Von Silos Zu Lösungs-Ökosystemen

Vor ein paar Wochen sollte der Pianist Jonathan Biss einen Online-Kurs über Beethovens Sonaten halten. Gleich nach dem Start meldeten sich sage und schreibe 32.000 Menschen an. Biss, der mit lediglich 1.000 Teilnehmern gerechnet hatte, war völlig überrascht. Massive Open Online Courses (MOOCs) tragen den passenden Namen und sind nur eine von vielen Entwicklungen, die die Bildung, wie wir sie kennen, neu definieren.

Ob es darum geht, lineare Algebra-Kenntnisse bei der Khan Academy aufzufrischen, die Grundlagen der Computerprogrammierung mit CodeAcademy zu erlernen oder sich Kurse an Online-Institutionen wie StraighterLine oder der University of Phoenix anrechnen zu lassen – Millionen von Menschen greifen heute auf ein reichhaltiges Angebot an Bildungsressourcen zurück. Und das Beste daran: Egal, ob sie in einer Wohnung in der Upper West Side, einem Slum in Lahore oder einer Hütte im Himalaya leben, jeder mit Internetanschluss hat rund um die Uhr Zugriff auf erstklassigen Unterricht.

Diese Entwicklungen sind nur ein Ergebnis einer Billionen Dollar schweren Lösungsökonomie, die an der Schnittstelle zwischen dem öffentlichen, privaten und gemeinnützigen Sektor operiert und zur Bekämpfung chronischer gesellschaftlicher Probleme entstanden ist.

Die starren Silos der traditionellen Industrie, des Staates – und sogar vieler Stiftungen – stehen dem disruptiven Denken der Lösungsökonomie direkt entgegen. Anstatt sich also durch fragmentierte Hierarchien zu kämpfen, um eine Agenda voranzutreiben, fangen Sozialunternehmer und „Intrapreneure“ von Organisationen beim Problem selbst an. Warum kann ein Erfinder, der eher für Roboterglieder und aufgemotzte Roller bekannt ist, nicht wie Segway-Erfinder Dean Kamen ein Gerät zur Wasserreinigung entwickeln und ein Unternehmen wie Coca-Cola damit beauftragen, es in Entwicklungsländern zu vertreiben? Oder warum sollte nicht ein Multimilliarden-Dollar-Unternehmen wie Unilever die Führung bei der Aufklärung der ländlichen Bevölkerung Indiens über Hygiene übernehmen?

Das Aufbrechen traditioneller Denkmuster ermöglicht die Entwicklung ganzer Ökosysteme rund um Probleme wie Umweltsanierung, die Revolutionierung der Hochschulbildung und sogar die Bekämpfung des Menschenhandels. Vernetzte Bürger teilen ihre Sorgen und Interessen zu einem bestimmten Thema (in Gesprächen, die durch soziale Medien und das Internet erleichtert werden). Die Marktnachfrage wächst. Unternehmerische Akteure schließen sich zusammen, um eine Marktlücke zu schließen – und … ein neues Ökosystem entsteht.

Manche Ökosysteme profitieren von einer zentralen Organisation, die als Organisator und Verantwortlicher fungiert. Im sozialen Sektor wird diese Rolle oft durch clevere öffentlich-private Partnerschaften geschaffen, in denen oft ein Integrator das Ökosystem zusammenhält – große akademische Institutionen wie das MIT und Harvard im Online-Bildungsmarkt und Ashoka im Bereich bezahlbarer Wohnraum.

Nehmen wir d.light, das kämpferische Start-up-Unternehmen, das sich zum Ziel gesetzt hat, jedem vierten Menschen weltweit zu helfen, der ohne Strom lebt. Die innovativen Designs von d.light weckten das Interesse des Omidyar Network, doch zwischen dem vielversprechenden Design und den Milliarden von Menschen in abgelegenen Regionen, die es brauchten, standen enorme Vertriebsprobleme.

Auf einer Party des Omidyar Network wurde der CEO von d.light einem Vertreter von BRAC, dem größten und erfahrensten Dienstleister in Bangladesch, vorgestellt. Daraus entstand ein Pilotprojekt, um die Produkte von d.light in fünf BRAC-Gemeinden einzuführen. Heute erreicht d.light zehn Millionen Menschen in über dreißig Ländern.

Ein weiteres Beispiel ist die Globale Allianz für Impfstoffe und Immunisierung (GAVI). Sie vereint die Impfstoffindustrie mit verschiedenen NGOs, Geberländern und Entwicklungsländern unter einem Dach und erzielt enorme Ergebnisse: 370 Millionen zusätzliche Kinder wurden geimpft, wodurch 5,5 Millionen Todesfälle verhindert wurden – allein durch die Vernetzung bestehender wichtiger Akteure.

In Lösungsökosystemen profitieren Partnerorganisationen davon, wenn eine Organisation ihre spezifische Rolle so weiterentwickelt, dass sie die Beiträge der anderen ergänzt. Gemeinsam können verschiedene Gruppen ihre Ziele deutlich produktiver erreichen, als wenn jede Gruppe sie einzeln verfolgt.

Nehmen wir zum Beispiel das City Bee Project, bekannt als Bybi (dänisch für „Stadtbiene“). Dieses Experiment zielt auf ein überraschend heikles Problem ab: das Aussterben der Honigbiene. In Teilen Europas und Amerikas sterben Honigbienen massenhaft, und ihr Überleben sowie ein Großteil unserer Lebensmittel hängen zunehmend von der Imkerei ab – einem Beruf, der durch die Überalterung der Belegschaft bedroht ist.

Bybi war die Idee des britischen Sozialunternehmers Oliver Maxwell, Millionen von Honigbienen nach Kopenhagen zu holen und so eine nachhaltige Honigindustrie aufzubauen. In Zusammenarbeit mit der Stadt, sozialen Organisationen, Imkern und dänischen Unternehmen bildet das Projekt ehemals Obdachlose und Langzeitarbeitslose zu selbstständigen Imkern aus. Benachteiligte der Stadt erhalten sinnvolle Arbeit (Instandhaltung von Bienenstöcken auf den Dächern lokaler Unternehmen), und Honigbienen erhalten sichere, städtische Räume zum Bestäuben und Gedeihen. Darüber hinaus schafft die Organisation eine Marketingmaschine für die lokale Honigindustrie und gute Geschäfte.

Ähnlich wie die einzigartigen, zusammenlaufenden Ursachen eines Problems entsteht und erweitert sich das daraus resultierende Problemlösungs-Ökosystem durch einen eigenen Prozess. Da Silos durch Ökosysteme ersetzt werden, sind Lösungen selbst für die größten Herausforderungen nun in greifbare Nähe gerückt.