto zahteva brezobzirno osredotočenost na posameznika in četrtletje. Podnebne spremembe so etična katastrofa, katere rešitev skoraj zagotovo zahteva globoko moralni odziv, vendar se pogovori o morali v upravnih odborih pogosto obravnavajo z globokim sumom. Usklajevanje teh napetosti me je prisililo, da sem se nenehno prebijal med svetovi in ​​poskušal poslovneže prepričati, da je reševanje podnebnih sprememb tako gospodarska kot moralna nujnost ter da namen poslovanja ni le zaslužiti denar, temveč tudi podpirati institucije, ki nam bodo omogočile izgradnjo trajnostnega sveta. To ni bilo vedno lahko.

Dolga leta sem bil profesor Eastman Kodak na Sloan School of Management, poslovni šoli MIT. To je bilo naključje, a globoko ironično, saj je moja raziskava raziskovala gonilne sile inovacij, s poudarkom predvsem na tem, zakaj se izjemno uspešna podjetja, kot je Kodak, tako težko odzivajo na diskontinuirane spremembe. Leta sem sodeloval s podjetji, kot sta Nokia in General Motors – in celo s Kodakom – in jih poskušal prepričati, da je sprejemanje sprememb ključnega pomena za njihovo preživetje in priložnost za dobičkonosno rast, hkrati pa sem pisal akademske članke o tem, zakaj so tako težko upoštevali moj nasvet.

Vedno sem bila strastna pohodnica in navdušena ljubiteljica dreves, a v prvih petnajstih letih svoje kariere mi ni prišlo na misel, da bi svoje strasti ali politiko prenesla v službo. Bila sem ena prvih žensk, ki so bile redno zaposlene na svojem oddelku, in zgodaj in pogosto sem se naučila, da je za doseganje poklicnega uspeha potrebno obvladati številke in igrati igro. Imela sem diplomo iz inženirstva na MIT in doktorat iz ekonomije na Harvardu. V službi se nisem "zanašala" na navdušenje – ali etiko ali čustva. Poglabljala sem se v strokovno znanje.

Potem mi je film spremenil življenje. Leta 2006 sem si ogledal film Ala Gora Neprijetna resnica. Goreovo sporočilo je padlo na pripravljena tla – moj brat, svobodni okoljevarstvenik, mi je že nekaj časa pošiljal gradivo o podnebnih spremembah – toda film me je pretresel in prebudil iz mojega udobnega prepričanja, da bo za to poskrbel nekdo drug. Vsem na svojem seznamu stikov sem poslal e-pošto, v kateri sem jim sporočil, da si ga morajo ogledati, in začel poučevati tečaj o trajnostnem poslovanju.

Na začetku sem podnebne spremembe dojemal le kot še en inovacijski problem: »Kodakov trenutek« za planet. Očitno je bilo treba razogljičiti svetovno gospodarstvo in jasno je bilo, da se bodo mnoga podjetja, ki so bila pionirji prehoda, zelo dobro odrezala. Čeprav sem bil prepričan, da se s podnebnimi spremembami ne bomo nikoli uspešno spopadli brez ustrezno zasnovane in izvedene javne politike, sem verjel – in še vedno verjamem – da prepričevanje podjetij, naj sprejmejo realnost podnebnih sprememb in vlagajo v gradnjo rešitev brez ogljika, ne le pomaga pri spodbujanju inovacij, ki jih potrebujemo za razogljičenje sveta, temveč tudi močno poveča možnosti za sprejetje ustrezne politike.

Začel sem sodelovati z Enelom, italijanskim elektroenergetskim podjetjem, ki je takrat gradilo približno eno elektrarno na obnovljive vire energije na teden. Postal sem svetovalec za Unilever, eno največjih svetovnih podjetij za potrošniško blago, kjer je Paul Polman, novi izvršni direktor, ravnokar napovedal načrte za prepolovitev okoljskega odtisa podjetja in podvojitev prihodkov. Sodeloval sem z Walmartom, ki je leto pred izidom knjige Neprijetna resnica obljubil prehod na 100-odstotno trajnostno energijo, da bi napisal primer o razogljičenju njihove dobavne verige. Sodeloval sem z izvršnim direktorjem enega največjih ameriških elektroenergetskih podjetij, da bi poskušal prepričati njegovo višje vodstvo, da se bo svet za vedno spremenil.

Bilo je fascinantno. Danes je skoraj splošno znano, da se z reševanjem podnebnih sprememb da zaslužiti denar, toda takrat je bila to nova in presenetljiva ideja. Naučil sem se dve stvari. Prva je bila, da je denar ležal na tleh. Večina podjetij ni nikoli resno pozorno spremljala stroškov energije ali emisij toplogrednih plinov, saj je bila energija skoraj brezplačna (za povprečno podjetje energija predstavlja le približno 3 odstotke njihovih obratovalnih stroškov) in je bilo izpuščanje toplogrednih plinov ne le povsem legalno, ampak tudi popolnoma vseprisotno. Izkazalo se je, da ko so podjetja začela posvečati pozornost, obstajajo najrazličnejši načini za zmanjšanje emisij in hkrati zaslužek. Walmart je na primer preoblikoval svoj vozni park tovornjakov, da bi bil učinkovitejši, in prihranil več kot milijardo dolarjev na leto. Unileverjeva prizadevanja za večjo trajnost so ga pripeljala do tega, da je postal eden najbolj zaželenih delodajalcev na svetu, njegove »namensko usmerjene« ali družbeno usmerjene blagovne znamke – kot so Dove, Life Buoy in Vaseline – pa so začele rasti veliko hitreje kot njegove bolj konvencionalno upravljane blagovne znamke.

Drugič, podjetja, ki so sledila tej vrsti strategije, skoraj nikoli niso trdila, da to počnejo, ker podnebne spremembe predstavljajo katastrofalno tveganje za prihodnost civilizacije in je zmanjšanje emisij preprosto prava stvar. Namesto tega so poudarjala – in znova poudarjala – da so njihove naložbe namenjene rasti dobička. Govorila so o potrebi po odzivanju na tveganja in na spremembe v preferencah potrošnikov ter o potencialu za tehnološke preboje. Prikazala so finančne projekcije in vlagatelje pomirila, da želijo le zaslužiti denar. Vsak uspešen menedžer se je naučil lekcije, ki sem se je jaz naučil, da sem dobil stalno zaposlitev: pri delu ne »ukvarjajte« z navdušenjem – ali etiko ali čustvi. Ukvarjajte se s strokovnim znanjem.

Toda po urah in izven vidnega polja je bil skoraj vsak, s katerim sem govoril, vsaj tako strasten do reševanja podnebnih sprememb kot jaz. Na hodniku po sestanku ali ob pivu na koncu dneva so govorili o svoji odgovornosti do otrok ter o moči in pogumu, ki bi ju potrebovali za prenovo gospodarstva. Zasebno so uporabljali izraze, kot sta »eksistencialno tveganje« in »moralni imperativ«, ter kolege prerekali o odgovornosti svojega podjetja do sveta. Vendar v javnosti skoraj nikoli niso govorili na tak način. Neki izvršni direktor, ki sem ga poznal, je preoblikoval celotno podjetje tako, da je zgradil skupen občutek za skupno poslanstvo skupnosti in potrebo po prispevanju k javnemu dobremu. V njegovem letnem poročilu ni bilo niti besede o tem.

Biti poslovnež po definiciji pomeni splezati v škatlo, katere stene določa končni rezultat. V današnjem neusmiljeno konkurenčnem svetu bodo verjetno preživeli le tisti, ki lahko zanesljivo ustvarjajo dobiček. Z besedami italijanskega vodje oddelka, na katerega sem pred nekaj leti pritiskal glede te točke: »Ne razumete. Zbudim se s svojo številko. Grem spat s svojo številko. Svojo številko vzamem s seboj na počitnice.« Vsak uspešen vodja se nauči doseči svojo številko – pa naj gre za četrtletni cilj prihodkov ali cilj dobička na ravni izdelka – sicer se bo soočil z obračunom, ki mu bo končal kariero. Vendar se moramo spopasti s podnebnimi spremembami, če želimo, da gospodarstvo – da ne omenjamo našega planeta in naše družbe – uspeva. Razmišljati moramo o dolgoročnem in skupnem dobrem. Govoriti moramo o tem, kaj je prav.

Zadnjih deset let sem svojo kariero posvetil poskusom uskladitve teh perspektiv: priznavanju zelo resničnih pritiskov, ki so podvrženi poslovnežem, hkrati pa sem jih poskušal prepričati, da svoja globoko moralna prepričanja o potrebi po ukrepanju proti podnebnim spremembam vključijo v svoje poklicno življenje.

Povem jim, da ne gre za osredotočanje na dobiček ali skupno dobro. Poskušam jih prepričati, da namen poslovanja ni le graditi uspešna in prosperirajoča podjetja, temveč tudi pomagati graditi uspešno, vključujočo družbo na zdravem planetu. Pogosto in javno trdim, da poleg močnega ekonomskega argumenta za spopadanje s podnebnimi spremembami obstaja tudi močan moralni argument: da zaveze k blaginji in svobodi, ki so najgloblje normativne zaveze kapitalizma prostega trga, zahtevajo, da poslovni voditelji v središče svojega dela vnesejo strastno skrb za prihodnost sveta. Pogovor o bistvu ne bi smel izključevati pogovora o etiki. Nasprotno, moral bi ga zahtevati.

Zlahka bi domnevali, da je vodenje podjetja mehanična zadeva: da podjetja preprosto pretehtajo stroške in koristi določenega načina delovanja in se odločijo za najdonosnejšo možnost. Toda v resnici je vsaka pomembna odločitev polna negotovosti in menedžerji se ves čas odločajo, kam usmeriti svojo pozornost, kako močno pretehtati različne informacije in kaj pričakovati od prihodnosti. To še posebej velja, ko podjetja razmišljajo o spopadanju s podnebnimi spremembami.

Vzemimo za primer trenutne pretrese v avtomobilski industriji. Prodaja električnih vozil trenutno predstavlja le majhen delček celotne prodaje avtomobilov, vendar zelo hitro raste. Vsako večje avtomobilsko podjetje verjame, da bo sčasoma celoten vozni park električni. Vprašanje je le (!) kako in kdaj. Nihče še ne ve natančno, kaj si bodo potrošniki želeli od električnih vozil. Ali bodo zahtevali popolnoma avtonomna vozila v lasti in pod nadzorom drugih, da bodo lahko preprosto poklicali avto pred svoja vrata, ko ga bodo potrebovali? Ali bodo uporabniki avtomobilov pozdravili »avtomobile«, ki so dejansko premikajoče se telovadnice ali pisarne? Ali pa bodo želeli natanko to, kar imajo zdaj, le z električnim pogonom? Nihče ne ve, kdaj bodo tehnologije, potrebne za uresničitev katere koli od teh vizij, popolnoma dozorele, koliko časa bo trajalo razogljičenje električnega omrežja ali kdaj bo tehnologija shranjevanja in polnjenja dovolj napredna, da bo uporaba električnega vozila zgolj čistejša in tišja od uporabe običajnega avtomobila. Eno je strinjati se, da električna vozila ponujajo dolgoročno priložnost, toda glede na tovrstno negotovost je nekaj povsem drugega, če se danes odločimo za naložbo milijard dolarjev, da bi jo izkoristili.

Prav v teh trenutkih negotovosti sem našel priložnost za pričevanje. Velik del zadnjih desetih let sem posvetil opozarjanju menedžerjev (in študentov MBA) na priložnosti, ki so tam zunaj, podpiranju tehtnega razmisleka o tem, kako bi lahko bila prihodnost drugačna, in prepričevanju, da je v času resnične negotovosti ne le primerno, ampak nujno potrebno, da uporabijo svoj občutek za to, kaj je »prav«.

Pred nekaj leti me je na primer povabil generalni direktor velikega elektroenergetskega podjetja – imenoval ga bom Jim –, da bi vodil enodnevni umik za svojo ekipo. Ni skrival svojih prepričanj, tako strastno je pisal in govoril o potrebi po reševanju podnebnih sprememb, da je njegova ekipa začela sumiti, da ga bolj zanima njegova zapuščina kot zdravje podjetja. Prosil me je, naj mu pomagam prepričati skupino, da je smiselno vlagati v obnovljive vire energije. Zato sem postal tolmač. Podvojil sem poslovni argument za naložbo – ki je bil močan, a je pomenil prevzem precejšnje mere organizacijskega in strateškega tveganja – in poudaril številna druga podjetja, ki so iskala donosne načine za uporabo obnovljivih virov energije. Spodbudil pa sem tudi Jima, naj spregovori o moralnih razlogih za naložbe in o tem, kako je to v skladu z najglobljimi vrednotami organizacije. Ko je postalo jasno, da je Jimova vizija združljiva z jezikom poslovanja, se je ekipa precej navdušila nad idejo in postala nekakšna vodilna na tem področju.

Trideset let sem se v svojih znanstvenih raziskavah ukvarjal s strateškimi in organizacijskimi dejavniki, ki nekaterim podjetjem omogočajo, da sprejmejo prihodnost, medtem ko druga omahujejo in propadajo. Spoznal sem, da je, kot bi lahko pričakovali, ključnega pomena graditi ekonomske argumente za spremembe. Enako velja za upravljanje organizacijske dinamike vodenja starega podjetja ob hkratnem gradnji novega. Vendar se mi je vedno znova zdelo, da so podjetja, ki so se lahko spremenila, našla pogum, medsebojno zaupanje in čisto vztrajnost, potrebno za to, da so to storila v objemu skupnega namena, ki je bil več kot le zaslužek.

Nekoč sem delal s farmacevtskim podjetjem, ki je raziskovalo pionirsko uporabo diagnostičnih testov v povezavi z njihovimi zdravili, da bi zdravniki lahko bili prepričani, da se bo določen pacient odzval na določeno zdravilo. Vodja trženja je tej ideji odločno nasprotoval in poudaril, da bi to znatno ogrozilo celotno prodajo. »Vem,« je odgovoril izvršni direktor, »ampak ali bi raje še naprej prodajali zdravila, ki ne delujejo pri bolnih ljudeh?« S preoblikovanjem odločitve v odločitev, ki je bila tako ekonomska kot etična, je lahko celotno podjetje popeljal skozi težaven in tvegan prehod.

Pišem članke o tem in podobnih podjetjih, v katerih raziskujem vlogo »relacijskih pogodb« – posebne oblike zaupanja – pri povečevanju produktivnosti in ustvarjalnosti ter predlagam, da je eden najboljših načinov za maksimiranje dobička skrb za več kot le maksimiranje dobička. Vedno več časa porabim za razmišljanje in pisanje o etiki. V središču prepovedi maksimiranja vrednosti za delničarje je globoko protislovje. Poslovne šole so svojim študentom leta govorile, da je družbena odgovornost managementa maksimiranje dobička; da bi karkoli drugega storile kot izdajo svoje odgovornosti do vlagateljev in poseganje v delovanje prostega trga, s čimer bi ogrozile blaginjo, ki jo je trg zasnovan za ustvarjanje. Če imajo podjetja moralno dolžnost maksimirati vrednost za delničarje, se zdi, da so dolžna storiti vse , kar je v njihovi moči, da povečajo dobiček, vključno z na primer podporo aktivnemu zanikanju podnebnih sprememb in odločnim lobiranjem za preprečitev podnebnih ukrepov.

Toda prosti trgi maksimizirajo blaginjo le, če so »zunanji učinki«, kot so podnebne spremembe, ustrezno ocenjeni. Vsaka premogovna elektrarna na svetu povzroči veliko več škode – merjeno z vplivi njenih emisij na zdravje in podnebje – kot družbene vrednosti, ki jo ustvari. Če lahko podjetja brezplačno izpuščajo emisije toplogrednih plinov v ozračje, ni nobenega zagotovila, da bo delovanje trga maksimiziralo družbeno blaginjo. S tega vidika so poslovneži dolžni zagotoviti, da je ogljik ustrezno ocenjen, hkrati pa storiti vse, kar je v njihovi moči, da bi pomagali razogljičiti svetovno gospodarstvo. To na primer pomeni, da podjetja ne morejo imeti moralne dolžnosti storiti vse, kar je v njihovi moči, da bi politični sistem preplavila z denarjem, da bi odložila regulacijo ogljika.

Medtem ko sem se spopadal s to problematiko, sem svoje raziskave vse bolj osredotočal na problematično presečišče med gospodarstvom in politiko, poskušal sem razumeti tiste zgodovinske trenutke, v katerih je zasebni sektor igral pozitivno vlogo pri gradnji močnih, demokratičnih institucij, hkrati pa sem sodeloval s strokovnjaki, da bi raziskal, kako bi takšno gibanje lahko izgledalo danes.

Bila je divja vožnja. Na prvem srečanju »Ponovnega odkrivanja kapitalizma«, tečaja, ki sem ga razvil za podporo študentom MBA pri razmišljanju o podnebnih spremembah, je bilo le osemindvajset študentov. Prejšnji semester jih je bilo skoraj tristo. Skupaj s skupino strastnih in navdihujočih kolegov – mnogi od njih se s tem ukvarjajo že veliko dlje kot jaz – sem bil priča globokim in obetavnim spremembam tako v poslovnem svetu kot v izobraževanju na poslovnih šolah. Moje poklicno življenje je bogatejše in zanimivejše kot kdaj koli prej.

Včasih me še vedno mika, da bi podcenjevala dejstvo, da so podnebne spremembe eksistencialna kriza, ki zahteva tako radikalen premislek o moralnem namenu poslovanja kot tudi pripravljenost, da kljub dvomom in sovražnosti delujemo v skladu z našimi vrednotami. Včasih, ko stojim na odru v polni opremi (eleganten črn suknjič, pisan šal, najvišje pete, ki jih lahko nosim) pred sobo, polno vplivnih ljudi, me mika, da bi jim rekla, naj poskušajo rešiti svetovne težave preprosto zato, ker jim bo to vsem prineslo več denarja. To ima veliko prednost, da je hkrati resnično in tisto, kar želijo slišati. Skrbi me, da me bodo, če bom začela govoriti o "vrednotah" in "namenu", odpisali kot hihitajočo se žensko, ki ne razume težke realnosti življenja v poslovnem svetu.

Vem pa, da nas zgolj računanje ne bo nikoli pripeljalo tja, kamor moramo iti. Vem, da resničen napredek zahteva zavezanost k temu, da delamo pravo stvar, in k mehčanju konceptov, kot sta namen in smisel. Včasih zavidam tistim, ki lahko ignorirajo, kaj se dogaja z našim edinim planetom, in samozavestno trdijo, da ni njihova naloga, da o tem razmišljajo. Toda poleg valov globokega obupa, ki me redno obiskujejo, obstaja silovito veselje v vztrajanju, da so spremembe mogoče. Obstaja veliko slabših načinov za preživljanje časa kot poskus spreminjanja celotnega etičnega okvira kapitalizma, še posebej, če ste eden od tisočih ljudi z isto idejo. Izvršni direktor, s katerim sem pred kratkim sodeloval, mi je opisal pogovor, ki ga je imel z dvema svojima največjima vlagateljema:

Povedal sem jim običajno zgodbo o tem, kako so se naše operativne marže povečale in kako se naložbe, ki smo jih vlagali v rast, obrestujejo, oni pa so mi postavili običajna vprašanja. Nato sem jih vprašal, ali menijo, da so podnebne spremembe resnične, in če so, ali jih bodo vlade sveta rešile. Da, so rekli – in ne, vlade tega ne bodo rešile. Nastal je premor. Vprašal sem jih, ali imajo otroke. Imajo. Zato sem rekel: »Če vlada tega ne bo rešila, kdo jih bo?« Spet je nastal premor. Nato smo začeli resen pogovor.

Sprememba je počasna – ampak prihaja.

***

Za več navdiha se pridružite sobotnemu klicu Awakin Call z Rebecco Henderson z naslovom »Ponovno zamišljanje običajnega poslovanja v svetu v plamenih«. Več podrobnosti in informacije za RSVP tukaj.