Dari Silos Kepada Penyelesaian Ecosystems

Beberapa minggu yang lalu, pemain piano Jonathan Biss telah bersedia untuk mengajar kursus dalam talian mengenai Sonatas Beethoven. Seramai 32,000 orang telah mendaftar untuk kursus itu apabila ia disiarkan secara langsung, membuatkan Biss—yang menjangkakan hanya 1000 orang—terkejut. Sesuai dinamakan, Kursus Dalam Talian Terbuka Besar-besaran atau MOOC, hanyalah satu daripada banyak kuasa yang mentakrifkan semula pendidikan seperti yang kita ketahui.

Sama ada ia mengambil ulang kaji tentang algebra linear melalui Khan Academy; menguasai asas pengaturcaraan komputer dengan CodeAcademy; atau mengejar kredit kursus sebenar daripada institusi untung dalam talian seperti StraighterLine atau University of Phoenix, berjuta-juta kini menggunakan pelbagai sumber pendidikan. Dan yang paling penting, tidak kira sama ada mereka tinggal di pangsapuri Upper West Side, kawasan setinggan bandar di Lahore, atau pondok di Himalaya. Kini sesiapa sahaja yang mempunyai sambungan internet boleh mengakses pelajaran berkualiti tinggi yang tersedia 24/7.

Perkembangan ini hanyalah satu hasil daripada Ekonomi Penyelesaian berbilion dolar—yang beroperasi di persimpangan sektor awam, swasta dan bukan untung—yang telah timbul untuk memerangi masalah masyarakat yang kronik.

Silo tegar industri tradisional, kerajaan—dan juga banyak asas—berjalan secara langsung terhadap pemikiran yang mengganggu ekonomi penyelesaian. Jadi daripada menavigasi hierarki yang berpecah-belah untuk memajukan agenda, usahawan sosial dan "intrapreneur" organisasi bermula dengan masalah itu sendiri. Mengapakah seorang pencipta yang lebih terkenal dengan anggota badan robotik dan skuter sup tidak boleh mencipta peranti yang membersihkan air, seperti yang dilakukan oleh pencipta Segway Dean Kamen, dan meminta syarikat seperti Coca-Cola untuk mengedarkannya ke seluruh negara membangun? Atau mengapa syarikat berbilion dolar tidak perlu memimpin dalam mendidik orang India luar bandar tentang kebersihan, seperti yang dilakukan oleh Unilever?

Menerobos cara pemikiran tradisional membolehkan keseluruhan ekosistem berkembang di sekitar masalah seperti pembersihan alam sekitar, merevolusikan pendidikan tinggi dan juga memerangi pemerdagangan manusia. Warganegara yang berkaitan berkongsi kebimbangan mereka tentang, dan minat, topik tertentu (dalam perbualan yang dibuat lebih mudah melalui media sosial dan internet). Permintaan pasaran meningkat. Penyumbang yang berdaya usaha berkumpul untuk memenuhi jurang yang tidak terisi dalam pasaran dan…ekosistem baharu dilahirkan.

Sesetengah ekosistem mendapat manfaat daripada organisasi tulang belakang yang berfungsi sebagai penganjur pusat dan sumber akauntabiliti. Dalam sektor sosial, peranan ini sering terbentuk melalui perkongsian awam-swasta yang bijak di mana selalunya terdapat penyepadu yang menyatukan ekosistem—institusi akademik yang besar seperti MIT dan Harvard dalam pasaran pendidikan dalam talian dan Ashoka dalam ekosistem perumahan mampu milik.

Pertimbangkan d.light, syarikat permulaan yang buruk memberi tumpuan kepada membantu satu daripada empat orang di seluruh dunia yang hidup tanpa elektrik. Reka bentuk inovatif d.light menarik minat Rangkaian Omidyar, tetapi cabaran pengedaran yang besar berdiri di antara reka bentuk yang menjanjikan dan berbilion orang yang memerlukannya di kawasan terpencil.

Kemudian, pada pesta Omidyar Network, CEO d.light telah diperkenalkan kepada wakil BRAC, penyedia perkhidmatan terbesar dan paling matang di Bangladesh. Ini menghasilkan projek perintis untuk membawa produk d.light kepada lima komuniti BRAC. Hari ini, d.light telah mencecah sepuluh juta orang di lebih daripada tiga puluh negara.

Contoh lain ialah Perikatan Global untuk Vaksin dan Imunisasi (GAVI). Ia menyatukan di bawah satu bumbung industri vaksin dan pelbagai NGO, negara penderma dan negara membangun serta memberikan impak besar—370 juta kanak-kanak tambahan telah diimunisasi, menghalang 5.5 juta kematian pada masa hadapan—hanya dengan menghubungkan pemain utama sedia ada.

Dalam ekosistem penyelesaian, organisasi rakan kongsi mendapat keuntungan apabila satu organisasi mengembangkan peranannya yang tersendiri untuk melengkapkan sumbangan yang lain. Bersama-sama, pelbagai kumpulan boleh bergerak ke arah matlamat mereka dengan lebih produktif berbanding jika setiap kumpulan mengejarnya secara berasingan.

Ambil Projek Lebah Bandar, yang dikenali sebagai Bybi (Bahasa Denmark untuk "lebah bandar"). Percubaan ini bertujuan untuk masalah melekit yang mengejutkan: kepupusan lebah madu. Lebah madu mati beramai-ramai di bahagian Eropah dan Amerika dan kelangsungan hidup mereka, dan kebanyakan makanan kita, semakin bergantung kepada penternak lebah—pekerjaan yang diancam oleh tenaga kerja yang semakin tua.

Bybi ialah idea usahawan sosial British, Oliver Maxwell untuk membawa berjuta-juta lebah madu ke Copenhagen untuk mewujudkan industri madu yang mampan. Bekerjasama dengan bandar, organisasi sosial, penternak lebah dan perniagaan Denmark, projek ini melatih golongan yang dahulunya tiada tempat tinggal dan penganggur jangka panjang untuk menjadi penternak lebah bebas. Pekerja yang kurang bernasib baik di bandar ini mendapat kerja yang bermakna (mengekalkan sarang lebah di atas bumbung perniagaan tempatan), dan lebah madu mendapat ruang bandar yang selamat untuk pendebungaan dan makmur. Lebih-lebih lagi, organisasi itu mencipta mesin pemasaran untuk industri madu tempatan dan perniagaan yang baik.

Sama seperti punca masalah yang unik dan menumpu, ekosistem penyelesaian masalah yang terhasil muncul dan berkembang melalui proses tersendiri. Dengan silo digantikan oleh ekosistem, penyelesaian kepada cabaran yang paling menakutkan kini berada dalam jangkauan kami.