Генеральний директор, який віддавав 90% своєї зарплати своєму персоналу

Ви б віддали 90 відсотків своєї зарплати? Ден Прайс, генеральний директор Gravity Payments, зробив саме це та поділився цим зі своїм персоналом. Це похвальний крок, але чи прокладе він шлях до більшої рівності в оплаті праці?

У квітні генеральний директор американської технологічної компанії зробив щось, прецедентів якого майже немає в сучасному діловому світі. Він віддав 90 відсотків власної зарплати, щоб підняти зарплату своїх співробітників мінімум до 70 000 доларів на рік.

Ден Прайс, генеральний директор компанії Gravity Payments із Сіетла, згадує момент, коли він оголосив про рішення своїм 120 співробітникам: "Була мить приголомшеної тиші. Деякі люди дивилися один на одного, кілька щелеп відвисли, а потім хтось попросив мене повторити. Тоді команда почала аплодувати, аплодувати та ставити один одному п’ятірки. Це був емоційний момент".

Рішення Прайса було прийнято після ознайомлення з дослідженням професорів Ангуса Дітона та Деніела Канемана з Прінстонського університету, які показали, що емоційне благополуччя підвищується з доходом до граничної точки в 75 000 доларів, після чого додаткова оплата не впливає на щастя. Спочатку Прайс намагався змусити цифри працювати, але через деякий час він зрозумів, що, скоротивши власну зарплату та використавши частину прибутку компанії, він міг собі це дозволити. Незважаючи на те, що він так хвилювався, що протягом двох тижнів прокидався з «нічними жахами», Прайс пішов вперед і зробив це.

Але рішення Прайса – лише крапля в морі нерівної оплати праці. За словами Дебори Харгрівз, директора High Pay Centre, генеральні директори США в середньому заробляють 11,7 мільйона доларів на рік, що в 331 разів більше, ніж їх середній співробітник. У Великій Британії керівнику рейтингу FTSE 100 потрібно лише два дні, щоб заробити стільки ж, скільки середньостатистичний працівник отримує додому за рік. За останні п’ять років середні зарплати генеральних директорів Великобританії зросли майже на мільйон фунтів стерлінгів у той час, коли доходи всіх інших залишалися на місці. "Це суттєво збільшило нерівність усередині країн, - каже Гаргрівз, - особливо в Америці та Великобританії. Це призводить до величезної поляризації суспільства, і я вважаю, що це справді нездорово".

За словами професора Олександра Пеппера з Лондонської школи економіки, нерівність в оплаті праці зростала протягом кількох десятиліть. Саме у вісімдесятих роках кілька факторів уперше поєдналися, щоб підштовхнути зарплату керівників до небес. За іронією долі, багато з них, як і правила про більшу прозорість, мали на меті мати протилежний ефект. Натомість, за словами Пеппера, більше розголошення спричинило ефект «я теж», коли керівники дивилися на інших генеральних директорів, отримуючи більшу зарплату за ту саму роботу, і самі вимагали підвищення зарплати. Іншим фактором стало підвищення винагороди за результатами роботи у формі акцій і довгострокових планів заохочення. «Щоб компенсувати вам той факт, що ви отримаєте щось, що не є готівкою, і ви отримаєте це пізніше, — пояснює Пеппер, — я маю дати вам цього набагато більше». Іншою причиною є так звана «дилема ув’язнених», коли комітети з питань винагороди, не бажаючи залучати керівників із посадами нижче середнього, постійно відчувають спокусу платити трохи більше середнього – це крок, який повторюють усі інші, таким чином створюючи різкий ефект.

Але чи можна щось зробити, щоб кинути гайковий ключ у тріскачку?

Чи є приклад Дена Прайса бізнес-етичною моделлю, яку можуть наслідувати інші генеральні директори? Так вважає і сам Прайс, вважаючи, що звільнення співробітників від грошових турбот дозволяє їм краще зосередитися на роботі.

«Я не шукав батога й пряника, — каже він, — але хотів дати людям змогу вивільнити свою пристрасть і продовжувати обслуговувати наших клієнтів, не відволікаючись на хвилювання». Він вказує на інші недавні приклади, зокрема керівника у Флориді, який надихнувся прикладом Прайса, щоб дати 30-50-відсоткове підвищення за всіма напрямками. Інший був клієнтом Gravity Payments, якому вони заощадили 7000 доларів на обробці. «Замість того, щоб зберегти ці заощадження, він вирішив взяти ці гроші та частину власних прибутків і підвищити зарплату всім у своїй компанії», — каже Прайс.

Дебора Харгрівз менш оптимістично дивиться на те, що багато керівників підуть цьому прикладу, але вона вважає, що в етичній політиці оплати праці є сенс для бізнесу.

«На робочих місцях з нижчим коефіцієнтом оплати праці менше випадків прогулів, виробничих заворушень і стресу на роботі, тому вони працюють ефективніше». Харгрівз наводить такі приклади, як Джон Льюїс, який має максимальне співвідношення зарплати 75:1 і який добре відомий своїм моральним духом персоналу. Доповідь, підготовлена ​​на замовлення John Lewis Partnership, показує, що фірми, якими володіють працівники, як і вони, які за своєю суттю мають більш справедливу шкалу оплати праці, є більш стійкими та перевершують решту ринку під час економічного спаду.

Харгрівз вважає, що нам потрібно скасувати оплату за результатами діяльності для генеральних директорів, замінивши заохочення на основі акцій грошовими бонусами та повністю скасувавши довгострокові плани заохочення. Вона також хоче побачити реформу комітетів з винагород, які самі часто складаються з інших генеральних директорів і топ-менеджерів. Але вона також вважає, що для цього потрібні ширші культурні зміни: «Я хотіла б думати, що ви можете почати хвалитися тим, скільки грошей ви віддали, а не тим, скільки у вас є».

Ден Прайс не вважає свій приклад найкращим рішенням для кожної компанії, але він сподівається, що він надихне інших генеральних директорів зробити власні зміни на краще. Для себе, після всіх хвилювань, він не сумнівається, що це було правильне рішення: "Це було найщасливіше, що я коли-небудь відчував. Для мене це були найкращі гроші, які я коли-небудь витрачав".