Nuo silosų Iki sprendimų ekosistemų

Prieš porą savaičių pianistas Jonathanas Bissas planavo vesti internetinį kursą apie Bethoveno sonatas. Kai kursas buvo pradėtas teikti, užsiregistravo net 32 000 žmonių, o Bissas, kuris tikėjosi vos 1000 dalyvių, buvo nustebintas. Tinkamai pavadinti „Masyvūs atviri internetiniai kursai“ (angl. Massive Open Online Courses, MOOC) yra tik viena iš daugelio jėgų, keičiančių mums žinomą švietimą.

Ar tai būtų tiesinės algebros žinių atnaujinimas Khan akademijoje, kompiuterių programavimo pagrindų įvaldymas „CodeAcademy“ programoje, ar faktinių kursų kreditų siekimas internetinėse pelno siekiančiose institucijose, tokiose kaip „StraighterLine“ ar Finikso universitetas, milijonai žmonių dabar naudojasi daugybe švietimo išteklių. Ir svarbiausia, kad nesvarbu, ar jie gyvena Aukštutinio Vakarų rajono bute, miesto lūšnyne Lahore, ar trobelėje Himalajuose. Dabar kiekvienas, turintis interneto ryšį, gali naudotis aukščiausios kokybės pamokomis, prieinamomis visą parą.

Šie pokyčiai yra tik vienas iš daugelio trilijonų dolerių vertės sprendimų ekonomikos, veikiančios viešojo, privataus ir ne pelno siekiančių sektorių sandūroje ir atsiradusios siekiant kovoti su lėtinėmis visuomenės problemomis, rezultatų.

Standūs tradicinės pramonės, vyriausybės – ir net daugelio fondų – silosai tiesiogiai prieštarauja perversminiam sprendimų ekonomikos mąstymui. Todėl socialiniai verslininkai ir organizacijų „intraverslininkai“ užuot naršę susiskaldžiusiomis hierarchijomis, siekdami įgyvendinti savo darbotvarkę, pradeda nuo pačios problemos. Kodėl išradėjas, geriau žinomas dėl robotinių galūnių ir patobulintų paspirtukų, negali sukurti įrenginio, kuris valo vandenį, kaip tai padarė „Segway“ išradėjas Deanas Kamenas, ir pasamdyti tokią įmonę kaip „Coca-Cola“, kad ji jį platintų besivystančiose šalyse? Arba kodėl kelių milijardų dolerių vertės įmonė neturėtų imtis vadovaujančio vaidmens šviečiant kaimo indėnus apie sanitariją, kaip tai padarė „Unilever“?

Peržengus tradicinio mąstymo ribas, ištisos ekosistemos gali vystytis spręsdamos tokias problemas kaip aplinkos valymas, aukštojo mokslo revoliucija ir net kova su prekyba žmonėmis. Susiję piliečiai dalijasi savo rūpesčiais ir susidomėjimu konkrečia tema (pokalbiuose, kuriuos palengvina socialinė žiniasklaida ir internetas). Rinkos paklausa auga. Iniciatyvūs bendradarbiai susiburia, kad užpildytų neužpildytą rinkos spragą, ir... gimsta nauja ekosistema.

Kai kurios ekosistemos naudojasi pagrindine organizacija, kuri atlieka centrinio organizatoriaus ir atskaitomybės šaltinio funkciją. Socialiniame sektoriuje šis vaidmuo dažnai formuojamas per sumanias viešojo ir privačiojo sektorių partnerystes, kur dažnai yra integratorius, vienijantis ekosistemą – didelės akademinės institucijos, tokios kaip MIT ir Harvardas internetinio švietimo rinkoje, ir Ashoka įperkamo būsto ekosistemoje.

Apsvarstykite „d.light“ – nerūpestingą startuolį, kurio tikslas – padėti vienam iš keturių pasaulio žmonių, gyvenančių be elektros. Novatoriški „d.light“ dizainai patraukė „Omidyar Network“ dėmesį, tačiau didžiuliai paskirstymo iššūkiai skyrė perspektyviam dizainui galimybę pasiekti milijardus žmonių, kuriems jo reikėjo atokiuose regionuose.

Tuomet „Omidyar Network“ vakarėlyje „d.light“ generalinis direktorius buvo pristatytas BRAC, didžiausio ir brandžiausio paslaugų teikėjo Bangladeše, atstovui. Tai lėmė bandomąjį projektą, kurio metu „d.light“ produktai buvo pristatyti penkioms BRAC bendruomenėms. Šiandien „d.light“ pasiekė dešimt milijonų žmonių daugiau nei trisdešimtyje šalių.

Kitas pavyzdys – Pasaulinis vakcinų ir imunizacijos aljansas (GAVI). Jis suburia vakcinų pramonę ir įvairias NVO, donores šalis ir besivystančias šalis ir daro didžiulį poveikį – paskiepyta dar 370 milijonų vaikų, užkertant kelią 5,5 milijono mirčių ateityje – tiesiog sujungdamas esamus pagrindinius veikėjus.

Sprendimų ekosistemose partnerių organizacijos laimi, kai viena organizacija vysto savo atskirą vaidmenį, kad papildytų kitos indėlį. Kartu įvairios grupės gali daug produktyviau siekti savo tikslo, nei jei kiekviena grupė jo siektų atskirai.

Paimkime „Miesto bičių projektą“, žinomą kaip „Bybi“ (daniškai „miesto bitė“). Šis eksperimentas skirtas stebėtinai opiai problemai: medunešių bičių išnykimui. Medunešės bitės masiškai nyksta kai kuriose Europos ir Amerikos dalyse, o jų išlikimas ir didelė dalis mūsų maisto vis labiau priklauso nuo bitininkų – profesijos, kuriai grėsmę kelia senstanti darbo jėga.

„Bybi“ buvo britų socialinio verslininko Oliverio Maxwello idėja – pritraukti milijonus bičių į Kopenhagą ir sukurti tvarią medaus pramonę. Bendradarbiaujant su miestu, socialinėmis organizacijomis, bitininkais ir Danijos įmonėmis, projektas apmoko buvusius benamius ir ilgalaikius bedarbius tapti savarankiškais bitininkais. Miesto nepalankioje padėtyje esantys gyventojai gauna prasmingą darbą (prižiūri bičių avilius ant vietos įmonių stogų), o bitės gauna saugias miesto erdves apdulkinti ir klestėti. Be to, organizacija sukuria rinkodaros mašiną vietos medaus pramonei ir geram verslui.

Panašiai kaip unikalios, susiliejančios problemos priežastys, taip ir susidariusi problemų sprendimo ekosistema atsiranda ir plečiasi per savo atskirą procesą. Silosams pasikeitus ekosistemoms, net ir pačių baugiausių iššūkių sprendimai dabar yra ranka pasiekiami.