De Silos a Ecosistemes De Solucions

Fa un parell de setmanes, el pianista Jonathan Biss havia d'impartir un curs en línia sobre les sonates de Beethoven. La friolera de 32.000 persones es van inscriure al curs quan es va posar en marxa, deixant Biss (que només n'esperava 1.000) sorprès. Els cursos massius i oberts en línia o MOOC, encertadament anomenats, són només una de les moltes forces que redefineixen l'educació tal com la coneixem.

Tant si es tracta de repassar l'àlgebra lineal a través de Khan Academy, dominar els conceptes bàsics de la programació informàtica amb CodeAcademy o obtenir crèdits de cursos reals en institucions en línia amb ànim de lucre com ara StraighterLine o la Universitat de Phoenix, milions de persones ara reben una àmplia gamma de recursos educatius. I el millor de tot és que no importa si viuen en un apartament de l'Upper West Side, en un barri marginal urbà de Lahore o en una cabana a l'Himàlaia. Ara qualsevol persona amb connexió a Internet pot accedir a lliçons de primera qualitat disponibles les 24 hores del dia, els 7 dies de la setmana.

Aquests desenvolupaments són només un resultat d'una Economia de Solucions multibilionària —que opera a la intersecció dels sectors públic, privat i sense ànim de lucre— que ha sorgit per combatre els problemes socials crònics.

Els silos rígids de la indústria tradicional, el govern —i fins i tot moltes fundacions— van directament en contra del pensament disruptiu de l'economia de solucions. Així doncs, en lloc de navegar per jerarquies fragmentades per avançar en una agenda, els emprenedors socials i els "intraemprenedors" d'organitzacions comencen pel problema en si. Per què un inventor més conegut per les seves extremitats robòtiques i els seus patinets modificats no pot crear un dispositiu que purifiqui l'aigua, com va fer l'inventor del Segway, Dean Kamen, i contractar una empresa com Coca-Cola per distribuir-lo a tots els països en desenvolupament? O per què una empresa multimilionària no hauria de liderar l'educació dels indis rurals sobre el sanejament, com ha fet Unilever?

Trencar les formes de pensament tradicionals permet que ecosistemes sencers es desenvolupin al voltant de problemes com la neteja ambiental, la revolució de l'educació superior i fins i tot la lluita contra el tràfic de persones. Els ciutadans connectats comparteixen les seves preocupacions i el seu interès per un tema concret (en converses que es faciliten a través de les xarxes socials i Internet). La demanda del mercat creix. Els col·laboradors emprenedors convergeixen per cobrir un buit no cobert al mercat i... neix un nou ecosistema.

Alguns ecosistemes es beneficien d'una organització vertebral que serveix com a organitzadora central i font de responsabilitat. En el sector social, aquest paper sovint pren forma a través d'associacions público-privades intel·ligents on sovint hi ha un integrador que uneix l'ecosistema: grans institucions acadèmiques com el MIT i Harvard en el mercat de l'educació en línia i Ashoka en l'ecosistema de l'habitatge assequible.

Penseu en d.light, l'empresa emergent ambiciosa centrada en ajudar una de cada quatre persones del món que viuen sense electricitat. Els dissenys innovadors de d.light van captar l'interès d'Omidyar Network, però enormes reptes de distribució es van interposar entre el disseny prometedor i els milers de milions de persones que el necessitaven en regions remotes.

Aleshores, en una festa d'Omidyar Network, el CEO de d.light va ser presentat a un representant de BRAC, el proveïdor de serveis més gran i madur de Bangladesh. Això va donar lloc a un projecte pilot per portar els productes de d.light a cinc comunitats BRAC. Avui, d.light ha arribat a deu milions de persones en més de trenta països.

Un altre exemple és l'Aliança Mundial per a les Vacunes i les Immunitzacions (GAVI). Reuneix sota un mateix sostre la indústria de les vacunes i diverses ONG, països donants i països en desenvolupament i té un impacte massiu (370 milions de nens més han estat immunitzats, cosa que ha evitat 5,5 milions de morts futures) simplement connectant els principals actors existents.

En els ecosistemes de solucions, les organitzacions associades surten beneficiades quan una organització desenvolupa el seu rol distintiu per complementar les contribucions de l'altra. Junts, diversos grups poden avançar cap al seu objectiu de manera molt més productiva que si cada grup el perseguís per separat.

Prenem el projecte City Bee, conegut com a Bybi (que en danès significa "abella de ciutat"). Aquest experiment té com a objectiu abordar un problema sorprenentment complicat: l'extinció de les abelles de la mel. Les abelles s'estan morint en massa a algunes parts d'Europa i Amèrica, i la seva supervivència, i gran part dels nostres aliments, depèn cada cop més dels apicultors, una ocupació amenaçada per l'envelliment de la força laboral.

Bybi va ser la idea de l'emprenedor social britànic Oliver Maxwell de portar milions d'abelles a Copenhaguen per crear una indústria de la mel sostenible. Treballant amb la ciutat, organitzacions socials, apicultors i empreses daneses, el projecte forma persones sense llar i aturats de llarga durada per convertir-se en apicultors independents. Les persones desfavorides de la ciutat aconsegueixen treballs significatius (mantenint ruscs a les teulades dels negocis locals) i les abelles aconsegueixen espais urbans segurs per pol·linitzar i prosperar. A més, l'organització crea una màquina de màrqueting per a la indústria local de la mel i els bons negocis.

De la mateixa manera que les causes úniques i convergents d'un problema, l'ecosistema de resolució de problemes resultant emergeix i s'expandeix a través del seu propi procés distintiu. Amb els silos substituïts per ecosistemes, les solucions fins i tot als reptes més descoratjadors ara són al nostre abast.