Klimaet I Bestyrelseslokalet

Offentliggjort online 22. september 2020

Hvordan vidner man for erhvervsfolk om klimaforandringer? Klimaforandringer er et problem for det kollektive og på lang sigt, hvorimod erhvervslivet ofte kræver et hensynsløst fokus på individet og kvartalet. Klimaforandringer er en etisk katastrofe, hvis løsning næsten helt sikkert kræver en dybtgående moralsk reaktion, men snak om moral i bestyrelseslokalet betragtes ofte med dyb mistænksomhed. At forene disse spændinger har tvunget mig til at navigere mellem verdener i et løbende forsøg på at overbevise erhvervsfolk om, at løsningen af ​​klimaforandringer er både en økonomisk og en moralsk nødvendighed, og at formålet med erhvervslivet ikke kun er at tjene penge, men også at støtte de institutioner, der vil gøre det muligt for os at opbygge en bæredygtig verden. Dette har ikke altid været let.

I mange år var jeg Eastman Kodak-professor på Sloan School of Management, MIT's handelshøjskole. Det var et tilfælde, men dybt ironisk et af slagsen, da min forskning udforskede drivkræfterne bag innovation med særligt fokus på, hvorfor enormt succesrige virksomheder som Kodak har så svært ved at reagere på diskontinuerlige forandringer. Jeg brugte år på at arbejde med virksomheder som Nokia og General Motors – og endda med Kodak – og forsøgte at overbevise dem om, at det at omfavne forandringer både var centralt for deres overlevelse og en mulighed for profitabel vækst, samtidig med at jeg skrev akademiske artikler om, hvad der gjorde det så svært for dem at følge mit råd.

Jeg har altid været en passioneret vandrer og en entusiastisk trækrammer, men i de første femten år af min karriere faldt det mig ikke ind at bringe mine passioner eller min politik ind i arbejdet. Jeg var en af ​​de første kvinder, der fik fastansættelse i min afdeling, og jeg lærte tidligt og ofte, at det at opnå professionel succes handlede om at mestre tallene og spille spillet. Jeg havde en bachelorgrad i ingeniørvidenskab fra MIT og en doktorgrad i økonomi fra Harvard. Jeg "lavede" ikke entusiasme – eller etik eller følelser – på arbejdet. Jeg udviklede ekspertise.

Så ændrede en film mit liv. I 2006 så jeg Al Gores An Inconvenient Truth. Gores budskab faldt i den forberedte jord – min bror, en freelance miljøforkæmper, havde sendt mig materiale om klimaforandringer i et stykke tid – men filmen chokerede mig og vækkede mig fra min komfortable antagelse om, at en anden ville tage sig af tingene. Jeg sendte en e-mail til alle på min kontaktliste og fortalte dem, at de måtte se den, og begyndte at undervise i et kursus om bæredygtig forretning.

I starten tænkte jeg på klimaforandringer som blot endnu et innovationsproblem: et "Kodak-øjeblik" for planeten. Det var naturligvis nødvendigt at dekarbonisere den globale økonomi, og det var tydeligt, at mange af de virksomheder, der var pionerer i overgangen, ville klare sig rigtig godt. Selvom jeg var overbevist om, at vi aldrig ville kunne tackle klimaforandringer med succes uden en passende udformet og implementeret offentlig politik, troede jeg – og tror fortsat – at det at overtale virksomheder til at omfavne klimaforandringernes realitet og investere i at bygge CO2-fri løsninger ikke kun er med til at fremme den slags innovation, vi har brug for til at dekarbonisere verden, men også i høj grad øger oddsene for at få vedtaget en passende politik.

Jeg begyndte at arbejde hos Enel, et italiensk energiselskab, der på det tidspunkt byggede cirka ét vedvarende kraftværk om ugen. Jeg blev konsulent for Unilever, en af ​​verdens største forbrugsvarevirksomheder, hvor Paul Polman, den nye administrerende direktør, netop havde annonceret planer om at halvere virksomhedens miljømæssige fodaftryk og samtidig fordoble dens omsætning. Jeg arbejdede med Walmart, som året før udgivelsen af ​​An Inconvenient Truth havde lovet at omstille sig til 100 procent bæredygtig energi, for at skrive en case om dekarbonisering af deres forsyningskæde. Jeg indgik et partnerskab med administrerende direktør for et af USA's største elforsyningsselskaber for at forsøge at overbevise hans seniorteam om, at verden var ved at ændre sig for altid.

Det var fascinerende. Det er nu tæt på den gængse opfattelse, at der er penge at tjene på at håndtere klimaforandringer, men på det tidspunkt var det en ny og overraskende idé. Jeg lærte to ting. Den første var, at der lå penge på gulvet. De fleste virksomheder havde aldrig været seriøst opmærksomme på energiomkostninger eller drivhusgasemissioner, da energi var næsten gratis (for den gennemsnitlige virksomhed udgør energi kun omkring 3 procent af deres driftsomkostninger), og udledning af drivhusgasser ikke kun var helt lovligt, men også fuldstændig allestedsnærværende. Det viste sig, at da virksomheder begyndte at være opmærksomme, var der alle mulige måder at reducere emissioner på og tjene penge imens. Walmart, for eksempel, omstrukturerede sin lastbilflåde til at være mere effektiv og sparede mere end en milliard dollars om året. Unilevers bestræbelser på at blive mere bæredygtige førte til, at de blev en af ​​de mest eftertragtede arbejdsgivere i verden, og deres "formålsdrevne" eller socialt orienterede brands - såsom Dove, Life Buoy og Vaseline - begyndte at vokse meget hurtigere end deres mere konventionelt forvaltede brands.

For det andet hævdede de virksomheder, der forfulgte denne form for strategi, næsten aldrig, at de gjorde det, fordi klimaforandringer udgjorde en katastrofal risiko for civilisationens fremtid, og at reduktion af emissioner simpelthen var det rigtige at gøre. I stedet understregede de – og understregede igen – at deres investeringer udelukkende handlede om at øge bundlinjen. De talte om behovet for at reagere på risiko og ændringer i forbrugerpræferencer og om potentialet for teknologiske gennembrud. De viste økonomiske prognoser og forsikrede deres investorer om, at de blot var ude efter at tjene penge. Enhver succesfuld leder havde lært den lektie, jeg lærte for at få fastansættelse: "Undgå at "udøve" entusiasme – eller etik eller følelser – på arbejdet. Udøv ekspertise.

Men efter lukketid og ude af syne var næsten alle, jeg talte med, mindst lige så passionerede omkring at løse klimaforandringer, som jeg var. I korridoren efter mødet, eller over en øl ved dagens afslutning, talte de om deres ansvar over for deres børn og den styrke og det mod, det ville kræve at omlægge økonomien. Privat brugte de udtryk som "eksistentiel risiko" og "moralsk imperativ" og bebrejdede deres kolleger om deres firmas ansvar over for verden. Men de talte næsten aldrig på denne måde offentligt. En administrerende direktør, jeg kendte, havde vendt hele sin virksomhed ved at opbygge en fælles følelse af en fælles mission over for samfundet og behovet for at bidrage til det offentlige velfærd. Der var ikke et eneste ord om det i hans årsrapport.

At være forretningsmand er per definition at klatre ned i en boks, hvis vægge er defineret af bundlinjen. Kun dem, der pålideligt kan levere profit, vil sandsynligvis overleve i dagens nådesløst konkurrenceprægede verden. Med ordene fra en italiensk divisionschef, som jeg pressede på for nogle år siden: "I forstår ikke. Jeg vågner op med mit nummer. Jeg går i seng med mit nummer. Jeg tager mit nummer med på ferie." Enhver succesfuld leder lærer at lave sine tal – hvad enten det er det kvartalsvise omsætningsmål eller profitmålet på produktniveau – for at de ikke skal stå over for en karriereafsluttende opgørelse. Alligevel skal vi tackle klimaforandringer, hvis økonomien – for ikke at nævne vores planet og vores samfund – skal trives. Vi skal tænke på det langsigtede og det kollektive gode. Vi skal tale om, hvad der er rigtigt.

I de sidste ti år har jeg dedikeret min karriere til at forsøge at forene disse perspektiver: til at anerkende det meget reelle pres, som forretningsfolk er under, samtidig med at jeg har forsøgt at overtale dem til at bringe deres dybt moralske overbevisninger om behovet for at handle mod klimaforandringer ind i mainstreamen af ​​deres professionelle liv.

Jeg fortæller dem, at det ikke handler om at fokusere på hverken profit eller det fælles bedste. Jeg forsøger at overbevise dem om, at formålet med erhvervslivet ikke kun er at opbygge blomstrende og velstående virksomheder, men også at bidrage til at opbygge et succesfuldt og inkluderende samfund på en sund planet. Jeg argumenterer – ofte og offentligt – for, at ud over de stærke økonomiske argumenter for at bekæmpe klimaforandringer, er der også et stærkt moralsk argument: at de forpligtelser til velstand og frihed, der er de dybeste normative forpligtelser i den frie markedskapitalisme, kræver, at virksomhedsledere bringer deres lidenskabelige bekymring for verdens fremtid ind i hjertet af deres arbejde. At tale om bundlinjen bør ikke udelukke en samtale om etik. Snarere bør det kræve det.

Det er let at antage, at det at drive en virksomhed er en mekanisk affære: at virksomheder blot afvejer omkostninger og fordele ved en bestemt fremgangsmåde og beslutter sig for at forfølge den mest profitable løsning. Men i virkeligheden er enhver vigtig beslutning fyldt med usikkerhed, og ledere træffer hele tiden valg om, hvor de skal fokusere deres opmærksomhed, hvor stærkt de skal vægte forskellige oplysninger, og hvad de kan forvente af fremtiden. Dette er især tilfældet, når virksomheder overvejer at tackle klimaforandringer.

Tag for eksempel den nuværende uro i bilindustrien. Salget af elbiler udgør i øjeblikket kun en lille brøkdel af det samlede bilsalg, men det vokser meget hurtigt. Alle større bilproducenter tror, ​​at hele bilflåden i sidste ende vil være elektrisk. Spørgsmålet er kun (!) hvordan og hvornår. Ingen ved endnu helt, hvad forbrugerne vil have af elbiler. Vil de kræve fuldt autonome køretøjer, der ejes og kontrolleres af andre, så de blot kan tilkalde en bil til deres dør, når de har brug for den? Vil bilbrugere byde "biler", der rent faktisk flytter fitnesscentre eller kontorer, velkommen? Eller vil de have præcis det, de har nu, bare med en elektrisk drivlinje? Ingen ved, hvornår de teknologier, der er nødvendige for at realisere nogen af ​​disse visioner, vil være fuldt ud modne, hvor lang tid det vil tage at dekarbonisere elnettet, eller hvornår lagrings- og opladningsteknologien vil være tilstrækkeligt avanceret til, at brugen af ​​et elbil blot vil være renere og mere støjsvagt end brugen af ​​en konventionel bil. Det er én ting at være enig i, at der er en langsigtet mulighed i elbiler, men i lyset af denne form for usikkerhed er det noget helt andet at beslutte at investere milliarder af dollars i dag for at udnytte den.

Det er i disse usikre øjeblikke, at jeg har fundet muligheden for at være vidne. Jeg har brugt en stor del af de sidste ti år på at gøre ledere (og MBA-studerende) opmærksomme på de muligheder, der findes, på at støtte dem i at tænke grundigt over, hvordan fremtiden kan være anderledes, og på at forsøge at overbevise dem om, at når der er reel usikkerhed, er det ikke kun passende, men absolut nødvendigt, at de anvender deres fornemmelse af, hvad der er "rigtigt".

For et par år siden blev jeg for eksempel inviteret af administrerende direktør for et stort energiselskab – jeg kalder ham Jim – til at lede en heldags retræte for hans seniorteam. Han havde ikke lagt skjul på sine overbevisninger og skrev og talte så passioneret om behovet for at håndtere klimaforandringer, at hans team var begyndt at mistænke, at han var mere interesseret i sin arv end i virksomhedens sundhed. Han bad mig om at hjælpe ham med at overbevise gruppen om, at det gav mening at investere i vedvarende energi. Så jeg blev tolk. Jeg forstærkede forretningsargumentet for investeringen – som var stærkt, men indebar en rimelig grad af organisatorisk og strategisk risiko – og jeg understregede antallet af andre virksomheder, der fandt profitable måder at omfavne vedvarende energi på. Men jeg opfordrede også Jim til at tale om det moralske argument for at foretage investeringerne, og hvordan dette var i overensstemmelse med organisationens dybeste værdier. Da det stod klart, at Jims vision var forenelig med forretningssproget, blev teamet ret begejstret for ideen, og de blev en slags leder på området.

I tredive år har min akademiske forskning udforsket de strategiske og organisatoriske faktorer, der gør det muligt for nogle virksomheder at omfavne fremtiden, mens andre vakler og dør. Jeg har lært, at det, som man kunne forvente, er afgørende at opbygge de økonomiske argumenter for forandring. Det samme er at styre den organisatoriske dynamik i at drive den gamle virksomhed, samtidig med at man opbygger den nye. Men igen og igen, forekom det mig, fandt de virksomheder, der var i stand til at forandre sig, modet, den gensidige tillid og den rene vedholdenhed, der krævedes for at gøre det, i deres omfavnelse af et fælles formål, der handlede om mere end at tjene penge.

Jeg arbejdede engang med et medicinalfirma, der udforskede banebrydende brugen af ​​diagnostiske tests i forbindelse med deres lægemidler, så læger kunne være sikre på, at en bestemt patient ville reagere på et bestemt lægemiddel. Marketingchefen protesterede kraftigt mod ideen og påpegede, at det ville risikere det samlede salg betydeligt. "Jeg ved det," svarede administrerende direktør, "men vil du hellere fortsætte med at sælge lægemidler, der ikke virker, til syge mennesker?" Ved at omformulere beslutningen til en beslutning, der handlede om både økonomi og etik, var han i stand til at føre hele virksomheden gennem en vanskelig og risikabel overgang.

Jeg skriver artikler om denne virksomhed og andre lignende, hvor jeg udforsker rollen af ​​"relationelle kontrakter" - en særlig form for tillid - i at øge produktivitet og kreativitet og foreslår, at en af ​​de bedste måder at maksimere profitten på er at bekymre sig om mere end blot at maksimere profitten. Jeg bruger mere og mere tid på at tænke og skrive om etik. Der er en dyb modsigelse i hjertet af påbuddet om at maksimere aktionærværdien. I årevis fortalte handelshøjskoler deres studerende, at ledelsens sociale ansvar var at maksimere profitten; at alt andet var at svigte deres ansvar over for deres investorer og at blande sig i det frie markeds funktion, hvilket bragte den velstand, som markedet er designet til at producere, i fare. Hvis virksomheder har en moralsk pligt til at maksimere aktionærværdien, ser det ud til, at de har en pligt til at gøre alt, hvad de kan, for at øge profitten, herunder for eksempel at støtte aktiv klimafornægtelse og lobbye hårdt for at forhindre klimaregulering.

Men frie markeder maksimerer kun velstand, når "eksternaliteter" som klimaforandringer prissættes korrekt. Alle kulkraftværker i verden forårsager langt mere skade – målt i forhold til virkningerne af deres udledninger på både sundhed og klima – end den sociale værdi, de skaber. Hvis virksomheder kan dumpe drivhusgasemissioner i atmosfæren gratis, er der ingen garanti for, at markedets drift vil maksimere den sociale velfærd. Fra dette perspektiv har forretningsfolk pligt til at sikre, at CO2 prissættes korrekt, samtidig med at de gør alt, hvad de kan, for at hjælpe med at dekarbonisere verdensøkonomien. Dette indebærer for eksempel, at det ikke kan være tilfældet, at virksomheder har en moralsk pligt til at gøre alt, hvad de kan, for at oversvømme det politiske system med penge i den tjeneste, at CO2-reguleringen forsinkes.

I takt med at jeg har kæmpet med dette problem, har jeg i stigende grad fokuseret min forskning på det problematiske krydsfelt mellem erhvervsliv og politik og forsøgt at forstå de historiske øjeblikke, hvor den private sektor har spillet en positiv rolle i opbygningen af ​​stærke, demokratiske institutioner, samtidig med at jeg har arbejdet med praktikere for at undersøge, hvordan en sådan bevægelse kunne se ud i dag.

Det har været en vild tur. Der var kun 28 studerende i det første møde i "Reinventing Capitalism", det kursus jeg udviklede for at støtte MBA-studerende i at tænke over klimaforandringer. Sidste semester var der næsten tre hundrede. Sammen med en gruppe passionerede og inspirerende kolleger – hvoraf mange har arbejdet i det her meget længere end mig – har jeg set både erhvervslivet og handelshøjskoleuddannelserne begynde at ændre sig på dybtgående og håbefulde måder. Mit professionelle liv er rigere og mere interessant end det nogensinde har været.

Jeg er stadig nogle gange fristet til at nedtone det faktum, at klimaforandringer er en eksistentiel krise, der kræver både en radikal gentænkning af erhvervslivets moralske formål og viljen til at handle på vores værdier i lyset af tvivl og fjendtlighed. Nogle gange, når jeg står på en scene i fuldt ornat (stilfuld sort jakke, farverigt tørklæde, de højeste hæle jeg kan få) foran et rum fyldt med magtfulde mennesker, er jeg fristet til at fortælle dem, at de skal forsøge at løse verdens problemer, simpelthen fordi det vil give dem alle flere penge. Det har den store fordel, at det både er sandt og det, de ønsker at høre. Jeg er bekymret for, at hvis jeg begynder at tale om "værdier" og "formål", vil de afskrive mig som en fnysende kvinde, der ikke forstår de hårde realiteter i erhvervslivet.

Men jeg ved, at det at regne tallene aldrig bringer os derhen, hvor vi skal hen. Jeg ved, at ægte fremskridt kræver en forpligtelse til at gøre det rigtige og til at undertrykke begreber som formål og mening. Nogle gange misunder jeg dem, der kan ignorere, hvad der sker med vores eneste planet, og selvsikkert hævde, at det ikke er deres opgave at tænke over det. Men sideløbende med de bølger af dyb fortvivlelse, der besøger mig regelmæssigt, er der en voldsom glæde ved at insistere på, at forandring er mulig. Der er mange værre måder at bruge sin tid på end at forsøge at ændre hele den etiske ramme for kapitalismen, især hvis man er en af ​​tusindvis af mennesker med den samme idé. En administrerende direktør, som jeg arbejdede med, beskrev for nylig en samtale for mig, han havde haft med to af sine største investorer:

Jeg gav dem den sædvanlige fortælling om, hvordan vores driftsmarginer steg, og hvordan de investeringer, vi havde foretaget i vækst, betalte sig, og de stillede mig de sædvanlige spørgsmål. Så spurgte jeg dem, om de mente, at klimaforandringer var reelle, og hvis de var, om verdens regeringer ville løse det. Ja, sagde de – og nej, regeringer ville ikke løse det. Der var en pause. Jeg spurgte dem, om de havde børn. Det havde de. Så jeg sagde: "Hvis regeringen ikke vil løse det, hvem vil så?" Der var endnu en pause. Så startede vi en rigtig samtale.

Forandring er langsom – men den er på vej.

***

For mere inspiration, tilmeld dig denne lørdags Awakin Call med Rebecca Henderson, "Genforestille Business as Usual i en verden i brand." Flere detaljer og RSVP-information her.