De Silos a Ecosistemas De Soluciones

Hace un par de semanas, el pianista Jonathan Biss iba a impartir un curso en línea sobre las Sonatas de Beethoven. La impresionante cifra de 32.000 personas se inscribieron en el curso cuando se puso en marcha, dejando atónito a Biss, que esperaba solo 1.000. Los Cursos Online Masivos y Abiertos (MOOC, por sus siglas en inglés), con su nombre tan acertado, son solo una de las muchas fuerzas que están redefiniendo la educación tal como la conocemos.

Ya sea repasando álgebra lineal con Khan Academy, dominando los fundamentos de la programación informática con CodeAcademy o cursando cursos en instituciones en línea con fines de lucro como StraighterLine o la Universidad de Phoenix, millones de personas ahora acceden a una amplia gama de recursos educativos. Y lo mejor de todo, no importa si viven en un apartamento del Upper West Side, en un barrio marginal de Lahore o en una cabaña en el Himalaya. Ahora, cualquier persona con conexión a internet puede acceder a clases de alta calidad disponibles las 24 horas, los 7 días de la semana.

Estos avances son sólo un resultado de una Economía de Soluciones multimillonaria —que opera en la intersección de los sectores público, privado y sin fines de lucro— que ha surgido para combatir problemas sociales crónicos.

Los silos rígidos de la industria tradicional, el gobierno —e incluso muchas fundaciones— se oponen directamente al pensamiento disruptivo de la economía de soluciones. Por lo tanto, en lugar de navegar por jerarquías fragmentadas para impulsar una agenda, los emprendedores sociales y los intraemprendedores de organizaciones comienzan con el problema mismo. ¿Por qué no puede un inventor más conocido por sus extremidades robóticas y patinetes tuneados crear un dispositivo que purifique el agua, como lo hizo Dean Kamen, inventor del Segway, y contratar a una empresa como Coca-Cola para distribuirlo en países en desarrollo? ¿O por qué no debería una empresa multimillonaria liderar la educación de la población rural india sobre saneamiento, como lo hizo Unilever?

Romper con las formas tradicionales de pensar permite el desarrollo de ecosistemas enteros en torno a problemas como la limpieza ambiental, la revolución de la educación superior e incluso la lucha contra la trata de personas. Los ciudadanos conectados comparten sus inquietudes e intereses sobre un tema específico (en conversaciones facilitadas por las redes sociales e internet). La demanda del mercado crece. Los contribuyentes emprendedores convergen para cubrir una brecha en el mercado y... nace un nuevo ecosistema.

Algunos ecosistemas se benefician de una organización troncal que actúa como organizador central y fuente de rendición de cuentas. En el sector social, este rol suele concretarse mediante ingeniosas alianzas público-privadas donde suele haber un integrador que cohesiona el ecosistema: grandes instituciones académicas como el MIT y Harvard en el mercado de la educación en línea y Ashoka en el ecosistema de la vivienda asequible.

Pensemos en d.light, la pequeña empresa emergente centrada en ayudar a una de cada cuatro personas en el mundo que vive sin electricidad. Los diseños innovadores de d.light despertaron el interés de la Red Omidyar, pero enormes desafíos de distribución se interpusieron entre el prometedor diseño y los miles de millones de personas que lo necesitaban en regiones remotas.

Posteriormente, en una fiesta de la Red Omidyar, el director ejecutivo de d.light conoció a un representante de BRAC, el proveedor de servicios más grande y consolidado de Bangladesh. Esto dio lugar a un proyecto piloto para llevar los productos de d.light a cinco comunidades de BRAC. Hoy, d.light ha llegado a diez millones de personas en más de treinta países.

Otro ejemplo es la Alianza Mundial para Vacunas e Inmunización (GAVI). Reúne bajo un mismo techo a la industria de las vacunas, diversas ONG, países donantes y países en desarrollo, y genera un impacto masivo: 370 millones de niños más han sido inmunizados, lo que ha evitado 5,5 millones de muertes futuras, simplemente conectando a los principales actores existentes.

En los ecosistemas de soluciones, las organizaciones asociadas se benefician cuando una organización desarrolla su rol específico para complementar las contribuciones de la otra. Juntos, varios grupos pueden avanzar hacia su objetivo de forma mucho más productiva que si cada uno lo hiciera por separado.

Tomemos como ejemplo el Proyecto Abeja Urbana, conocido como Bybi (que en danés significa "abeja urbana"). Este experimento aborda un problema sorprendentemente complejo: la extinción de las abejas melíferas. Estas están muriendo masivamente en partes de Europa y América, y su supervivencia, y gran parte de nuestros alimentos, depende cada vez más de los apicultores, una profesión amenazada por el envejecimiento de la fuerza laboral.

Bybi fue la idea del emprendedor social británico Oliver Maxwell de traer millones de abejas a Copenhague para crear una industria apícola sostenible. En colaboración con la ciudad, organizaciones sociales, apicultores y empresas danesas, el proyecto capacita a personas que antes no tenían hogar y a desempleados de larga duración para que se conviertan en apicultores independientes. Las personas desfavorecidas de la ciudad obtienen un trabajo valioso (manteniendo colmenas en los tejados de los negocios locales), y las abejas obtienen espacios urbanos seguros para polinizar y prosperar. Además, la organización crea un motor de marketing para la industria apícola local y fomenta el comercio.

Al igual que las causas únicas y convergentes de un problema, el ecosistema resultante para su resolución surge y se expande mediante su propio proceso distintivo. Con la sustitución de los silos por ecosistemas, las soluciones incluso a los desafíos más complejos están ahora a nuestro alcance.