VD:n Som Gav 90 % Av Sin lön Till Sin Personal

Skulle du ge bort 90 procent av din lön? Dan Price, vd för Gravity Payments, gjorde just det och delade det med sin personal. Det är ett lovvärt drag, men kommer det att bana väg för bredare lönejämlikhet?

I april gjorde VD:n för ett amerikanskt teknikföretag något med knappt några prejudikat i den moderna affärsvärlden. Han gav bort 90 procent av sin egen lön för att höja lönerna för sina anställda till minst 70 000 USD per år.

Dan Price, VD för Seattle-baserade Gravity Payments, minns ögonblicket när han tillkännagav beslutet för sina 120 anställda: "Det var ett ögonblick av häpnadsväckande tystnad. Vissa människor såg sig omkring på varandra, några käftar hade tappats, och sedan bad någon mig faktiskt att upprepa mig själv. Sedan började teamet klappa, jubla och ge varandra high fives. Det var ett känslosamt ögonblick."

Prices beslut kom efter att ha läst en studie av professorerna Angus Deaton och Daniel Kahneman från Princeton University, som fann att känslomässigt välbefinnande ökar med inkomster upp till en gräns på $75 000 dollar, varefter extra lön inte har någon effekt på lyckan. Till en början kämpade Price för att få siffrorna att fungera, men efter ett tag insåg han att han hade råd med det genom att sänka sin egen lön och använda lite företagsvinster. Trots att han var så orolig att han vaknade med "nattskräck" i två veckor, gick Price vidare och gjorde det.

Men Prices beslut är bara en droppe i havet av ojämlika löner. Amerikanska VD:ar tjänar i genomsnitt 11,7 miljoner dollar per år, 331 gånger mer än deras genomsnittliga anställd, enligt Deborah Hargreaves, chef för High Pay Centre. I Storbritannien tar det nu en FTSE 100-chef bara två dagar att tjäna samma summa som en genomsnittlig arbetare tar hem på ett år. Storbritanniens vd:ar har sett genomsnittliga löneökningar på nästan en miljon pund under de senaste fem åren i en tid då alla andras inkomster har stagnerat. "Det har ökat ojämlikheten inom länder enormt", säger Hargreaves, "särskilt i Amerika och Storbritannien. Det leder till en enorm polarisering i samhället och jag tycker bara att det är riktigt ohälsosamt."

Ojämlikhet i löneskala har byggts upp i flera decennier enligt professor Alexander Pepper vid London School of Economics. Det var på åttiotalet som flera faktorer först kombinerades för att driva chefslönerna på sin resa mot himlen. Ironiskt nog var många av dem, liksom regler om större transparens, avsedda att ha motsatt effekt. Istället, enligt Pepper, orsakade större avslöjande en "me too"-effekt där chefer tittade på andra vd:ar, fick högre lön för samma jobb och krävde lönehöjningar själva. En annan faktor var ökningen av prestationsrelaterade löner i form av aktier och långsiktiga incitamentsprogram. "För att kompensera dig för det faktum att du kommer att få något som inte är kontanter och du kommer att få det senare," förklarar Pepper, "måste jag ge dig mycket mer av det." En ytterligare orsak är det så kallade "fångarnas dilemmat" där ersättningskommittéer, som inte vill attrahera vd:ar under genomsnittet, ständigt frestas att betala något över genomsnittet – ett drag som upprepas av alla andra, vilket skapar en häpnadsväckande effekt.

Men kan man göra något för att få en skiftnyckel i spärrhaken?

Ger Dan Prices exempel en affärsmässig och etisk modell som andra VD:ar kan följa? Det tycker Price själv och tror att befria anställda från pengarbekymmer gör det möjligt för dem att bättre fokusera på sitt arbete.

"Jag letade inte efter en morot och en pinne", säger han, "men jag ville låta människor släppa lös sin passion och fortsätta att tjäna våra kunder och inte bli distraherade av oro." Han pekar på andra nya exempel, inklusive en chef i Florida som inspirerades av Prices exempel att ge en höjning på 30-50 procent över hela linjen. En annan var en kund till Gravity Payments, som de sparade $7 000 på bearbetning. "Istället för att behålla dessa besparingar bestämde han sig för att ta de pengarna och en del av sin egen vinst och ge alla i hans företag en löneförhöjning", säger Price.

Deborah Hargreaves är mindre optimistisk om att många VD:ar följer efter, men hon tror att det finns en tydlig affärsmässig mening med etiska lönepolicyer.

"Arbetsplatser med lägre lönekvoter har färre fall av frånvaro, industriell oro och stress på jobbet, så de arbetar mer effektivt." Hargreaves pekar på exempel som John Lewis som har en maximal lönekvot på 75:1 och som är välkänd för sin personalmoral. En rapport beställd av John Lewis Partnership visar att anställdaägda företag som dem själva, som har en i sig mer rättvis löneskala, är mer motståndskraftiga och har presterat bättre än resten av marknaden under den ekonomiska nedgången.

Hargreaves anser att vi måste avsluta prestationsrelaterade löner för VD:ar, ersätta aktiebaserade incitament med kontantbonusar och avskaffa långsiktiga incitamentsplaner helt och hållet. Hon vill också se reformer av ersättningsutskotten, som själva ofta består av andra vd:ar och högsta chefer. Men hon tror också att det behövs en bredare kulturell förändring: "Vad jag skulle vilja tro är att du kan börja skryta om hur mycket pengar du har gett bort snarare än hur mycket du har."

Dan Price ser inte hans exempel som nödvändigtvis det bästa beslutet för varje företag, men han hoppas att det kommer att inspirera andra VD:ar att göra sina egna förändringar till det bättre. För sig själv, efter all oro, tvivlar han inte på att det var rätt beslut: "Det var det lyckligaste jag någonsin känt. För mig var det de bästa pengarna jag någonsin har spenderat."