El Ceo Que Dio El 90% De Su Salario a Su Personal

¿Regalarías el 90% de tu salario? Dan Price, director ejecutivo de Gravity Payments, lo hizo y lo distribuyó entre su personal. Es una decisión loable, pero ¿abrirá camino a una mayor igualdad salarial?

En abril, el director ejecutivo de una empresa tecnológica estadounidense hizo algo sin precedentes en el mundo empresarial moderno: donó el 90 % de su propio salario para aumentar los salarios de sus empleados a un mínimo de 70 000 dólares anuales.

Dan Price, director ejecutivo de Gravity Payments, con sede en Seattle, recuerda el momento en que anunció la decisión a sus 120 empleados: «Hubo un momento de silencio atónito. Algunos se miraban entre sí, algunos se quedaron boquiabiertos, y de repente alguien me pidió que repitiera lo que dije. Entonces el equipo empezó a aplaudir, vitorear y chocar las manos. Fue un momento emotivo».

Price tomó la decisión tras leer un estudio de los profesores Angus Deaton y Daniel Kahneman, de la Universidad de Princeton, que reveló que el bienestar emocional aumenta con los ingresos hasta un límite de 75.000 dólares, a partir del cual el pago extra no afecta la felicidad. Al principio, a Price le costó entender las cifras, pero después de un tiempo se dio cuenta de que, recortando su propio salario y utilizando algunas ganancias de la empresa, podría permitírselo. A pesar de estar tan preocupado que se despertaba con pesadillas durante dos semanas, Price lo hizo.

Pero la decisión de Price es solo una gota en el océano de la desigualdad salarial. Los directores ejecutivos estadounidenses ganan, en promedio, 11,7 millones de dólares al año, 331 veces más que su empleado promedio, según Deborah Hargreaves, directora del High Pay Centre. En el Reino Unido, ahora un jefe del FTSE 100 solo necesita dos días para ganar lo mismo que un trabajador promedio se lleva a casa en un año. Los directores ejecutivos británicos han visto aumentos salariales promedio de casi un millón de libras en los últimos cinco años, en un momento en que los ingresos de todos los demás se han estancado. "Ha aumentado enormemente la desigualdad dentro de los países", dice Hargreaves, "particularmente en Estados Unidos y el Reino Unido. Conduce a una enorme polarización en la sociedad y simplemente creo que es realmente perjudicial".

La desigualdad en la escala salarial se ha ido acumulando durante varias décadas, según el profesor Alexander Pepper, de la London School of Economics. Fue en la década de los ochenta cuando varios factores se combinaron por primera vez para impulsar el aumento de la remuneración de los ejecutivos. Irónicamente, muchos de ellos, como las normas sobre mayor transparencia, buscaban el efecto contrario. En cambio, según Pepper, una mayor transparencia provocó un efecto de "yo también", en el que los ejecutivos observaban a otros directores ejecutivos que obtenían salarios más altos por el mismo puesto y exigían aumentos salariales para sí mismos. Otro factor fue el aumento de la remuneración basada en el rendimiento en forma de acciones y planes de incentivos a largo plazo. "Para compensarte por el hecho de que vas a recibir algo que no es dinero en efectivo y que lo recibirás más adelante", explica Pepper, "tengo que darte mucho más". Otra causa es el llamado "dilema del prisionero", en el que los comités de remuneración, al no querer atraer a directores ejecutivos por debajo de la media, se ven continuamente tentados a pagar ligeramente por encima de la media, una medida que todos los demás repiten, creando así un efecto multiplicador.

Pero ¿se puede hacer algo para poner un obstáculo al proceso?

¿Acaso el ejemplo de Dan Price ofrece un modelo empresarial y ético que otros directores ejecutivos pueden seguir? El propio Price lo cree así, convencido de que liberar a los empleados de las preocupaciones económicas les permite concentrarse mejor en su trabajo.

“No buscaba incentivos”, dice, “sino que quería que la gente diera rienda suelta a su pasión y siguiera sirviendo a nuestros clientes sin distraerse con preocupaciones”. Señala otros ejemplos recientes, como el de un ejecutivo de Florida que, inspirado por el ejemplo de Price, ofreció un aumento salarial generalizado del 30 al 50 por ciento. Otro era un cliente de Gravity Payments, a quien le ahorraron $7,000 en procesamiento. “En lugar de quedarse con esos ahorros, decidió usar ese dinero y parte de sus ganancias para aumentar el salario de todos en su empresa”, dice Price.

Deborah Hargreaves es menos optimista respecto de que muchos directores ejecutivos sigan el ejemplo, pero sí cree que las políticas de remuneración ética tienen un claro sentido comercial.

Los lugares de trabajo con ratios salariales más bajos tienen menos incidentes de absentismo, malestar laboral y estrés laboral, por lo que trabajan de forma más eficiente. Hargreaves cita ejemplos como John Lewis, que tiene un ratio salarial máximo de 75:1 y es conocido por la motivación de su personal. Un informe encargado por John Lewis Partnership muestra que las empresas propiedad de sus empleados, como la suya, que tienen una escala salarial inherentemente más justa, son más resilientes y han superado al resto del mercado durante la recesión económica.

Hargreaves cree que es necesario eliminar la remuneración basada en el rendimiento para los directores ejecutivos, sustituyendo los incentivos basados ​​en acciones por bonificaciones en efectivo y eliminando por completo los planes de incentivos a largo plazo. También quiere una reforma de los comités de remuneración, que suelen estar compuestos por otros directores ejecutivos y altos ejecutivos. Pero también cree que se necesita un cambio cultural más amplio: «Me gustaría pensar que podrían empezar a presumir de cuánto dinero han donado en lugar de cuánto tienen».

Dan Price no considera que su ejemplo sea necesariamente la mejor decisión para todas las empresas, pero espera que inspire a otros directores ejecutivos a implementar sus propios cambios positivos. Él mismo, después de tanta preocupación, no duda de que fue la decisión correcta: «Nunca me he sentido tan feliz. Para mí, fue la mejor inversión de mi vida».