Климат в зале заседаний

Опубликовано онлайн 22 сентября 2020 г.

Как свидетельствовать бизнесменам об изменении климата? Изменение климата — это проблема коллективная и долгосрочная, в то время как бизнес часто требует безжалостного внимания к каждому отдельному человеку и к каждому кварталу. Изменение климата — это этическая катастрофа, решение которой почти наверняка потребует глубоко морального ответа, но разговоры о морали в советах директоров часто воспринимаются с большим подозрением. Разрешение этих противоречий заставило меня лавировать между мирами в постоянных попытках убедить бизнесменов в том, что решение проблемы изменения климата — это как экономическая, так и моральная необходимость, и что цель бизнеса — не только зарабатывать деньги, но и поддерживать институты, которые позволят нам построить устойчивый мир. Это не всегда было легко.

Много лет я был профессором Eastman Kodak в Школе менеджмента имени Слоуна, бизнес-школе Массачусетского технологического института. Это было совпадением, но глубоко ироничным, поскольку мои исследования были посвящены исследованию движущих сил инноваций, уделяя особое внимание тому, почему таким успешным компаниям, как Kodak, так сложно реагировать на скачкообразные изменения. Я годами работал с такими компаниями, как Nokia и General Motors, и даже с Kodak, пытаясь убедить их в том, что принятие изменений — это ключ к их выживанию и возможность прибыльного роста, одновременно работая над научными работами о том, что мешало им следовать моим советам.

Я всегда была страстной любительницей походов и энтузиасткой защиты деревьев, но первые пятнадцать лет своей карьеры мне и в голову не приходило использовать свои увлечения или политические взгляды в работе. Я была одной из первых женщин, получивших постоянную должность в нашем отделе, и рано и часто убеждалась, что достижение профессионального успеха зависит от мастерства в цифрах и умения играть по правилам. У меня была степень бакалавра инженерных наук Массачусетского технологического института и докторская степень по экономике Гарварда. На работе я не «поддавалась» энтузиазму – или этике, или эмоциям. Я была экспертом.

Затем один фильм изменил мою жизнь. В 2006 году я посмотрел «Неудобную правду» Эла Гора. Послание Гора попало на подготовленную почву: мой брат, внештатный эколог, уже некоторое время присылал мне материалы об изменении климата, но фильм разрушил моё привычное убеждение, что кто-то другой обо всём позаботится. Я разослал всем из своего списка контактов электронные письма с просьбой обязательно посмотреть фильм и начал вести курс по устойчивому развитию бизнеса.

Поначалу я воспринимал изменение климата как очередную инновационную проблему: «момент Kodak» для планеты. Необходимость декарбонизации мировой экономики была очевидна, и было ясно, что многие компании, ставшие пионерами этого перехода, добьются успеха. Хотя я был убеждён, что мы никогда не сможем успешно справиться с изменением климата без грамотно разработанной и реализуемой государственной политики, я верил – и продолжаю верить – что убеждение компаний принять реальность изменения климата и инвестировать в создание безуглеродных решений не только способствует развитию инноваций, необходимых для декарбонизации мира, но и значительно повышает шансы на принятие адекватной политики.

Я начал работать с Enel, итальянской энергетической компанией, которая в то время строила примерно одну электростанцию ​​на возобновляемых источниках энергии в неделю. Я стал консультантом Unilever, одной из крупнейших в мире компаний по производству потребительских товаров, где новый генеральный директор Пол Полман только что объявил о планах вдвое сократить воздействие компании на окружающую среду и удвоить выручку. Я работал с Walmart, которая за год до выхода «Неудобной правды» пообещала полностью перейти на возобновляемые источники энергии, над подготовкой кейса по декарбонизации своей цепочки поставок. Я сотрудничал с генеральным директором одной из крупнейших в США электроэнергетических компаний, пытаясь убедить его руководство в том, что мир вот-вот изменится навсегда.

Это было захватывающе. Сейчас уже почти общепринято считать, что на борьбе с изменением климата можно заработать, но в то время это была новая и удивительная идея. Я узнал две вещи. Во-первых, деньги лежали на полу. Большинство компаний никогда серьёзно не задумывались о стоимости энергии или выбросах парниковых газов, поскольку энергия была практически бесплатной (для среднестатистической компании на неё приходится всего около 3% операционных расходов), а выбросы парниковых газов были не только абсолютно законны, но и повсеместно распространены. Оказалось, что когда компании начали обращать на это внимание, появились всевозможные способы сократить выбросы и одновременно заработать. Например, Walmart модернизировал свой грузовой автопарк, сделав его более эффективным, и сэкономил более миллиарда долларов в год. Стремление Unilever к повышению устойчивости привело к тому, что компания стала одним из самых привлекательных работодателей в мире, а её «целеустремлённые» или социально ориентированные бренды, такие как Dove, Life Buoy и Vaseline, начали расти гораздо быстрее, чем бренды с более традиционным управлением.

Во-вторых, компании, придерживающиеся подобной стратегии, почти никогда не заявляли, что делают это, поскольку изменение климата представляет собой катастрофическую угрозу будущему цивилизации, а сокращение выбросов – просто правильное решение. Вместо этого они подчёркивали – и подчёркивали снова и снова – что их инвестиции направлены на рост прибыли. Они говорили о необходимости реагировать на риски и изменения потребительских предпочтений, а также о потенциале технологических прорывов. Они демонстрировали финансовые прогнозы и заверяли инвесторов, что просто хотят заработать. Каждый успешный менеджер усвоил урок, который я усвоил, чтобы получить постоянную должность: не «работайте» на энтузиазме – или этике, или эмоциях – на работе. Работайте на экспертном уровне.

Но после окончания рабочего дня, вне поля зрения, почти все, с кем я общался, были, как минимум, так же увлечены решением проблемы изменения климата, как и я. В коридоре после встречи или за кружкой пива в конце дня они говорили о своей ответственности перед детьми и о силе и мужестве, которые потребуются для перестройки экономики. В частных беседах они использовали такие термины, как «экзистенциальный риск» и «моральный императив», и разглагольствовали о коллегах, говоря об ответственности их фирмы перед миром. Но они почти никогда не говорили так публично. Один мой знакомый генеральный директор преобразил всю свою фирму, сформировав общее понимание общей миссии перед обществом и необходимости вносить вклад в общественное благо. В его годовом отчете об этом не было ни слова.

Быть бизнесменом по определению означает залезть в коробку, стены которой определяются чистой прибылью. Только те, кто может надежно приносить прибыль, имеют шансы выжить в сегодняшнем безжалостно конкурентном мире. Как сказал один итальянский менеджер подразделения, которого я настойчиво спрашивал по этому поводу несколько лет назад: «Вы не понимаете. Я просыпаюсь со своим номером. Я засыпаю со своим номером. Я беру свой номер в отпуск». Каждый успешный менеджер учится достигать своих цифр — будь то квартальная цель по выручке или цель по прибыли на уровне продукта — чтобы не столкнуться с расплатой, которая может положить конец его карьере. И все же мы должны бороться с изменением климата, если хотим, чтобы экономика — не говоря уже о нашей планете и нашем обществе — процветала. Мы должны думать о долгосрочной перспективе и общем благе. Мы должны говорить о том, что правильно.

Последние десять лет своей карьеры я посвятил попыткам примирить эти точки зрения: признанию реального давления, которому подвергаются бизнесмены, и одновременно попыткам убедить их сделать свои глубоко моральные убеждения о необходимости противодействия изменению климата частью своей профессиональной жизни.

Я говорю им, что дело не в прибыли или общем благе. Я пытаюсь убедить их, что цель бизнеса — не только создавать процветающие и преуспевающие предприятия, но и способствовать построению успешного, инклюзивного общества на здоровой планете. Я часто и публично утверждаю, что помимо веских экономических аргументов в пользу борьбы с изменением климата существует и веский моральный аргумент: стремление к процветанию и свободе, являющееся глубочайшими нормативными обязательствами рыночного капитализма, требует от руководителей бизнеса сделать свою страстную заботу о будущем мира неотъемлемой частью своей работы. Разговор о конечном результате не должен исключать разговор об этике. Напротив, он должен его требовать.

Легко предположить, что управление бизнесом — это механическое дело: компании просто взвешивают затраты и выгоды любого конкретного варианта действий и выбирают наиболее прибыльный. Но в реальности любое важное решение сопряжено с неопределенностью, и менеджерам постоянно приходится выбирать, на чем сосредоточить свое внимание, насколько тщательно учитывать различные данные и чего ожидать в будущем. Это особенно актуально, когда компании рассматривают проблему изменения климата.

Возьмём, к примеру, нынешний хаос в автомобильной промышленности. Продажи электромобилей составляют лишь малую долю от общего объёма продаж автомобилей, но они растут очень быстро. Каждая крупная автомобильная компания верит, что в конечном итоге весь автопарк будет электрическим. Вопрос лишь в том (!), как и когда. Никто пока точно не знает, чего потребители будут хотеть от электромобилей. Потребуют ли они полностью автономные автомобили, принадлежащие и управляемые другими, чтобы они могли просто вызвать машину к своей двери, когда им это понадобится? Примут ли автовладельцы «машины», которые действительно передвигают спортзалы или офисы? Или они захотят именно то, что у них есть сейчас, только с электрическим приводом? Никто не знает, когда технологии, необходимые для реализации любой из этих идей, полностью созреют, сколько времени потребуется для декарбонизации энергосистем, или когда технологии хранения и зарядки достигнут достаточного уровня развития, чтобы использование электромобиля стало просто чище и тише, чем использование обычного автомобиля. Одно дело согласиться с тем, что электромобили открывают долгосрочные возможности, но в условиях такой неопределенности совсем другое — принять решение инвестировать миллиарды долларов сегодня, чтобы воспользоваться ими.

Именно в эти моменты неопределенности я нахожу возможность быть свидетелем. Последние десять лет я посвятил тому, чтобы информировать менеджеров (и студентов MBA) о существующих возможностях, помогать им тщательно продумывать, как может измениться будущее, и стараться убедить их, что в условиях реальной неопределенности не только уместно, но и абсолютно необходимо использовать своё понимание того, что «правильно».

Например, несколько лет назад генеральный директор крупной энергетической компании – назову его Джим – пригласил меня провести однодневный семинар для своей команды руководителей. Он не скрывал своих убеждений, так увлечённо писал и говорил о необходимости борьбы с изменением климата, что его команда начала подозревать, что его больше интересует собственное наследие, чем благополучие бизнеса. Он попросил меня помочь ему убедить группу в целесообразности инвестиций в возобновляемые источники энергии. Поэтому я стал переводчиком. Я сделал ещё один акцент на экономическом обосновании инвестиций – которое было убедительным, но подразумевало значительную долю организационных и стратегических рисков – и подчеркнул, что ряд других компаний находят прибыльные способы внедрения возобновляемых источников энергии. Я также призвал Джима рассказать о моральных аргументах в пользу инвестиций и о том, как это соответствует основополагающим ценностям организации. Как только стало ясно, что видение Джима согласуется с языком бизнеса, команда с энтузиазмом восприняла эту идею и стала своего рода лидером в этой области.

В течение тридцати лет мои научные исследования были посвящены изучению стратегических и организационных факторов, позволяющих одним компаниям уверенно двигаться в будущее, в то время как другие терпят неудачу и умирают. Я усвоил, что, как и следовало ожидать, критически важно обосновать необходимость изменений экономически. Не менее важно и управление организационной динамикой, позволяющей управлять старым бизнесом и одновременно строить новый. Но мне казалось, что раз за разом компании, способные меняться, находили в себе мужество, взаимное доверие и упорство, необходимые для этого, в стремлении к общей цели, которая заключалась не только в зарабатывании денег.

Однажды я работал с фармацевтической компанией, которая изучала возможность новаторского использования диагностических тестов в сочетании с их препаратами, чтобы врачи могли быть уверены, что конкретный пациент отреагирует на тот или иной препарат. Руководитель отдела маркетинга решительно возражал против этой идеи, указывая на то, что это значительно повлияет на общие продажи. «Знаю», — ответил генеральный директор, — «но разве вы предпочтёте продолжать продавать больным людям лекарства, которые неэффективны?» Переосмыслив решение как касающееся как экономики, так и этики, он смог провести всю фирму через сложный и рискованный переход.

Я пишу статьи об этой и других подобных фирмах, исследуя роль «отношенческих контрактов» – особой формы доверия – в повышении производительности и креативности, и предполагая, что один из лучших способов максимизировать прибыль – это заботиться не только о максимизации прибыли. Я всё больше времени трачу на размышления и статьи об этике. В основе предписания максимизировать акционерную стоимость лежит глубокое противоречие. Годами бизнес-школы твердили своим студентам, что социальная ответственность менеджмента заключается в максимизации прибыли; что делать что-либо иное – значит предать свои обязательства перед инвесторами и вмешаться в работу свободного рынка, ставя под угрозу процветание, для которого этот рынок и предназначен. Если у фирм есть моральный долг максимизировать акционерную стоимость, то, похоже, они обязаны делать всё возможное для увеличения прибыли, включая, например, поддержку активного отрицания изменения климата и жёсткое лоббирование с целью воспрепятствовать регулированию климата.

Но свободные рынки максимизируют благосостояние только тогда, когда «внешние эффекты», такие как изменение климата, имеют правильную цену. Каждая угольная электростанция в мире наносит гораздо больше ущерба — измеряемого с точки зрения воздействия их выбросов как на здоровье, так и на климат — чем создаваемой ими социальной ценности. Если компании могут бесплатно сбрасывать выбросы парниковых газов в атмосферу, нет никакой гарантии, что функционирование рынка будет максимизировать общественное благосостояние. С этой точки зрения, обязанность предпринимателей — обеспечить правильную цену на углерод, одновременно делая все возможное для декарбонизации мировой экономики. Это подразумевает, например, что у компаний не может быть морального долга делать все возможное, чтобы наводнить политическую систему деньгами ради отсрочки углеродного регулирования.

Пытаясь решить эту проблему, я все больше сосредотачивал свои исследования на проблемном взаимодействии бизнеса и политики, пытаясь понять те исторические моменты, в которые частный сектор играл позитивную роль в построении сильных демократических институтов, одновременно работая с практиками, чтобы изучить, как такое движение может выглядеть сегодня.

Это было захватывающее приключение. На первом занятии курса «Переосмысление капитализма» (Reinventing Capitalism), который я разработал, чтобы помочь студентам MBA задуматься об изменении климата, присутствовало всего двадцать восемь человек. В прошлом семестре их было почти триста. Вместе с группой увлечённых и вдохновляющих коллег, многие из которых занимаются этим гораздо дольше меня, я наблюдал, как бизнес и бизнес-образование в школах начинают меняться кардинально и вселяя надежду. Моя профессиональная жизнь стала насыщеннее и интереснее, чем когда-либо.

Иногда мне всё ещё хочется преуменьшить тот факт, что изменение климата – это экзистенциальный кризис, требующий как радикального переосмысления морального предназначения бизнеса, так и готовности действовать в соответствии с нашими ценностями перед лицом сомнений и враждебности. Иногда, когда я стою на сцене при полном параде (стильный чёрный пиджак, яркий шарф, самые высокие каблуки, которые я только могу себе позволить) перед полным залом влиятельных людей, мне хочется сказать им, что они должны попытаться решить мировые проблемы просто потому, что это принесёт им всем больше денег. В этом есть великое достоинство: это одновременно и правда, и то, что они хотят услышать. Я боюсь, что если я начну говорить о «ценностях» и «предназначении», они спишут меня со счетов, как жеманную женщину, не понимающую суровых реалий жизни в деловом мире.

Но я знаю, что простое следование цифрам никогда не приведёт нас туда, куда нам нужно. Я знаю, что подлинный прогресс требует приверженности правильным поступкам и таким расплывчатым понятиям, как цель и смысл. Иногда я завидую тем, кто может игнорировать происходящее с нашей единственной планетой, уверенно заявляя, что думать об этом — не их дело. Но наряду с волнами глубокого отчаяния, которые регулярно накатывают на меня, есть и неистовая радость в убеждении, что перемены возможны. Есть гораздо более худшие способы потратить время, чем пытаться изменить всю этическую структуру капитализма, особенно если вы один из тысяч людей, разделяющих эту идею. Недавно один генеральный директор, с которым я работал, рассказал мне о разговоре, который состоялся у него с двумя крупнейшими инвесторами:

Я, как обычно, рассказал им о том, как выросла наша операционная рентабельность и как окупаются инвестиции, вложенные в рост, а они задали мне обычные вопросы. Затем я спросил их, считают ли они, что изменение климата реально, и если да, то собираются ли правительства мира его решить. Да, ответили они, но нет, правительства не собираются его решать. Последовала пауза. Я спросил, есть ли у них дети. У них были. Тогда я сказал: «Если правительство не собирается это решать, то кто?» Снова пауза. Затем мы начали настоящий разговор.

Изменения происходят медленно, но они происходят.

***

Для большего вдохновения присоединяйтесь к субботнему выпуску Awakin Call с Ребеккой Хендерсон на тему «Переосмысление привычного бизнеса в мире, охваченном огнём». Подробнее и информация для подтверждения участия здесь.