Le Pdg Qui a donné 90 % De Son Salaire à Ses employés

Donneriez-vous 90 % de votre salaire ? Dan Price, PDG de Gravity Payments, l'a fait et l'a partagé avec ses collaborateurs. C'est une initiative louable, mais ouvrira-t-elle la voie à une plus grande égalité salariale ?

En avril, le PDG d'une entreprise technologique américaine a fait quelque chose de peu commun dans le monde des affaires moderne : il a donné 90 % de son propre salaire pour porter les salaires de ses employés à un minimum de 70 000 dollars par an.

Dan Price, PDG de Gravity Payments, une entreprise basée à Seattle, se souvient du moment où il a annoncé la décision à ses 120 employés : « Il y a eu un moment de silence stupéfait. Certains se sont regardés, certains sont restés bouche bée, et puis quelqu'un m'a demandé de répéter. Puis l'équipe a commencé à applaudir, à s'encourager et à se taper dans la main. C'était un moment émouvant. »

La décision de Price a été prise après la lecture d'une étude des professeurs Angus Deaton et Daniel Kahneman de l'Université de Princeton, qui a révélé que le bien-être émotionnel augmente avec le revenu jusqu'à un seuil de 75 000 dollars, au-delà duquel un salaire supplémentaire n'a plus d'effet sur le bonheur. Au début, Price a eu du mal à faire le calcul, mais au bout d'un moment, il a réalisé qu'en réduisant son propre salaire et en utilisant une partie des bénéfices de l'entreprise, il pouvait se le permettre. Malgré une telle inquiétude qu'il s'est réveillé avec des « terreurs nocturnes » pendant deux semaines, Price a décidé de passer à l'action.

Mais la décision de Price n'est qu'une goutte d'eau dans l'océan des inégalités salariales. Les PDG américains gagnent en moyenne 11,7 millions de dollars par an, soit 331 fois plus que leur employé moyen, selon Deborah Hargreaves, directrice du High Pay Centre. Au Royaume-Uni, il suffit désormais de deux jours à un dirigeant d'une entreprise du FTSE 100 pour gagner le même salaire qu'un travailleur moyen en un an. Les PDG britanniques ont vu leurs salaires augmenter en moyenne de près d'un million de livres sterling au cours des cinq dernières années, alors que les revenus de tous les autres stagnaient. « Cela a considérablement accru les inégalités au sein des pays », explique Hargreaves, « en particulier aux États-Unis et au Royaume-Uni. Cela entraîne une forte polarisation de la société et je pense que c'est vraiment malsain. »

Selon le professeur Alexander Pepper de la London School of Economics, les inégalités salariales se creusent depuis plusieurs décennies. C'est dans les années 1980 que plusieurs facteurs se sont conjugués pour la première fois et ont propulsé la rémunération des dirigeants vers une hausse vertigineuse. Ironiquement, nombre d'entre eux, comme les règles de transparence accrue, étaient censés avoir l'effet inverse. Au contraire, selon Pepper, une plus grande transparence a provoqué un effet « moi aussi », les dirigeants observant les autres PDG mieux rémunérés pour le même poste et exigeant eux-mêmes des augmentations. Un autre facteur a été l'augmentation de la rémunération liée à la performance sous forme d'actions et de plans d'intéressement à long terme. « Pour compenser le fait que vous allez recevoir quelque chose qui n'est pas en espèces et que vous l'obtiendrez plus tard », explique Pepper, « je dois vous en donner beaucoup plus. » Une autre cause est le « dilemme du prisonnier », où les comités de rémunération, ne voulant pas attirer des PDG en dessous de la moyenne, sont constamment tentés de payer légèrement au-dessus de la moyenne – une tendance reprise par tous les autres, créant ainsi un effet d'entraînement.

Mais peut-on faire quelque chose pour remettre les pendules à l’heure ?

L'exemple de Dan Price constitue-t-il un modèle commercial et éthique que d'autres PDG pourraient suivre ? Price lui-même le pense, convaincu que libérer les employés des soucis financiers leur permet de mieux se concentrer sur leur travail.

« Je ne cherchais pas la carotte et le bâton », explique-t-il, « mais je voulais permettre aux gens de laisser libre cours à leur passion et de continuer à servir nos clients sans se laisser distraire par l'inquiétude. » Il cite d'autres exemples récents, notamment celui d'un cadre en Floride qui, inspiré par l'exemple de Price, a accordé une augmentation de 30 à 50 % à tous les employés. Un autre client de Gravity Payments a économisé 7 000 $ sur les frais de traitement. « Au lieu de conserver ces économies, il a décidé de les utiliser, ainsi qu'une partie de ses propres bénéfices, pour accorder une augmentation à tous les employés de son entreprise », explique Price.

Deborah Hargreaves est moins optimiste quant à la possibilité que de nombreux PDG suivent le même exemple, mais elle pense qu'il est clairement logique d'adopter des politiques de rémunération éthiques.

« Les entreprises dont le ratio de rémunération est plus faible connaissent moins d'absentéisme, de conflits sociaux et de stress au travail, ce qui les rend plus efficaces. » Hargreaves cite l'exemple de John Lewis, dont le ratio de rémunération maximal est de 75:1 et qui est réputé pour le moral de ses employés. Un rapport commandé par le John Lewis Partnership montre que les entreprises détenues par leurs salariés, comme la leur, qui bénéficient d'une échelle de rémunération intrinsèquement plus juste, sont plus résilientes et ont surperformé le reste du marché pendant la crise économique.

Hargreaves estime qu'il faut mettre fin à la rémunération liée à la performance des PDG, remplacer les incitations en actions par des primes en espèces et supprimer complètement les plans d'intéressement à long terme. Elle souhaite également une réforme des comités de rémunération, souvent composés d'autres PDG et cadres supérieurs. Mais elle estime aussi qu'un changement culturel plus large est nécessaire : « J'aimerais croire que l'on pourrait commencer à se vanter de l'argent que l'on a donné plutôt que de celui que l'on a reçu. »

Dan Price ne considère pas son exemple comme la meilleure décision pour toutes les entreprises, mais il espère qu'il inspirera d'autres PDG à opérer leurs propres changements pour le mieux. Pour lui, après toutes ces inquiétudes, il est convaincu que c'était la bonne décision : « Je n'ai jamais été aussi heureux. Pour moi, c'est le meilleur investissement que j'aie jamais fait. »