A vezérigazgató, Aki fizetésének 90%-át munkatársainak Adta

Kiadnád a fizetésed 90 százalékát? Dan Price, a Gravity Payments vezérigazgatója éppen ezt tette, és megosztotta munkatársaival. Dicséretes lépés, de vajon kikövezi az utat a szélesebb körű fizetési egyenlőség felé?

Áprilisban egy amerikai technológiai vállalat vezérigazgatója olyasmit tett, amire alig volt példa a modern üzleti világban. Saját fizetésének 90 százalékát odaadta, hogy az alkalmazottak fizetését minimum évi 70 000 dollárra emelje.

Dan Price, a seattle-i székhelyű Gravity Payments vezérigazgatója így emlékszik vissza arra a pillanatra, amikor bejelentette döntését 120 fős munkatársának: "Egy pillanatig döbbent csend következett. Néhányan egymásra néztek, néhány állkapocs leesett, majd valaki megkért, hogy ismételjem meg magam. Aztán a csapat tapsolni, éljenezni kezdett, és érzelmes ötösöket adtak egymásnak."

Price azután döntött, hogy elolvasta Angus Deaton és Daniel Kahneman, a Princetoni Egyetem professzorainak tanulmányát, amely szerint az érzelmi jólét 75 000 dolláros küszöbértékig nő a jövedelemmel, ami után a többletfizetés nincs hatással a boldogságra. Price eleinte küszködött, hogy működjenek a számok, de egy idő után rájött, hogy saját fizetésének csökkentésével és némi vállalati nyereség felhasználásával megengedheti magának. Annak ellenére, hogy annyira aggódott, hogy két hétig „éjszakai rémületekre” ébredt, Price előre ment, és megtette.

Price döntése azonban csak csepp az egyenlőtlen fizetések tengerében. Deborah Hargreaves, a High Pay Center igazgatója szerint az amerikai vezérigazgatók átlagosan 11,7 millió dollárt keresnek évente, ami 331-szer többet, mint átlagos alkalmazottjuk. Az Egyesült Királyságban egy FTSE 100 főnöknek mindössze két napba telik, hogy ugyanannyit keressen, mint amennyit egy átlagos munkavállaló hazavisz egy év alatt. Az Egyesült Királyság vezérigazgatóinak átlagos fizetése közel egymillió fonttal nőtt az elmúlt öt évben, miközben mindenki más jövedelme stagnált. "Ez nagymértékben növelte az országokon belüli egyenlőtlenségeket" - mondja Hargreaves - "különösen Amerikában és az Egyesült Királyságban. Hatalmas polarizációhoz vezet a társadalomban, és szerintem ez valóban egészségtelen."

Alexander Pepper, a London School of Economics professzora szerint évtizedek óta kialakul a fizetési egyenlőtlenség. A nyolcvanas években történt, hogy több tényező együttesen először lendítette a vezetők fizetését az ég felé. Ironikus módon sok közülük, mint például a nagyobb átláthatóságra vonatkozó szabályok, ellenkező hatást kívántak elérni. Ehelyett Pepper szerint a nagyobb nyilvánosságra hozatal „én is” hatást váltott ki, amikor a vezetők más vezérigazgatókra néztek, magasabb fizetést kaptak ugyanazért a munkáért, és maguk is fizetésemelést követeltek. Egy másik tényező volt a teljesítménybér növekedése részvények és hosszú távú ösztönző programok formájában. „Annak érdekében, hogy kárpótoljam azért, hogy olyasmit kap, ami nem készpénz, és később megkapja” – magyarázza Pepper –, „sokkal többet kell adnom belőle.” További ok az úgynevezett „fogolydilemma”, ahol a javadalmazási bizottságok, nem akarva az átlag alatti vezérigazgatókat magukhoz vonzani, folyamatosan kísértést keltenek, hogy valamivel az átlag felett fizessenek – ezt a lépést mindenki más is visszhangozta, és így kicsapó hatást kelt.

De lehet bármit tenni azért, hogy egy kulcsot dobjunk a racsniba?

Dan Price példája olyan üzleti és etikai modellt biztosít, amelyet más vezérigazgatók követhetnek? Price maga is így gondolja, mert úgy véli, hogy az alkalmazottak pénzgondjaitól való megszabadítása lehetővé teszi számukra, hogy jobban a munkájukra összpontosítsanak.

„Nem répát és botot kerestem – mondja –, hanem lehetővé akartam tenni az embereknek, hogy szabadjára engedjék szenvedélyüket, és továbbra is szolgálják ügyfeleinket, és ne tereljék el őket az aggodalom.” Más közelmúltbeli példákra is rámutat, köztük egy floridai ügyvezetőre, akit Price példája inspirált arra, hogy 30-50 százalékos emelést adjon az egész fórumon. Egy másik a Gravity Payments ügyfele volt, aki 7000 dollárt spórolt meg a feldolgozáson. „Ahelyett, hogy megtartotta volna ezeket a megtakarításokat, úgy döntött, elveszi ezt a pénzt és a saját nyereségének egy részét, és a cégében mindenkinek fizetésemelést ad” – mondja Price.

Deborah Hargreaves kevésbé optimista azzal kapcsolatban, hogy sok vezérigazgató követi a példáját, de úgy gondolja, hogy az etikus fizetési politikáknak egyértelmű üzleti értelme van.

„Az alacsonyabb fizetési arányú munkahelyeken kevesebb a hiányzás, az ipari nyugtalanság és a munkahelyi stressz, így hatékonyabban dolgoznak.” Hargreaves olyan példákra mutat rá, mint John Lewis, amelynek maximális fizetési aránya 75:1, és amely jól ismert személyzeti moráljáról. A John Lewis Partnership által készített jelentés azt mutatja, hogy a hozzájuk hasonló munkavállalói tulajdonú cégek, amelyek eleve igazságosabb fizetési skálával rendelkeznek, rugalmasabbak, és a gazdasági visszaesés során felülmúlták a piac többi részét.

Hargreaves úgy véli, hogy meg kell szüntetni a vezérigazgatók teljesítményfüggő fizetését, a részvényalapú ösztönzőket készpénzbónuszokkal kell felváltani, és teljesen el kell vetnünk a hosszú távú ösztönzőket. A javadalmazási bizottságok reformját is szeretné látni, amelyek maguk is gyakran más vezérigazgatókból és felsővezetőkből állnak. De azt is hiszi, hogy ehhez szélesebb körű kulturális változásra van szükség: „Szeretnék arra gondolni, hogy elkezdhet dicsekedni azzal, hogy mennyi pénzt adott el, nem pedig, hogy mennyit kapott.”

Dan Price nem látja, hogy az ő példája feltétlenül a legjobb döntés minden vállalat számára, de reméli, hogy ez ösztönözni fogja a többi vezérigazgatót, hogy saját maguk hajtsák végre a jobb változtatásokat. A sok aggodalom után nem kétséges, hogy ez a helyes döntés volt: "Ez volt a legboldogabb, amit valaha éreztem. Számomra ez volt a legjobb pénz, amit valaha elköltöttem."